Совместимость личности и организации Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

СОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ Кутубидзе И.Ш.1, Хуцишвили И.Т.2

'Кутубидзе Иаша (Кока) Шалвович - доктор философских наук, профессор, руководитель департамента;

2Хуцишвили Инга Теимуразовна - докторант, департамент социальных наук, Технический университет Грузии, г. Тбилиси, Грузия

Аннотация: для руководителей современных организаций, наряду с другими вызовами, важнейшей проблемой является текучесть квалифицированных сотрудников, что, в свою очередь, связано со степенью совместимости (конгруэнтности) личности с организацией. Совместимость же выражается в том, насколько соответствуют цели и ценности личности ценностям организации. Для достижения данной цели руководители предприятий и учреждений должны стараться подобрать таких сотрудников, чьи ценности совпадают с организационными подходами и ценностями конкретной организации. В свою очередь, соискатели должны выбирать для работы такие организации, которые больше соответствуют их личным особенностям.

Ключевые слова: совместимость личности и организации, текучесть сотрудников, степень совместимости, культура и ценности, интеграция в культуру, карьерный рост, различие, лидерство.

Философия управления человеческими ресурсами - основа философии организации. Она базируется на отношениях людей к внутриорганизационным ценностям, принципам и моральным нормам. Позитивное отношение же обуславливает успех и продвижение организации. Философия управления человеческими ресурсами также включает удовлетворенность сотрудников своими личными потребностями, что возможно только при нормальных условиях работы.

Философия организации в значительной степени зависит от трудового кодекса, декларации прав человека, религии и т.д. Этим обусловлено их отличие в разных странах. Самым наглядным примером можно назвать Англию, США и Японию. Например, в Англии философия организации основывается на традиционных ценностях и межличностных отношениях, ее отличает уважение к человеку, мотивация сотрудников и ориентированность на развитие, соответственно, высокаяоплата труда. Японские управленческие подходы полностью отличаются от американских, можно сказать, они противоречивы [1, стр .17].

Американские компании отличаются авторитарными подходами, решения в них принимаются по многоступенчатой структуре, в которых участвует только 9 % сотрудников, а в Японии намного меньше иерархических ступеней и решения принимаются с учетом мнения сотрудников. В процесс принятия решения вовлечено 93 % сотрудников. Что касается организационной культуры, в американских компаниях она основывается на конкуренции между работниками, социальный статус работника определяется занимаемой должностью, с точностью расписана должностная классификация и описание работы. Такие подходы мешают формированию доброжелательныхотношений. Японская организационная культура поощряет командную работу. Функции и обязанности не расписаны строго, должностные лица не имеют привилегий. Японская философия организации основана на уважении к старшим, командности, всеобщем согласии, вежливости и преданности [2, стр.35].

Несмотря на отличия культуры, систем и подходов, для достижения компаниями любой страны конкурентных преимуществ, важнейшая роль принадлежит человеческим ресурсам, поэтому руководители во всех странах максимально стараются максимально сократить текучесть квалифицированных работников. Несмотря на то, что любая организация больше финансовых ресурсов тратит именно на человеческие ресурсы. Разумеется, можно добиться уменьшения этих затрат или увеличения автоматизации производства, но эти процессы требуют еще большей затраты. Поэтому рост продуктивности и сокращение текучести квалифицированных кадров является главной задачей руководителя любой страны.

Ввиду технологических процессов, протекающих в современном мире,повысились требования к сотрудникам, в первую очередь к коммуникации, самоконтролю, принятию самостоятельных решений,ответственности, командности, креативности и другим умениям [3, стр.92].

Те же самые процессы обуславливают повышение роли человека в организации. Затраты на человеческие ресурсы рассматриваются не как обязательные, а как инвестиции, так как именно от этого зависит успех организации.

Также возросли требования к организации. Они связаны с гибким трудовым графиком, разными социальными бенефитами, заботой о росте персонала, возможностью карьерного роста,

необходимостью вовлеченности и транспарентных систем; созданием желаемых условий труда, обеспечивающих удовлетворение сотрудников, повышение их эффективности, преданность и лояльное отношение.

