CC BY
223
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
Современная технологическая революция и новые возможности инновационного развития «догоняющих» стран
О. Г. Голиченко,
д. э. н., главный научный сотрудник Центрального экономико-математического института РАН (ЦЭМИ РАН),
профессор МФТИ, профессор РосНоу
e-mail: golichenko@rambler.ru
В результате технологической революции исчезли многие благоприятные для «догоняющего» развития возможности, приносившие ранее зримые «экономические плоды». На смену закрытой и линейной модели инноваций приходит нелинейная инновационная модель, в основе которой лежит работа в открытой сети. Фрагментация цепей создания добавленной стоимости создает для развивающихся стран возможность не следовать
в фарватере исчерпавшей себя прежней технологической траектории, а использовать преимущество догоняющего развития, применяя новейшие технологические достижения. В работе раскрыты возможности для развивающейся страны встраиваться в глобальные цепи создания добавленной стоимости уже на ранних стадиях инновационного развития компании и получить доступ к новейшим технологиям.
Ключевые слова: технологическая революция, имитационная ловушка, открытые инновации, цепи создания добавленной стоимости.
В последние десять лет в российской управленческой и научной среде ведутся оживленные дискуссии о необходимости преодоления технологического разрыва с развитыми странами путем перехода на инновационный путь развития. Осознание необходимости этого перехода на уровне государственного управления воплощается в ряде принятых в последние годы документов. Реализация мер, принятых в этих документах, казалось бы, привела к вполне ощутимым результатам. Достаточно сказать, что с 2003 по 2006 гг. наблюдается значительный рост элементов инновационной инфраструктуры. В результате к настоящему времени в России уже зарегистрировано более 80 технопарков, еще больше стало инновационно-технологических центров. Кроме того, имеется более 100 центров трансфера технологий, около 10 национальных инновационно-аналитических центров, 86 центров научно-технической информации, 62 бизнес-инкубаторов, 15 центров инновационного консалтинга и т. д.
Но, несмотря на принимаемые усилия, сегодня нельзя утверждать, что Россия встала на путь инновационного развития. Об этом свидетельствуют следующие факты. Доля инновационных предприятий достаточно стабильна и в последние 10 лет находится в пределах 9-10% от общей популяции предприятий. По-прежнему, невысока доля инновационной продукции в отгруженной продукции инновационных предприятий. Более
того, начиная с 2005 г. началось падение этой доли: если в 2005 г. она составляла 12,4%, то уже в 2007 г. — 10,4% (в 2003 г. ее значение было равно 11%).
Топтание на месте порождает сомнения в правильности избранного пути инновационного развития. Поэтому недаром появляются предложения по смене ориентиров экономической политики. Одно из таких предложений прозвучало в работе (Полтерович, 2008). Сутью этого предложения являлся переход к парадигме развития, основа имитации в России уже известных инноваций. Полезность имитации, абсорбции передовых инноваций для повышения уровня технологической базы отрицать трудно. Но возникает вопрос: насколько подход, основанный лишь на доминировании имитации известных инноваций, может служить сегодня эффективным инструментом «догоняющего развития»? Чтобы ответить на него обратимся к анализу тенденций современной технологической революции, и вызванных ею сдвигов в инновационной и производственной деятельности.
1. Технологическая революция и имитационная ловушка
Надо сказать, что политика приверженности инновационному пути развития, основанному на имитации известных инноваций, с 60-х годов вплоть до
начала 90-х гг. прошлого века приносила свои плоды. Следуя ей, многие страны, в том числе страны нового индустриального развития, добились экономического процветания.
Успех имитационного пути развития во многом основывался на налаженном цикле взаимодействия между инновационным процессом и рынком. Действие цикла зиждилось на высокой эластичности спроса и оптимизация себестоимости производства на основе процессных инноваций. Данные условия обеспечивали успешное функционирование обратной связи: растущий спрос порождал у производителей стимулы бороться за дальнейшее снижение себестоимости производства, и цен, что, в свою очередь, побуждало потребителей к увеличению спроса.
Чтобы поддерживать процесс непрерывного снижения себестоимости производства, необходим соответствующий уровень качества процессных инноваций. Поэтому непрерывно должны абсорбироваться, адаптироваться и осваиваться передовые технологии преимущественно в неовеществленной форме.
В наукоемких видах деятельности продукт может иметь оригинальную, сложную закрытую архитектуру. Закрытая архитектура продукта означает, что он представляет собой ноу-хау фирмы — систему, многочисленные компоненты и связи которой не стандартизованы на межфирменном уровне.
Закрытость архитектуры продукта требует тщательного контроля стадий реализации интегрированной технологии. Чтобы осуществлять контроль, участники цепи добавленной стоимости должны быть связаны достаточно жесткими отношениями, как правило, в рамках одной вертикально интегрированной корпорации. Сам же продукт является результатом процесса весьма сложной сборки. Его новизна обеспечивается за счет инкрементальных улучшений своего или «подхваченного» продукта путем создания его новой, закрытой архитектуры на основе известных, но, может быть, несколько улучшенных компонент. Усилия фирмы по созданию подобного продукта концентрируются преимущественно на прикладной фирменной науке, поэтому инновации в рамках данной парадигмы носят, как правило, инженерный характер. Процесс создания инноваций нуждается в наличии высококвалифицированного человеческого ресурса в науке и технологиях.
Описанный механизм взаимодействия инновационного процесса и рынка был реализован в Японии. Он обеспечивал технологические преимущества страны во внешнем мире в течении достаточно долгого времени (OECD, 2005). Страна имела и имеет значительный человеческий ресурс. Достаточно сказать, что почти 20% всех исследователей стран ОЭСР сосредоточены в Японии (второе место после США). Предпринимательский сектор также не был обделен исследовательским персоналом — среди них доля выпускников третьего уровня образования значительно выше среднего, что говорит о весомом инновационном потенциале человеческого ресурса. Японские студенты традиционно занимали высокие места по результатам тестирования, в рамках программ ОЭСР PIZA, по научной грамотности.
Процветание японских компаний долгие годы зиждилось на использовании рыночных стратегий, основанных на создании процессных и инкрементальных продуктовых инноваций, направленных на разработку интегрированных архитектур закрытого типа. По сути, речь шла об активном применении следующих двух стратегий:
• стратегии абсорбции и адаптации известных технологий или их компонент, полученных вне фирмы;
• стратегии опоры на собственные силы, при реализации которой инновации носят закрытый характер и создаются за счет внутренних источников знаний.
Хотя статистические данные и свидетельствуют, что активную поддержку инновационному процессу в промышленности Японии оказывали и внешние организации, не принадлежащие к предпринимательскому сектору, инновации активно разрабатывались на основе проведения прикладных исследований и разработок в значительной мере силами самого бизнеса.
