CC BY
535
МАРКЕТИ НГ, ЭКОНОМИКА РЕКЛАМЫ
Современные подходы к формированию оптимальной структуры товарного ассортимента торговой организации
Статья содержит современные подходы к формированию оптимальной структуры товарного ассортимента торговой организации. Особое внимание уделено возможности применения современных методов формирования оптимальной структуры товарного ассортимента в российской действительности.
Ключевые слова: ассортимент, оптимальная структура, ка-тегорийный менеджмент, торговая сеть, торговая организация, управление.
Глобализация и интеграция торговых отношений подразумевает оперативное внедрение новых технологий во все области и сферы хозяйственной деятельности. Это касается также и ассортиментной политики торговой организации. Особое значение приобретает возможность предвидения предпочтений потенциальных (на стадии открытия предприятия) и реальных (на стадии функционирования предприятия) потребителей. В условиях жесткой конкурентной борьбы качественная оптимизация ассортимента торговой организации обеспечивает успешную работу предприятия и увеличение рентабельности продаж.
Современные методы и подходы к формированию оптимальной структуры товарного ассортимента торговой организации весьма разнообразны, однако наиболее известные из них можно структурировать и объединить по степени их применения к торговой организации.
На каждой стадии функционирования организации применимы различные методы и подходы к оптимизации структуры ее товарного ассортимента. Условно разделим периоды функционирования организации на три: открытие организации, развитие деятельности и стадия активной работы организации. Период угасания деятельности (спада) выделять не будем, так как на этой стадии нет смысла оптимизации структуры товарного ассортимента.
© Прокопчук А.А., 2011
А.А. Прокопчук
На стадии открытия организации целесообразно внедрить основы ка-тегорийного менеджмента. В процессе развития деятельности применимо построение ассортиментной матрицы, а на стадии активной работы организации — ролевой анализ категории. Рассмотрим эти методы и подходы более подробно.
Вопросы стратегического развития категорийного менеджмента рассматривались зарубежными авторами А. Велхоффом, Ж.-Е. Массоем, С. Белда, Е. Портером, Дж. Фурди и др. Однако эти исследования не могут адекватно использоваться в российской теории и практике, поскольку не отражают российскую специфику и менталитет [4, с. 21]. Зато вопрос внедрения категорийного менеджмента как структуры торгового предприятия является еще недостаточно изученным отечественными учеными. Также отсутствуют комплексные представления о категорийном менеджменте как об эффективном инструменте для развития торговых сетей.
Категорийный менеджмент (Category Management) — это подход к совершенствованию работы розничных компаний и их ключевых поставщиков, разработанный в начале 1990-х годов международной консалтинговой компанией The Partnering Group (TPG) [5, с. 24]. Подход получил известность и на практике реализован большим количеством компаний в разных странах мира.
В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория (category) включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя. Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей [9, с. 44]. Для этого в каждой категории осуществляется последовательность действий, что представляет собой процесс категорийного менеджмента.
Видение категорийного менеджмента предполагает [7, с. 92—93]:
1) Наличие единого центра принятия решений и ответственности на всех этапах движения товаров от склада поставщика к тележке покупателя: наполнение ассортиментной матрицы, ценообразование, стимулирование сбыта и мерчендайзинг.
2) Клиентоориентированность бизнеса. Категорийный менеджер при принятии решений всегда ставит себя на место покупателя. Будет ли покупателю интересно, выгодно и удобно от реализации его решений?
Одно определение предмета категорийного менеджмента несет за собой коренное изменение действующей организационной структуры, штатных расписаний подразделений и должностных обязанностей персонала. В свою очередь, это вызовет, как минимум, пересмотр системы мотивации.
Ассортиментная матрица — это полный перечень всех товарных позиций, утвержденных для продажи в конкретном магазине на определен-
ный период времени с учетом требований ассортиментной политики вашей компании и особенностей формата и расположения магазина [6].
Построение матрицы нужно любой компании вне зависимости от того, какая у компании организационная структура [10].
Чтобы построить грамотную ассортиментную матрицу, нужно проделать следующие шаги [7, с. 124—125]:
1. Определить формат организации и ее основную концепцию и позиционирование (что и как мы будем продавать). Требования к формату (площадь магазина, магазин самообслуживания или торговля через прилавок, минимаркет, супермаркет, дискаунтер или бутик, и тому подобное). Какова специфика региона или города (город с развитой инфраструктурой, промышленный, город-порт или областной центр, столица региона или окраина). Каковы особенности местоположения (спальный район, в центре города, возле оживленной трассы, рядом рынок и так далее).
2. Изучить покупательский спрос, провести сегментирование покупателей (кому мы будем это продавать, кто наш основной потребитель — возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов).
3. Изучить ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают, кто из других сетей еще собирается присоединиться).
4. Принять решение о товарах, которые будут продаваться в магазине и об уровне цен на эти товары. На данном этапе уместно начать подбор поставщиков, которые могут удовлетворять нашим ожиданиям в отношении цен, качества товара и регулярности поставок.
5. Углубить товарный классификатор, изучив каждую категорию и выделив в ней подкатегории (на одном или нескольких уровнях) и товарные позиции в каждой подкатегории.
6. Проанализировать сбалансированность ассортимента по количеству категорий и соотношению товарных позиций.