Стратегия управления человеческими ресурсами связано с выбранной моделью управления. Руководящая команда, исходя из ее стратегических целей, должна решить какое поведение приемлемо. Поэтому все больше внимания уделяется требованиям, предъявленным на разных позициях. Они основаны не только на компетенции и квалификации, но и личностных качествах. Поэтому степень совместимости личности и организации является одним из решающих факторов [3, стр. 75].

Методы исследования личностных особенностей: По мнению Гордона Алфорта, личность является динамическим единством тех психологических систем, которые обуславливают адаптацию человека с природой. Некоторые людитихие и пассивные, а другие - шумные и агрессивные. Некоторые лучше адаптируются на определенной работе, другие - вовсе нет. Это связано с их личностными особенностями.

Для измерения личностных особенностей работодатели успешно используют тесты для выявления их соответствия работе и команде, сильных и слабых сторон кандидатов и т.д. Существуют различные психологические тесты, самым распространенным из которых является тест - индикатор типов Майэрс-Бригса, который был создан в 1940 году Кетрином Бригсом и Изабель Бригс-Майэрсом. Тест основан на теоретической модели Юнга и исследует личность в следующих измерениях: экстраверсия-интраверсия, ощущение-интуиция, чувство-мышление, рассуждение-прецепция.

Существуют также тесты для исследования личностных особенностей, например, пятифакторное исследование, которое являетсяодним из исчерпывающих моделей в психологии и подтверждено четырьмя независимымигруппами исследователей. Оно помогает руководителям предугадать как будет вести себя человек в той или иной ситуации. Пятифакторная модель измеряет коммуникабельность человека, его готовность к согласию, добросовестность/сознательность, эмоциональную стабильность и открытость к новшествам.

Фактор сознательности/добросовестности измеряет надежность. Человек с высокой степенью надежности отличается ответственностью, организованностью. Постоянно можно на них положиться. В этой категории не может концентрироваться человек с низкой степенью надежности, так как он неорганизован и ненадежен.

Эмоциональная стабильность измеряет устойчивость к стрессу. Люди, отличающиеся позитивной эмоциональной стабильностью, спокойны, уравновешены и надежны, а люди с негативными баллами являются нервными, тревожными, депрессивными и ненадежными.

Люди с высшей степенью фактора открытости к новшествам более креативны, любопытны и чувствительны, а менее открытые, наоборот, консервативны и предпочитают работать в знакомой ситуации [4, стр. 136].

Исследования показали, что существует взаимосвязь между личностными особенностями и поведением на работе. По заключению исследователей, надежные люди отличаются заботливостью, внимательностью, организаванностью, трудолюбивостью, устойчивостью, ориентированностью на достижение цели. Они эффекитвнее завершают работу на разных рабочих позициях.

Люди, характеризующиеся высокой степенью сознательности, легче осваивают служебные знания, так как любят учиться, а это обуславливает лучшее выполнение работы. Эмоциональная стабильность тесно связана с удовлетворением работой и меньшей степенью стресса. Люди, имеющие высокие баллы по этом фактору, счастливы. Экстраверты бывают более счастливыми, чем интраверты.

Следует отметить также, что все методы исследования личности имеют какие-нибудь недостатки. Кандидаты не всегда искренны в своих ответах, они стараются оставить хорошее впечатление на работодателя. Поэтому необходимо дополнительное наблюдение на личность.

Люди отличаются друг от друга индивидуальными особенностями. Каждый человек субъективно воспринимает события, интерпретирует факты и все это зависит от их жизненного опыта и генетических особенностей. Соответственно, для достижения своей цели люди по-разному ведут себя в зависимости от их личностных качеств и ценностей.

Исходя из того, что личная жизнь человека не можетбыть изолирована от трудовых процессов, организации нуждаются не только в профессиональных сотрудниках, но и таких личностях, чьи личностные качества, убеждения, умения и личностные особенности соответствуют организационной культуре.

Организационная среда динамична и изменчива, а это требует от сотрудников готовности к смене целевых задач, в том числе к перестановке внутри рабочих групп, поэтому важно, чтобы личностные качества сотрудников соответствовали не только специфике работы, но и всей организационной культуре [4, стр. 136].