Но в начале 1990-х гг. после взрыва «экономических пузырей» ситуация значительно изменилась. Страна вошла в длительную рецессию, усредненные среднегодовые темпы роста в 1990 по 2003 гг. составили лишь 1,3%.
Наблюдался спад потребительского спроса. Кроме того, у японских фирм появились эффективные конкуренты из стран Юго-Восточной Азии, копировавшие их конкурентную стратегию, основанную на снижении издержек и инкрементальных инновациях. В результате действия этих факторов потеря эластичности спроса на высокотехнологичный продукт стала достаточно обычным явлением. Он перестал быть движущей силой ранее успешно функционировавшей обратной связи между рынком и инновационным процессом. Это снизило потребность в процессных инновациях как средства поддержания уже завоеванных конкурентных позиций фирмы. Возникла необходимость поиска новых ниш на рынке, что в еще большей степени актуализировало необходимость создания продуктовых инноваций.
К тому же набирающая силу технологическая революция привела к существенному сокращению возможностей использования инкрементальных продуктовых инноваций. Суть этой революции состояла в технологическом сдвиге к созданию продуктов открытой архитектуры. Открытая архитектура подразумевала, что она известна участникам рынка, продукт состоит из стандартизированных модулей и интерфейсов между ними.
Стандартизация и модулизация в рамках открытой архитектуры продукта вымывает прежние рыночные ниши. Разработка и введение новых стандартов архитектуры возможны только в случае их радикального улучшения и принятия всеми участниками рынка. Поэтому для инкрементальных продуктовых инноваций остается только одна ниша — совершенствовать модули архитектуры продукта.
Это, по сути, означает существенное сокращение поля деятельности для инкрементальных инноваций.
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
Рис. 1. Открытые инновации
Одной из причин технологической революции послужило развитие так называемых открытых инноваций. Даже мощные мультинациональные компании стремятся сегодня совместить внутренние сети своих подразделений, участвующих в процессах генерации, хранения, использования, абсорбции знаний, с внешними сетями, включающими фирмы, университеты и институты, связанные с внутренними подразделениями компании. Это помогает им усилить свой внутренний потенциал генерации, абсорбции и использования знаний (Castellani and Zanfei, 2007). Поэтому на смену закрытой и линейной модели инноваций приходит нелинейная инновационная модель, в основе которой лежит работа в открытой сети (Chesbrough, 2006).
Возможность возникновения такой модели появилась в силу значительного увеличения прозрачности границ для обмена потоками знаний между фирмой и внешним миром. Развитие открытых сетей вызвало мо-дулизацию технологий. В результате технологическое знание наделяется свойствами товара, подлежащего продаже. Выделение видов деятельности, активно использующих новые знания из внешних источников, в отдельные специализирующиеся производственные звенья, в свою очередь, привело к усилению открытости и модулизации инноваций. Возникла положительная обратная связь (рис. 1). Экономически выгодным и технологически возможным во многих видах деятельности становится не интеграция производственной деятельности в цепи создания добавленной стоимости, а ее разделение на фрагменты (Ernst and Luthje, 2003). Поэтому во многих высокотехнологичных видах производств происходит дезинтеграция технологии1, отказ от вертикальной интеграции своей производственной деятельности, развитие специализации в рамках открытой архитектуры, сужение ядра своей компетенции.
Таким образом, при современном уровне развития рынка и производства технологий реализация чисто имитационного пути рано или поздно заводит страну в тупик, поскольку не создаются ресурсные и институциональные основы для создания креативных и радикальных инноваций Страна оказывается в имитационной ловушке из которой не так легко выбраться.
2. Возможности инновационного развития «догоняющих» стран в условиях фрагментации цепей создания добавленной стоимости
Особую активность процессы фрагментации обрели в высокотехнологичных видах производств. В качестве примера можно привести производство компьютеров, где еще в начале 1980-х гг. доминировали вертикально интегрированные структуры: все, что касалось «компьютерного железа», включая чипы, и ПО разрабатывалось в одной крупной компании (см. рис. 2). При переходе к персональным компьютерам, в результате стандартизации компонент компьютерной техники, модулей компьютерной системы и их интерфейса, компьютер из продукта закрытой архитектуры, ноу-хау фирмы, превратился в продукт открытой стандартизированной архитектуры. Начавшийся процесс рассредоточения специальных знаний и, как следствие, вертикальной специализации сегментировал интегрированные компании в тесно взаимодействующих по горизонтали комплементарных акторов. Ужесточилась конкуренция на рынке компонент. Средством выживания в конкурентной борьбе стала специализация. В результате в 1990-е гг. произошел окончательный переход от вертикальной организации данного вида деятельности к разделению на активно взаимодействующие горизонтальные структуры (рис. 2). Микропроцессоры стал производить Intel, ПО для операционной системы — Microsoft, персональные компьютеры — специализированная промышленность.
Результатами происходящих процессов фрагментации стали следующие явления:
• расщепление продукта на части;
• исчезновение «фокальных корпораций»;
• отделение продуктовой инновации от производства;
• ускорение разработки продукта и новой технологии.
Расщепление продукта на части означает, что продукт стал собираться из частей и компонент, продавае-
Вертикально интегрированное производство компьютеров, 1980 г.
Продажи и распределение Прикладное ПО Операционная система Компьютер Чипы
IBM DEC Siemens Fujitsu ..
Горизонтальные структуры в производстве компьютеров
Продажи и распределение Розничные сети Супермаркеты Интернет Прикладное ПО
Word
.....
Word Perfect ................
DOS/Windows
OS/2 Mac Unix
1 Это, правда не означает, что полностью потеряют свое значение интегрированные технологии, они пока продолжают доминировать в некоторых видах экономической деятельности. Но в современной инноваци-онной политике следует учесть то обстоятельство, что переход к новой парадигме инновационного разви-тия уже начался, и важно не оказаться в хвосте современного технологического развития.
Compaq^Dell Packard^Bell^HP^IBMjetc.
Операционная система Компьютер
Контрактные производители ^Solectron^ SCI ^Flextronics^ ІВМ№etc.\
L L WwwwwwWwwwXwwwwxw \W \\\\\\W \ \ \ \\
Чипы
Intel Motorola
RISCs
Рис. 2. Фрагментация промышленной структуры — производство компьютеров
мых, поставляемых различными самостоятельными сегментами рынка. Контроль времени жизни продукта и технологии стал основной проблемой организации производства. В противоположность Фордизму или Тойотизму на расщепленных рынках нет «фокальных корпораций», управляющих цепью создания добавленной стоимости (ЦДС) через собственные производственные единицы. Пирамида поставщиков, управляемых сборщиком конечного продукта, заменена сетью взаимодействий различных сегментов рынка. Иерархия взаимодействия определяется способностью флагмана сети контролировать развитие технологии в ключевых сегментах рынка.