7. После окончательного решения о том, что в нашем ассортименте находятся те или иные категории, товарные позиции, уже следует составлять матрицу.
Результатом такой работы и явится собственно ассортиментная матрица, содержащая в себе информацию о товаре и поставщиках. В матрице могут присутствовать следующие данные [2, с. 28—29]:
• бренды;
• свойства товара и расфасовка;
• поставщики и условия работы с ними (кредит, предоплата);
• об упаковке товара (палетта, картон, коробки, мешки) и количестве единиц в упаковке;
• вес изделия или вес упаковки (вес нетто/брутто);
• имя менеджера, ведущего категорию;
• входит ли в ассортиментный минимум;
• таможенные и другие коды;
• магазину какого формата соответствует данный магазин (торговая организация).
Ролевой анализ — это основной метод анализа, используемый для оценки устойчивости и конкурентоспособности категории [8, с. 84].
РБК-анализ проводится как по категориям, так и по группам однородных товаров (видам, брендам и пр.). Динамика РБК отражает ротацию ассортимента в категории.
I. На первом этапе анализа оценивается «устойчивость» и «достаточность» ассортимента. Известно, что для формирования максимального товарооборота и прибыли, в категории должны присутствовать товары шести основных ролей [8, с. 85—87]:
1) Генераторы потока — марочные, брендовые товары; хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя. Поскольку эти товары представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в продажных ценах. Соответственно, наценка на эти товары устанавливается на уровне «средняя» или «чуть ниже средней» по рынку. Основная задача генераторов потока — формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока — высокий и выше среднего в категории.
2) Генераторы наличности — менее известные, возможно, не брендовые товары, являющиеся аналогами «генераторов потока». Розничные цены у генератора наличности чуть ниже, чем у генератора потока; зато наценка — значительно выше. Задача менеджера — поднять продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше.
3) Генераторы покупки — весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары. Генераторы покупки имеют наценку «выше среднего» по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества строк в чеке.
4) Генераторы прибыли — товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работают большинство генераторов в категории.
5) Генератор(ы) имиджа — товары, позволяющие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Могут иметь следующие характеристики:
• максимальная наценка, незначительные объемы продаж (редкие, эксклюзивные товары); присутствуют в ассортименте супермаркета.
• минимальная наценка, значительные объемы продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); присутствуют в ассортименте дискаунтера.
6) Защитник — товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже в условиях агрессивной ассортиментной политики конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объемам продаж.
На втором этапе анализа оценивается площадь фигуры по РБК-анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об изменении объемов продаж генераторов категории, торговой наценке на генераторы категории, а также появлении новых генераторов, то есть ротации ассортимента. Большинство изменений площади фигуры по РБК-анализу (рисунок 1) связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Менеджер либо сразу вводит в категорию товар-лидер с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.
Наценка
Рисунок 1. Фигура РБК-анализа [3, с.44]
Но, поскольку полки магазинов не «резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиций (нижний левый угол по РБК-анализу).
Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товарооборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и за счет оптимизации структуры ассортимента [1, с. 26].
Современные подходы и методы формирования оптимальной структуры ассортимента торговой организации, разработанные западными учеными, вполне применимы к российским реалиям. Современная экономика
России, направленная на интеграцию в европейское сообщество, постепенно адаптируется к западным разработкам и технологиям, хотя ни одна из них не применима к российским реалиям в чистом виде.
В данной статье нашли свое практическое обоснование три основных подхода к формированию оптимальной структуры товарного ассортимента торговой организации: внедрение категорийного менеджмента, построение ассортиментной матрицы и РБК-анализ. Все они актуальны на разных стадиях работы предприятия. Стоит уточнить, что к одной и той же организации лучше применить все три подхода: это обеспечит качественный и систематический анализ и оценку структуры ассортимента. Также в современной организации не обойтись без автоматизации процессов анализа — этого требует и формирование оптимальной структуры ассортимента.
Литература
1. Балакирев С.В. Категорийный менеджмент в качестве современного подхода к управлению товарным ассортиментом // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №5.
2. Бузукова Е.А. Управление магазином: построение ассортиментной матрицы // Периодическое издание Консалтинговой группы «Супер-розница». — 2010. — №2.
3. Гурова Н. Новая технология управления: категорийный менеджмент // Корпоративные системы. — 2003. — №37 (403).
4. Кандалинцев В. Финансовый вес категории // Новости торговли. — 2003. — № 12.
5. Михаил Гонский. Внедрение системы категорийного менеджмента в розничных торговых сетях // Периодическое издание «Лаборатории ри-тейла». — 2010. — №4.
6. Немков В.А. Формироваие ассортиментной политики в системе обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия. Дисс. канд. эконом, наук / В.А. Немков. — Тюмень, 2003.
7. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. — СПб.: Питер, 2005.
8. Снегирева В.А. Ролевой анализ ассортимента // Материалы профессионального семинара «Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент». — 2010.
9. Терещенко К. Категорийный менеджмент: от понимания к практике // Мое Дело. — 2005. — № 1 (64).
10. Харькова Т.В. Инструменты и методы формирования ассортиментной политики производственного предприятия: автореф. дисс. канд. эконом, наук / Т.В. Харькова. — Белгород, 2007.