Способы управления совместимости человека и организации: Во время отбора кадров для приема на работу, проверяется их профессиональная компетентность, т.е. умение качественного выполнения своих функций и обязанностей. Выделяютфункциональную, интеллектуальную, ситуационную и социальную компетентность. Требования к перечисленным компетенциям различные в соответствии с занимаемыми должностями, и они определяют совместимость человека и организации [3, стр. 75].

Существуют различные способы управления совместимостью личности и организации, которые обеспечивают как достижение организационных целей - прибыльность компании, устойчивость, лидерство на рынке, закрепление кадров, - так и индивидуальных целей: интересная работа, почитание, признание, карьерный рост, благосостояние, хорошие отношения на работе и высокое качество жизни.

Пути управления совместимости следующие: Процессы приема сотрудников на работу - во время отбора сотрудников должны осуществить комплексное наблюдение на кандидатов и их оценку. Они включают оценку биографических данных, профессиональных, личностных качеств, различных умений, здоровья и т.д. Крайне важно добиться уменьшения субъективных отношений и максимальной объективности оценки [3, стр. 197-199]. Коммуникация на службе - начиная с процесса приема на работу (рекрутмент) и в рабочий период беспрерывно, руководители должны обращать внимание на то, насколько понятно и транспарентно происходит приобщение сотрудников к организационным ценностям. Организации должны представить свои подходы по отношению карьерного роста сотрудников, установленных норм и организационной культуры, чтобы кандидаты смогли оценить свою совместимость. Имидж заботливой организации привлекает к сотрудничеству всех желающих. Социализация - какими бы хорошими механизмами отбора ни обладала организация, сотрудник все равно нуждается в адаптации с новой средой, т.е. социализации. Новый сотрудник должен усвоить ценности и нормы, принятые в коллективе, чтобы стать ее частью. Здесь не менее важны информирование и поддержка новичков старыми сотрудниками. Правильно направленный процесс социализации оказывает влияние на удовлетворенность сотрудника и его преданности. Тренинги - по мнению Гринберга и Барона, тренинги - процесс систематического обучения, чтобы сотрудники освоили улучшенные рабочие умения и знания, которые помогут им справиться с рабочими заданиями лучше, чем раньше. Организации должны выбрать лучшие программы обучения, которые будут соответствовать стратегическим целям и способствовать совместимости сотрудников и имеющейся организационной культуры. Тренинги должны проводиться разными формами. В ряде случаев они могут быть неформальными, например, опытные сотрудники «опекают» новых сотрудников и обучают их как работать. В большинстве случаев тренинги требуют системных усилий, чтобы ознакомить сотрудников со специфическими вопросами, без которых невозможно добиться успехов. Планирование карьеры и управление карьерным развитием -организации постоянно должны заботиться о карьерном развитии своих сотрудников, особенно успешных. Вопросы планирования карьеры и его управления оказывает огромное влияние на то, как достигнет организация своих стратегических целей, а индивиды - личных целей. Уважение различия - сотрудники в организации делятся на различные группы. Группы формируются по разным причинам. В первую очередь, это - различие и сходство по отношению к работе, тип и уровень работы; во-вторых, внеслужебные - культура, этническое происхождение, социально-экономические, половые и расовые сходства. Один из факторов может обуславливать совместимость с работой или несовместимость, как в положительном, так и отрицательном контексте. Сходство между идивидами, будь это ценности, цели или личностные качества, - объединяет людей в группы, а члены таких групп порождают одинаковые ожидания, которые увеличивают шансы эффективного выполнения командных задач. Хотя излишнее сходство мешает возникновению разнообразных идей, что необходимо для принятия решений и уменьшает гибкость для осуществления изменений в организации. Роль лидера - основная роль лидера - оказать влияние на людей для того, чтобы они работали с энтузиазмом. Он выполняет роль катализатора. Именно интерактивный стиль лидера оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников, преданность к делу и обуславливает совместимость их ценностей. Мотивация сотрудников является необходимым атрибутом для любой организации. Какими бы технологиями не пользовались они, их эффективное использование возможно лишь мотивированными людьми. Ориентированность на индивидуальные и организационные интересы - процесс изменений подчеркивает значение личности в создании и поддержке организационной культуры. Руководители не могут решать организационные вопросы без сотрудников, а сотрудникам организация помогает в достижении личных целей. В этом процессе мы имеем дело с синергией, а также формированием взаимоотношений, которые способствуют достижению успехов как для сотрудников, так и для организации. Организации должны предложить как внутренние, так и внешние мотиваторы для сотрудников в виде возможности профессионального