Отделение продуктовой инновации от производства приводит к тому, что имеет место сдвиг контроля рынка от фирм, занимавшихся сборкой продукта, к создателям модели продукта в неовеществленной форме. Сокращается время разработки и распространения нового продукта.
Здесь нельзя не отметить, что фрагментация коснулась только тех видов деятельности, для которых процесс стандартизации элементов архитектуры продукта приобрел решающее значение. К тому же данные процессы фрагментации и развития контрактного производства в основном касаются пока американских и европейских фирм. Большая же часть держателей брендов в электронной промышленности стран ЮгоВосточной Азии, в силу ряда причин не последовали примеру этих компаний.
Фрагментация цепей создания добавленной стоимости (в частности, отделение продуктовой инновации от производства, расщепление продукта на части, отделение продуктовой инновации от производства) создает для развивающихся стран возможность не следовать в фарватере исчерпавшей себя прежней технологической траектории, а использовать преимущество догоняющего развития, применяя новейшие технологические достижения. Сегментация и передача управленческой функции на нижние уровни сегментированной цепи в ряде высокотехнологических производствах зачастую путем формирования чисто рыночных отношений между вышестоящим звеном и независимыми участниками нижестоящего уровня иерархии цепи снижают барьеры развивающихся стран.
Для компаний и фирм, решивших максимально использовать создавшуюся ситуацию, анализ цепи создания добавленной стоимости и менеджмент производственной сети, обслуживающую выбранную цепь создания добавленной стоимости, становится стратегическим орудием для завоевания конкурентного преимущества. Для участия в цепи создания добавленной стоимости фирма должна иметь технологические возможности формирования своего ядра компетенции. При выборе ядра компетентности фирма должна увидеть свое место в разделении труда в цепи создания стоимости. Выполнение этих условий необходимо для того, чтобы компания-флагман производственной сети включила ее в состав данной сети.
Раз, попав в состав сети, фирма может извлечь значительные выгоды от ее формирования и разви-
тия. Центральным местом ее стратегии становится выращивание основанных на взаимном доверии связей как внутри звена, так и между разными звеньями цепи создания добавленной стоимости, включая производителей, поставщиков промежуточного товара, и потребителей.
Фирма, может участвовать в деятельности нескольких сетей. В рамках одной и или нескольких цепей фирмы могут, как кооперироваться, так и конкурировать между собой. Активно налаживая и используя свои гибкие кооперативные связи, а также связи с посредниками, она может обойти многих солидных конкурентов, обладающих инерционностью в менеджменте, и не способных к быстрой организационной перестройке в ответ на возникшие вызовы.
Переход к модульным сетям ведет к возрастанию роли среднего и малого бизнеса как генератора новых технологических идей, усилению взаимодействий промышленности и научно-исследовательского секторов, уменьшению глубины цепочек создания добавленной стоимости, как в рамках корпораций, так и стран за счет глобализации процессов создания стоимостной цепи.
Обратимся теперь к вопросам организации цепей добавленной стоимости.
3. Парадигмы организации взаимодействия в цепях добавленной стоимости
Парадигмы организации взаимодействия в цепях добавленной стоимости во многом определяются степенью фрагментации последних, точнее говоря, степенью жесткости многофункциональных отношений в производственных системах, обслуживающих цепи создания добавленной стоимости. Можно выделить два полярных случая организации цепей создания добавленной стоимости. Первый из них относится к организации функционирования ЦДС в рамках традиционно жестких интегрированных систем, а второй — в рамках гибких фрагментированных систем (Gereffi et al., November 4, 2003).
Традиционные парадигмы организации производства в цепочке добавленной стоимости. Вертикальная интеграция традиционных производственных систем вводит строгую иерархию подчинения элементов нижестоящего уровня вышестоящему. Поэтому на промежуточных этажах системы отсутствуют свободные рыночные отношения.
Можно выделить два типа таких структур: вертикально-интегрированные и квазииерархические. Оба типа структур относятся к производству продукта закрытой архитектуры. Возможна их гибридная комбинация.
Вертикально-интегрированные структуры представляют собой строго иерархические производственные системы, связи в которых основаны на узах собственности. Возглавляет иерархию системы штаб квартира. Доминантная форма менеджмента представляет собой управление, направленное от вышестоящего уровня к подчиненным ей нижестоящим уровням. На нижних этажах иерархии находятся подразделения
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
и филиалы различного функционального назначения, весьма часто расположенные за рубежом.
В подобных структурах существует иерархия глобализации производства. В промышленно развитой стране, как правило, остаются проектирование продукта и производство его критических (стратегических) компонент. В частности, в стране резидента дислоцируются так называемые центры освоения продукции (Product Introduction Centers), где создаются прототипы технологии или продукта, разрабатываются методы производства нового продукта. Это связано с тем, что в развивающейся стране, как правило, имеется дефицит инженерных кадров и высококвалифицированной рабочей силы требуемого качества и навыков. Производство в развитой стране нацелено на малые объемы продукции при ее значительной дивертисификации, а в развивающейся стране — на серийное производство стандартизированной продукции. При этом технологии и производственные процессы в развитых и развивающихся странах примерно одинаковы. Следует отметить, что это сравнительно новое явление — ведь раньше, например, в период 1970-х гг. развитые страны экспортировали в «третий мир» простые технологии ручной сборки (Gereffi, 1999).
Квазииерархические структуры возникают, когда фирма доминирование фирмы в ЦДС основано не на владении традиционными производственными активами участников сети, а на своей интеллектуальной собственности (ИС), включая бренд, патент на продукты, технологии и стандарты. Эта собственность дает фирме власть, побуждает участников производственной сети подчиняться ее требованиям и стандартам. Фирма-собственник ИС осуществляет аудит продукции поставщиков и часто оказывает им помощь в освоении необходимых стандартов.
К подобным структурам можно отнести и так называемые цепи захваченной добавленной стоимости. Иерархия подчинения здесь зиждется на сложности продукта закрытой архитектуры (G. Gereffi et al., 2003). Именно сложность продукта составляет основу конкурентоспособности фирмы. В ее ведении оказывается проектирование продукта, закупки компонент, доступ к сетям логистики. Участников производственной системы (ПС), не принадлежащих фирме, она «приручает», связав их выполнением весьма специфичных операций или поставками специализированных компонент. Как правило, эти элементы ПС имеют весьма ограниченные производственные возможности и представляют собой малые и средние предприятия. Однажды связавшись с фирмой-флагманом, им трудно расстаться с нею и перейти в производственные сети другого флагмана в силу больших трансакционных издержек. В итоге, предприятия оказываются «захваченными» фирмой-флагманом, формально не являющейся их собственником.
В то же время, отсутствие или недостаточное количество стандартных элементов и спецификаций связей между элементами архитектуры выпускаемого продукта, невысокий уровень компетентности поставщиков ставит перед лидирующей фирмой задачу обучения и тщательного контроля своих «пленников». Существенной чертой этих иерархических структур
является их замкнутость внутри себя, то есть опора на собственные силы.
Новые парадигмы организации производства в цепях создания добавленной стоимости. Хотелось бы отметить, что переход к открытой архитектуре продукта, в первую очередь, делает неэффективными приведенные выше иерархические структуры. Он вымывает их ниши конкурентоспособности, диктует необходимость появления новых парадигм организации производственных систем в цепях добавленной стоимости. Как уже говорилось выше, в основе новой парадигмы действия цепей добавленной собственности лежит не фокусировка функции управления на верхнем уровне цепи, а сегментация и передача этой функции на нижние уровни цепи зачастую путем формирования чисто рыночных отношений между вышестоящим звеном и независимыми участниками нижестоящего уровня иерархии цепи. Последние, конкурируя между собой, могут, в свою очередь, формировать производственные сети, способные обслуживать фрагментированную цепочку создания добавленной стоимости.
Наиболее полно данную схему отражает модульная производственная сеть или сеть продукта открытой архитектуры. Она возникает в случае, когда конечный или промежуточный продукт создается из стандартных элементов (модулей) и связей между ними. Унифицированные компоненты, кодифицированная спецификация процессов не оставляет возможности для какой-либо вариации в такой сети. Стандартизация и модулизация поставок практически исключает потребность в контроле и мониторинге со стороны поставщика, необходимость осмысления кодифицированной информации, заложенной в поставляемых компонентах. Стандартизация компонент поставок является фактором широкого применения Интернета для организации закупок. У заказчика появляется значительная свобода выбора поставщика.
Переход к модульным сетям ведет к возрастанию роли среднего и малого бизнеса как генератора новых технологических идей, усилению взаимодействий промышленности и научно-исследовательского сектора, уменьшению глубины цепочек создания добавленной стоимости, как в рамках корпораций, так и стран за счет глобализации процессов создания стоимостной цепи.
Комплементарные сети. Традиционные и нетрадиционные сети могут объединяться в коплементарные сети. В этих сетях их участники имеют дополнительную относительно друг друга компетенцию, которую они вынуждены объединять, чтобы разделить доход от конечного продукта. Поставщики являются равными среди равных, они часто вступают между собой в кооперативные связи. Такие сети типичны для высокотехнологических и средне-высокотехнологических производств, конечный продукт которых обладает значительной сложностью и требует непростых взаимодействий участников цепи.
4. Основные типы цепей добавленной стоимости
Тип цепи, способ управления ею во многом определяются местонахождением критического звена. Если критическое звено стоит в самом ее начале, то
функционирование ЦДС задается спросом конечного потребителя. Цепи такого типа ориентированы на устоявшийся конечный спрос или на тренды его изменений. В качестве движущей силы выступает покупатель. В случае, когда критическое звено находится не в начале цепи, функционирование такой цепи во многом определяет производитель, обладающий технологией, задающей позиционирование конечного продукта на рынке (UNIDO, 2004). В первом случае, функционирование цепи определяется тягой спроса, а во втором — толчком предложения. Возможен вариант, когда имеет место тяга спроса и толчок предложения. В этом случае мы имеем дело с комбинированными сетями.
От типа цепи зависит характер и динамика взаимодействий производственных систем цепи, механизм создания технологических инноваций, формирования абсорбирующего потенциала предприятий. Развитие технологий в цепях, где движущей силой выступает тяга спроса, носит в основном эволюционный характер. Поэтому здесь, как правило, создаются более простые технологии по сравнению с технологиями, возникающими в цепях, движущей силой которых выступает предложение. В цепях, ведомых предложением, эволюционные изменения часто сменяются революционными. Радикальный, революционный характер инноваций усиливает фрагментацию цепей, вызывает значительные изменения в их менеджменте.
Цепи, ведомые спросом покупателя (тягой спроса). Компании-флагманы этой цепи должны обладать рецепторами спроса, то есть иметь непосредственные связи с потребителем. Сильные рыночные позиции в цепи являются результатом использования бренда, распространенного на региональном или глобальном рынках. Поэтому главными акторами цепи (флагманами), как правило, являются крупные компании-обладатели бренда (КОБ), ядро компетенции которых состоит в проведении маркетинга, развитии и поддержания бренда. Флагманы, идя от существующего рынка, все в большей степени организуют, координируют, планируют проектирование и производство товара. Компании стремятся получить как можно большую добавленную стоимость, усилив важные для них рыночные позиции. Поэтому они активно используют ИиР для проектирования продукта, тщательно охраняют свою интеллектуальную собственность.
Рецепторами спроса, непосредственно контактирующими с конечным потребителем, могут служить торговые дома, имеющие свои розничные сети. Они, используя современные маркетинговые технологии, обладают ценной информацией о происходящих день за днем изменениях спроса. Это позволяет им требовать от своих поставщиков лучшего управления запасами, быстрого отклика на возникающие нужды потребителя. Проводниками запросов потребителя служат также многочисленные посредники на национальном уровне и на межнациональном уровне (оффшорные посредники). Они организуют производство необходимых товаров, сводя торговые дома с производителями, непосредственными исполнителями заказа. Кроме того, они помогают головной компании начать и производить продажи на иностранных рынках. В условиях глобализации роль этих посредников возрастает.
Возможна ситуация, когда компания находится на некотором отдалении от конца цепи создания добавленной стоимости, и, занимаясь проектированием продукта, вынуждена создавать свои рецепторы спроса, выходя на конечного потребителя. Это так называемые бренд-маркетинговые компании.
Цепи, ведомые предложением, производителем (толчком предложения). Фирмы-флагманы контролируют предложение продукта, технологии, которые в цепи создания добавленной стоимости являются критическими для позиционирования продукта на конечном рынке. Они координируют производственную деятельность сети, обслуживающей такие ЦДС, и оказывают помощь своим поставщикам и клиентам в увеличении эффективности их деятельности. Цепи данного типа часто, но не всегда, характерны для высокотехнологических и средне-высокотехнологических производств (например, электроника, телекоммуникации, автомобилестроение и т. п.).
В фрагментированных цепях такого рода можно выделить два типа компании-флагмана. Флагман первого типа представляет собой компанию, обладающую брендом (КОБ). Вторым типом компании-флагмана служит контрактный производитель (КП).