113

роста, вызовов, досуга. Все это создает ценностную систему организации. Измерение идеальной и реальной организационной культуры - в организациях часто исследуют организационное поведение, организационную культуру и организационный климат. Организационная культура объединяет все вышеназванные компоненты. Она включает субъективное видение сотрудников по отношению к организации, сотрудников, руководства, организационного поведения. Культура динамична и меняется в соответствии с изменениями подходов руководства. Изменение культуры - некоторые смелые руководители стараются изменить организационную культуру и получить больше положительных результатов. Для этого необходимо найти объяснение ожидаемым результатам вследствие изменения культуры. В некоторых случаях лучше заинтересовать сотрудников и поощрять тот или иной поступок, так как часто бывает сложно обосновать сотрудникампочему нужно поступить так, как этого требуют от них. Как правило, правильная коммуникация является одним из методов, которую используют менеджеры для мотивации того или иного поведения. Коммуникативная культура включает объявления, меморандумы, ритуалы, мероприятия, дресс-код и другие формы. Во время осуществления изменений, в крайнем случае необходимо освободить тех сотрудников, которые не соответствуют организационной культуре предприятия. Разумеется, каждое изменение должно осуществляться с осторожностью и после тщательного анализа.

Список литературы

1. Сравнительный менеджмент. Сост: Васильев С.В. НовГУ им. Ярослава Мудрого. Великий Новгород, 2007. С. 159.

2. Stephen P. Robbins and Timothy A. Jujge, "Organizational Behavior", "fifteenth edition, Pearson, 2008. С. 676.

3. International Journal of Businessand Social Science. Vol. 2. № 21 [Special Issue-November, 2011]. 226 TenWaysofManagingPerson-OrganizationFit (P-OFit) Effectively: Aliterature Study. С. 70.

4. Allen R.F. "Four Phases for Bringing About Cultural Change"' in GainingControl of the Corporateculture, eds. R.H. Kilmann, W.J. Saxton, R. Serpa and Associates, Jossey-Bass lnc., San Fransisco, 1985. С. 40.

5. Pfeffer J. "Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People",Harvalrd Business School Press, 2000. С. 650.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ САМООПРЕДЕЛЕНИЕ В ЮНОШЕСКОМ ВОЗРАСТЕ Байгажанова Г.К.

Байгажанова Гульзара Кулназаровна - кандидат психологических наук, доцент, кафедра психологии, Кыргызский национальный университет им. Ж. Баласагына, г. Бишкек, Кыргызская Республика

Аннотация: в статье рассматриваются проблемы психологических особенностей профессионального самоопределения в юношеском возрасте. Поиск профессии в юношеском возрасте - это важный этап в формировании личности. Профессиональное самоопределение каждого конкретного человека индивидуально, при этом форма, направление, характер протекания данного процесса во многом определяются влиянием многочисленных факторов. К выбору профессии следует относиться как к одному из важнейших жизненных событий.

Ключевые слова: самоопределение, самореализация, способности, профессиональное становление личности.

Изучение проблемы психологических особенностей профессионального самоопределения в юношеском возрасте заключается в том, что обычно в этом возрасте учащиеся начинают не только задумываться, но и самостоятельно выстраивать свою перспективу будущего, формировать собственные планы, намерения, выбирать, кем и каким ему быть в будущем. В юности человек стремиться к самоопределению как личность и как человек, включенный в общественное производство, в трудовую деятельность. Поиск профессии - важнейшая проблема юности. В юности углубляется разрыв между молодыми людьми в сфере ценностных ориентаций и притязаний на признание, способности к рефлексии и в сфере других особенностей, характеризующих личность. Для ранней юности характерна устремленность в будущее. В этот относительно короткий срок необходимо создать жизненный план - решить вопросы, кем быть (профессиональное