КОБ имеет дело с независимыми поставщиками, но предъявляет очень высокие требования к качеству и своевременности поставляемой ими промежуточной продукции. КОБ борется за снижение себестоимости продукции, ее дифференциацию, своевременный выход продукта или услуги на рынок, используя для этого аутсорсинг вспомогательного производства необходимых товаров и услуг с низкой маржой.
Среди таких компаний можно выделить три основных функциональных категории флагмана. Первая категория — компании конечной массовой или заказной сборки продукта, существенно опирающиеся на аутсорсинг производства контрактным производителям ключевых компонент. Последние могут производиться в массовом порядке или с учетом заказа на продукт клиента. Вторая категория — КОБ, применяющие аутсорсинг предметнотоварной специализации целых производств.
КОБ конечной массовой или уникальной (заказной) сборки продукта. Надо сказать, что развитие систем заказа с помощью интернет технологий, значительно повысило требования к гибкости производимого продукта. Например, сегодня каждый потребитель может заказать свою собственную конфигурацию компьютера. Поэтому наблюдается возвращение к достаточно массовому применению ручного труда на предприятиях компьютерной сборки (Luthje, 2002). Кроме того, на зарубежных для КОБ рынках, она передает (как например, компания Compaq на рынках Германии и Китая) сборку продукта местным контрактным производителям, как правило, средним по размерам предприятиям. Но продукт, произведенный контрактными производителями, продается под брендом материнской компании. В качестве примера компаний данной категории, действующих на рынках Европы и Азии, можно указать компании Dell, Compaq, Hp CSD (HPs Computer Systems Division).
КОБ, применяющие аутсорсинг предметнотоварной специализации целых производств. Полно-
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
масштабное производство и управление поставками осуществляют контрактные производители. Примерами таких компаний служат — IBM, TI, Siemens, ICM. Надо сказать, что многие контрактные производства данных фирм формировались в результате распродаж фабрик и заводов в ходе процессов специализации и вертикальной дезинтеграции данных компаний. Одним из первых в данном процессе распродаж выступила в начале 1990-х гг. компания IBM, распродав значительную часть своего специализированного бизнеса по сборке сначала в Техасе, а затем и в Европе и Азии своим контрактным производителям. В 1997 г. шведская компания Ericsson продала свои специализированные предприятия в Европе. За ней последовала в 1997 г. компания Siemens, продавшая свои обслуживающие производства в Германии, и несколько фабрик по производству ПС и моделей мобильных телефонов в 2000 г. Надо сказать, что вновь образовавшиеся контрактные производства часто вступали в конкурентную борьбу с производствами, оставшимися в распоряжении бывших материнских компаний.
Контрактный производитель (КП). Для создания фрагмента добавленной стоимости конечного продукта контрактный производитель (КП) формируют промежуточные производственные системы (сети) создания добавленной стоимости. Большое значение для флагмана этой локальной сети имеет управление поставками и логистика.
КП со своей специфичной производственной сетью может занимать доминирующие позиции в производстве определенных продуктов и услуг. Их производственные сети могут иметь весьма значительные размеры и быть легко включены в цепи создания добавленной стоимости конечного продукта.
Примерами КП — флагманов локальных сетей являются такие фирмы американского происхождения как Solectron, Flextronics, SCI, Celestica and Jabil Circuits. Эти фирмы начинали свой путь с маленьких сборочных предприятий. В течение 1990-х гг. их годовой доход рос со скоростью 20-25% в год. Некоторые из них уже в 2000 г. достигли уровня годового дохода $15 млрд.
Сеть флагмана КП может участвовать в нескольких глобальные цепи добавленной стоимости (ГЦДС) независимых держателей бренда, а каждая ГЦДС может иметь несколько производственных сетей разных флагманов данного типа. Так, например, Solectron (Ernst and Kim, 2002), компания, оказывающая услуги в области электроники, поставляет пять компонент в 20 стран мира, имеет 53 филиала, расположенных в Америке, Азии, Океании, Европе. Является участником цепей создания добавленной стоимости электронных продуктов, автомобилей, средств связи, компьютеров, различных продуктов в медицине и иных видов деятельности. В параллель с глобальные производственные сети данного флагмана, в этих цепях участвует Flextronics партнер по кооперации и конкурент Solectron. Последняя компания в свое время приобрела ряд производств от фирмы Ericsson, в настоящее время обладает мощной производственной сетью по проектированию и производству печатных плат, развивает сеть телекоммуникационных услуг.
Имена контрактных производителей остаются неизвестными большинству конечных потребителей продуктов. Хотя в состав таких продуктов входят комплектующие, произведенные этими фирмами. Имена фирм не известны даже среди предпринимателей, занятых в отрасли, поскольку провайдеры не включают название фирм в свои бренды. Отсутствие широкой известности ключевых участников цепей добавленной стоимости служит причиной, по которой электронная промышленность обрела имидж «скрытной» индустрии (Luthje, 2002).
Сети, ведомые тягой спроса и предложения. Флагманами данной сети могут служить КОБ, так называемые фирмы без стен (fab-less), отдающие контрактному производителю полномасштабное производство и сети поставок (инженеринг и логистику).
Они представляют собой бренд маркетинговые компании (БМК). БМК могут быть фирмами «без стен» (fab-less). Ядро компетенции БМК лежит в проектировании продукта или технологии, маркетинге и умелом контрактном аутсорсинге. Иными словами, эти компании непосредственно производством не занимаются, их специализация заключается в проектировании нового продукта и продвижении его на рынок. Они обеспечивают формирование предложения, занимаясь маркетингом, учитывают потребности потребителя и провоцируют возникновение спроса на проектируемый товар, то есть, по сути, индуцируют тягу спроса в соответствии с формируемым толчком предложения.
Специализация БМК во многом определяется направлениями вертикальной фрагментации, вызванной стандартизацией производственных процессов. Само полномасштабное производство и сети поставок (инженеринг и логистику) они отдают контрактному производителю. КП подбираются на основе системы строгой сертификации. Работу по поддержке и консультациям этих поставщиков БМК также часто поручают внешним фирмам на контрактной основе.
Инновации в ЦДС. Если фирма ставит своей задачей поддержание прежних и создание новых конкурентных преимуществ в цепях создания добавленной стоимости, то она должна использовать все возможности своего развития, которые предоставляет организации деятельность в стоимостных цепях.
Возможные варианты решения этой задачи сводятся к тому, чтобы:
• поддержать прежние и обеспечить новые конкурентные преимущества, находясь в одном и том же звене добавленной стоимости;
• создать конкурентные преимущества в новых звеньях прежней или новой стоимостной цепи;
• обеспечить конкурентные преимущества за счет функциональной внутризвенной, межзвенной или межцепной инновации.
В рамках первого варианта решения задачи, чтобы поддержать уже имеющиеся позиции в звене создания добавленной стоимости, компания пытается снизить себестоимость производства своего продукта. Этого она может добиться за счет введения процессных инноваций.
Чтобы получить новые конкурентные позиции в звене компания может использовать продуктовые ин-
Приспособление к местной технологической \ среде, формирование локального технологи- \ ческого окружения, создание рынка своего \
Создание мощностей, необходимых для освоения \ /технологии, исследование рынка, повышение квалификации\
/ персонала, интенсивное обучение необходимым навыкам \
Рис. 3. Пирамида инновационного развития фирмы
новации. Требуемая степень новизны технологических инноваций (процессных и продуктовых), применяемых для решения сформулированных задач, определяется уровнем модулизации технологических знаний в данном звене создания добавленной стоимости. Высокий уровень модулизации ставит перед фирмой непростые задачи. Если ее уровень в пирамиде технологического развития невысок, то, чтобы завоевать новую рыночную нишу, фирме необходимо добиться перехода на более высокие ступени технологического развития.
При использовании второго варианта решения задачи — создания конкурентной позиции в новом звене стоимостной цепи (в которой фирма могла и не принимать участие прежде), необходимо использовать фрагментацию цепей создания добавленной стоимости. Она дает свободу межцепной экспансии в новые цепи создания добавленной стоимости. Находясь в одной производственной цепи, фирма может «перепрыгнуть» в другую, если нашелся способ применить технологию или созданный продукт в новой среде. Это нетрудно сделать, например, в случае, если технологии или продукты, производимые фирмой, имеют родовой характер, и после незначительных изменений, могут быть приспособлены к использованию во многих стоимостных цепях.
Третий из перечисленных вариантов решения задачи — обеспечение конкурентных преимуществ за счет функциональной инновации. Функциональная инновация может иметь место в прежнем звене или осуществляться при переходе в другие звенья данной или иной цепи. Суть функциональной инновации заключается в существенном расширении, интеграции или смене функций предприятия. Во всех случаях, как правило, наряду с функциональной инновацией может использоваться ряд организационных, маркетинговых и технологических инноваций.
Все эти три варианта могут комбинироваться в пропорциях, зависящих от стадии решения задачи.
Инновационное технологическое развитие фирмы. Чтобы обрести средство завоевания конкурентных преимуществ фирма должна пройти некоторый путь инновационного развития ^а11, 1992) и (Figueiredo, 2001), обрести способность абсорбировать и адаптировать технологии, создавать инновации.
Наиболее наглядно этапность процесса инновационного развития фирмы можно представить в виде некоторой пирамиды этапов технологического развития (см. рис.3). Основание пирамиды составляет этап абсорбции «подхваченной технологии». Далее, второй «этаж» пирамиды представляет собой этап адаптации технологий. Его суть — взаимное приспособление «имплантированной» технологии и окружающей локальной среды. Третьим является этап инкрементальных инноваций, при прохождении которого фирма пытается улучшить используемые технологии и выпускаемые продукты. И, наконец, вершина пирамиды — стадия фронтальных технологических инноваций, на которой фирма оказывается способной создавать новые для рынка технологические инновации, оказываясь впереди лидеров или следуя вплотную за ними.
5. Стратегии завоевания конкурентных преимуществ
Стратегия завоевания лидерских позиций фирмой в ГСЦ состоит в том, чтобы в результате некоторой последовательности шагов добиться позиции флагмана в цепи создания добавленной стоимости.
Если перед фирмой низкого уровня технологического и инновационного развития стоит иная задача — создать новые конкурентные преимущества, то сделать это она может, создав в перспективе свой бренд или став контрактным производителем.
Прежде всего, отметим, что для того, чтобы добиться бренда, компания должна пользоваться стратегией, имеющей как технологическую, так и маркетинговую и организационную составляющую. Ниже, мы детально рассмотрим две возможных стратегии завоевания бренда. Следуя первой стратегии, фирме необходимо пройти начальные стадии технологического развития (два нижних этажа пирамиды), создать логистические сети и занять позицию менеджера распределенной производственной сети. Второй путь состоит в том, чтобы стать обладателем продукта или технологии, критической для цепи создания добавленной стоимости.
Имитация технологии и рыночная экспансия (чисто диффузионная модель). В рамках данной модели отсутствует межцепная экспансия. На начальных этапах при вхождении в стоимостную цепь имеет место внутризвенная технологическая, организационная и маркетинговая инновация (точнее их диффузия). На конечных этапах реализуется функциональная межз-венная инновация. Целью фирмы, имеющий невысокий производственный и инновационный стартовый потенциал, является: стать лидером организации процесса производства и доставки к потребителю уже известного товара.
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
Стратегия подобная этой была достаточно популярна в семидесятых годах прошлого века среди компаний стран нового индустриального развития из Юго-Восточной Азии, называемых сегодня «тиграми» (Тайвань, Гонконг, Республика Корея, Сингапур). Она получила название стратегии «треугольника» (Mathews and Cho, 2000). Реализация стратегии представляет собой многостадийный процесс.
На начальной стадии компания адсорбирует «подхваченную» технологию, создает базисный производственный потенциал и налаживает технологические связи. На первый план выходят процессы создания абсорбирующего потенциала, обеспечение входов для производственных процессов в рамках «подхваченной» технологии, а также разработки продуктов, производимых на основе освоенной технологии. В частности, начинается интенсивное обучение персонала фирмы. Организационно компания является филиалом какого-либо технологического лидера рынка или образует с ним совместное предприятие. Последнее позволяет предприятию при адсорбции технологии существенно опираться на помощь материнской компании и использовать ее бренд при последующем выходе на рынок. На этой стадии фирма использует процессные и продуктовые инновации, новые для нее, но известные рынку. Введение этих технологических инноваций сопровождается существенной организационной перестройкой.
На второй стадии происходит взаимное приспособление окружающей среды и предприятия с целью оптимизации возможностей использования адаптируемой технологии и продуктов. Менеджмент компании проходит необходимое обучение, приобретает опыт и квалификацию, добивается выполнения необходимых международных стандартов качества. Для адаптации технологии существенно используются внутризвенные инкрементальные процессные и продуктовые инновации, значительную роль в процессе адаптации играют также маркетинговые и организационные инновации фирмы. В концы стадии компания, производя продукт согласно спецификациям, задаваемым заказчиком, начинает полнопакетные поставки под брендом заказчика, глобального покупателя (владельца глобальной торговой сети или бренд-маркетинговой компании).
На третьей стадии стратегии создания «треугольника» компании, стремясь сэкономить на издержках, переадресовывают, частично или полностью, получаемые ими заказы от глобального покупателя в страны, имеющие более дешевые трудовые ресурсы. Оффшорными адресатами (исполнителями) могут быть филиалы данных компаний, совместные предприятия или независимые хозяйственные субъекты.
На четвертой стадии компания, поначалу выступавшая под брендом глобального покупателя, добивается благоприятного восприятия рынком собственного бренда. Она из официального поставщика товара для головного покупателя (бывшей материнской фирмы) постепенно превращается в бренд — маркетингового посредника, имеющего сильные позиции в логистике и менеджменте. Иными словами, имеет место организационная межзвенная, функциональная инновация: фирма становится проводником спроса от рынка к
производителю, занимается разработкой продукта, контролирует оффшорное производство прежде производимого ею в стране товара. Таким образом, замыкается треугольник: глобальный покупатель — компания СНИР — фирма-исполнитель страны, стоящей на более низкой ступени развития, — глобальный покупатель. В результате замыкания треугольника товар, например, произведенный в Китае и Индонезии, поставлялся непосредственно в розничные сети глобального покупателя.
Подобный путь реализуется для ГЦДС, ведомых конечным спросом. В качестве примера компаний, прошедших подобный путь, можно указать фирму Fung Brothers из Гонконга, бывшего поставщика в 1970 и 1980 гг. фирмы Liz Claiborne. В настоящее время данная фирма контролирует производство одежды под брендом Episode.
Создание нового для рынка продукта, как способ обретения бренда. Целью фирмы, избравший этот вариант стратегии своего развития, является не рыночная экспансия известного (имитируемого) продукта, а создание на его основе модели продукта, значительно отличающегося от уже производимых продуктов, организация производства и продажи этой модели под собственным брендом.
Первые две стадии стратегии во многом соответствуют аналогичным стадиям стратегии «треугольника». На них фирма проходит начальные этапы своего инновационного развития: абсорбции и адаптации «подхваченной» технологии. Добивается она этого, как и в предыдущем случае, за счет реализация внутриз-венных технологических, организационных и маркетинговых инноваций. В частности, в результате организационных инноваций компания учится выбирать ядра компетенции в стоимостной цепи, повышать свой технологический абсорбционный потенциал, осуществлять активный аутсорсинг вне ядра компетенции, синхронизировать продуктовые, информационные и финансовые связи в стоимостной цепи.
На этих стадиях фирмы, как правило, образуют совместные предприятия с лидерами глобальных цепей добавленной стоимости. Это позволяет им, пройдя процесс обучения, встроиться в цепь, ведомую иностранной компанией, используя для выхода на рынок ее бренд. Выход на рынки в стоимостной цепи здесь также может быть связан с полнопакетными поставками.
На стадии технологической адаптации фирма, проходя очередной этап инновационного развития, становится самостоятельной, переходит к инкрементальным технологическим инновациям, которые включают не только процессные, но и продуктовые инновации. В результате она создает свою модель продукта. Весь процесс сопровождается активными организационными и маркетинговыми инновациями. Формируется локальное технологическое окружение, преодолевается ловушка некомпетентности, создается рынок продукта, вводится бренд. Стадия характеризуется достаточно высокими инновационными рисками, она основана на целенаправленном поиске, активном использовании ИиР и прогрессивных форм кооперации.
Таков был путь ныне известных южно-корейских компаний Hyundai, Daewoo, Lucky Goldstar, Samsung.
Samsung стартовала как совместное предприятие с японской фирмой Sanyo Electric в 1969 г. При прохождении стадии абсорбции «подхваченных» технологий новая компания направила учиться в США персонал, активно использовала ресурсы материнской компании для обеспечения производственного процесса оборудованием, необходимыми компонентами, материалами (Ernst and Luthje, 2003). Кроме того, фирмой также перенималась от Sanyo Electric техника менеджмента.
Далее фирма продолжает взбираться по этажам технологического развития. Поэтому третья стадия отличается от аналогичной стадии стратегии «треугольника». Технологическая адаптация перерастает в систематический процесс инкрементальных улучшений и обучения. Процесс носит интегральный характер, по мере накоплений улучшений и увеличения знаний количество переходит в качество. В частности, компания учится формировать ядро компетенции в стоимостной цепи, повышать свой абсорбирующий потенциал относительно технологических знаний, осуществлять активный аутсорсинг вне ядра компетенции, синхронизовать в стоимостной цепи продуктовые, информационные и финансовые связи. На этой стадии, кроме внутризвенных инноваций, могут применяться и межзвенные инновации, включающие в себя инновации функционального типа.
На четвертой стадии — стадии создания фронтальных инноваций для фирмы эффективной является кооперация с компаниями-лидерами соответствующих стоимостных цепей. Эта кооперация не основывается на отношениях совместной собственности. Она представляет собой стратегическое партнерство. Примерами подобного партнерства служат: сотрудничество фирмы Samsung с японской компанией Toshiba при разработке чипов флэш-памяти, с американской компанией Texas Instruments при производстве полупроводников; сотрудничество Lucky Goldstar с голландской компанией Philips при производстве тонкопленочных транзисторов и жидкокристаллических экранов.
Во всех этих случаях национальные фирмы обеспечивали прогрессивные ноу-хау производственных процессов, а иностранные партнеры — финансовую поддержку проектов и доступ к исследованиям и разработкам в области фундаментальных исследований. Все большее значение приобретают функциональные внутрицепные и межцепные инновации. Фирма все большее внимание уделяет мониторингу технологий и развитию собственных ИиР, но, в то же время, для развития своего ядра компетенции активно занимается адсорбцией наиболее перспективных технологий, стремясь использовать их для расширения базы развития своих собственных инноваций.
В настоящее время можно встретить две модификации описанного пути инновационного развития. В рамках первой, достигая этапа инкрементальных и/ или этапа фронтальных внутризвенных инноваций, фирма приобретает бренд в цепи, ведомой глобальным покупателем. Такая стратегия характерна для многих фирм Юго-восточной Азии в электронике.
В рамках второй модификации стратегии компания уже на верхних этажах своего инновационного
развития меняет характер управления стоимостной цепью, в которой участвует, превращая цепь, ведомую глобальным покупателем, в цепь ведомую производителем. Она становится флагманом измененной цепи. Пример подобного пути инновационного развития дают компании республики Южной Кореи: Нуип-dai в автомобилестроении, Samsung в электронике, Samsung и Go1dstar производстве бытовых приборов, тайваньские компании, преуспевшие в производстве компьютеров, велосипедов, и спортивного инвентаря. Эти фирмы начинали с позиции полнопакетных поставщиков контрактным производителям. Приобретя определенный опыт, они создавали процесс проектирования и производства нового продукта (поначалу воплощающего инкрементальные инновации). На этой основе происходила диверсификация деятельности, приобретение бренда и проникновение в другие цепи создания добавленной стоимости. Иными словами, в процессе развития происходил переход от внутризвен-ных технологических к функциональным инновациям и межцепной экспансия (диффузии).
Отказ от приобретения бренда — контрактное производство. И, наконец, фирма в своем инновационном развитии может и не ставить своей конечной целью обретение своего бренда, а выбрать конченой целью позицию контрактного производителя и создания в перспективе своей производственной сети. Постановка такой цели означает, что фирма не стремится быть успешной в широком диапазоне производств. Ей достаточно найти свою нишу в одной, а то и нескольких цепях создания добавленной стоимости.
Чтобы стать квалифицированным контрактным производителем нужно обладать критической для данной цепи технологией. Для решения этой задачи при прохождении этапов пирамиды инновационного развития фирме необходима существенная инженерная поддержка и помощь в организации процессов обучения персонала. В этом случае доминируют вну-тризвенные технологические инновации и межзвенная диффузия инноваций.
Надо отметить, что для стран, обладающих высоким научно-исследовательским потенциалом (в число которых все еще входит Россия), именно этот путь встраивания в глобальные цепочки создания добавленной стоимости кажется наиболее рациональным.
Заключение
Таким образом, проведенный анализ показал следующее. В результате технологической революции исчезли многие благоприятные для «догоняющего» развития возможности, приносившие ранее зримые «экономические плоды». Усиление конкуренции, вызвавшее значительное снижение эластичности спроса на высокотехнологичные продукты и набирающая силу технологическая революция привели к существенному сокращению возможностей использования инкрементальных инноваций. Страны, долгое время благополучно существовавшие преимущественно за счет имитации нововведений, вынуждены искать новый путь развития. На смену закрытой и линейной модели инноваций приходит нелинейная инновацион-
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ИННОВАЦИИ № 3 (137), 2010
ная модель, в основе которой лежит работа в открытой сети. Развитие открытых сетей вызывает модулизацию технологий. Сохранение конкурентного положения фирмы только за счет процессных и инкрементальных продуктовых инноваций при переходе к модульной системе формирования конечного технологического продукта становится затруднительным. Происходит дезинтеграция технологии, развитие специализации в рамках открытой архитектуры, сужение ядра своей компетенции, отказ от вертикальной интеграции производственной деятельности. Имеет место фрагментация цепей создания добавленной стоимости в ряде высокотехнологических видов производств.
Фрагментация цепей создания добавленной стоимости (в частности, отделение продуктовой инновации от производства, расщепление продукта на части) создает для развивающихся стран возможность не следовать в фарватере исчерпавшей себя прежней технологической траектории, а использовать преимущество догоняющего развития, применяя новейшие технологические достижения. Сегментация и передача управленческой функции на нижние уровни сегментированной цепи в ряде высокотехнологических производствах зачастую путем формирования чисто рыночных отношений между вышестоящим звеном и независимыми участниками нижестоящего уровня иерархии цепи снижают барьеры вступления в сеть добавленной стоимости, открывают новые возможности для развивающихся стран, если у них есть достаточно высокий научно-технический потенциал. Эти возможности, прежде всего, в том, чтобы, пройдя многоэтапный процесс инновационного развития фирмы, обеспечить инновационную зрелось и, используя внутризвенные и межзвенные функциональные инновации, выйти на позиции флагмана цепи.
В силу вышесказанного необходима национальная государственная политика, существенной компонентой которой является:
• идентификация цепей создания добавленной стоимости, фирм-флагманов;
• рассмотрение всех возможных видов деятельности и их связей, как в каждом звене, так и между звеньями цепи;
• оценка перспектив активного участия компаний страны в производственных цепях, обслуживающих ГЦДС;
• разработка мер, стимулирующих предприятия к инновационному развитию и создающие возможности встраиваться в цепи создания добавленной стоимости уже на ранних стадиях инновационного развития компании.
Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (проект 09-02-00-303а).
Список использованных источников
1. О. Г. Голиченко. Проблемы модернизации инновационной системы и инновационной политики России//Инновации № 10, 2008.
2. В. М. Полтерович. Стратегии модернизации, институты и коа-лиции//Вопросы экономики, № 4, 2008.
3. D. Castellani, A. Zanfei. Internationalisation, Innovation and Productivity: How Do Firms Differ in Italy?//The World Economy, Vol 30, 2007.
4. H. Chesbrough. Open Innovation. Cambridge, Massasuchetts: Harvard Business School Press, 2006.
5. D. Ernst, B. Luthje. Global Production Networks, Innovation, and Work: Why Chip and System Design in the IT industry are moving to Asia, East West Center Working Papers, No. 63, 2003.
6. D. Ernst, L. Kim. Global Production Networks, Knowledge Diffusion and Local Capability Formation//Research Policy, Vol. 31, 2002.
7. Paulo N. Figueiredo. Technological Learning and Competitive Performance, Cheltenham: Edward Elgar, 2001.
8. G. Gereffi. International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain//Journal of International Economics, 48: 37-70, 1999.
9. G. Gereffi, J. Humphrey, T. Sturgeon. The Governance of Global Value Chains//Review of International Political Economy. November 4, 2003.
10. J. Humphrey, O. Memedovic. The Global Automotive Industry Value Chain: What Prospects for Upgrading by Developing Countries? UNIDO, Vienna, 2003.
11. S. Lall. Technological Capabilities and Industrialization//World Development, 20, 2, 1992.
12. B. Luthje. Electronics Contract Manufacturing: Global Production and the International division of Labour in the Age of Internet, Industry and Innovation, Vol. 9(3), 2002.
13. J. A. Mathews, D. S. Cho. Tiger Technology: the Creation of Semiconductor Industry in East Asia, Cambridge University Press, MA, 2000.
14. OECD, Innovation Policy and Performance. A Cross Country Comparison. Paris: OECD, 2005.
15. UNIDO, Inserting Local Industries Into Global Value Chains And Global Production Networks. Vienna: UNIDO, 2004.
Modern technology revolution and new opportunities of innovation development of «catching up» countries O. G. Golichenko, doctor of the economical sciences, main associate of institution of Russian academy of sciences central economics and mathematics institute RAS, professor of MIPT, RosNOU.
As a result of the technology revolution many opportunities disappeared that had brought real «economic fruits» due to «catching up» of innovation development. Instead of the in-house and linear model of innovations the nonlinear and open one comes. The fragmentation of value chains creates new opportunities for developing countries. They give them a chance not to follow the technological trajectory that exhausted its potential but to use the advantage of the latest technological achievements. In the paper it is demonstrated how the developing country could use the global value chains to get access to the latest technologies at the early stages of its innovation development.
Keywords: technology revolution, imitation trap, open innovations, value added chain.
