CC BY
96
УДК 65.012
Т.В. Ковалёва
канд. экон. наук, доцент, кафедра экономики предприятия и менеджмента, ФГБОУВО «Хабаровский государственный университет экономики и права»
С.А. Гофф
магистр менеджмента, ФГБОУ ВО «Хабаровский государственный университет экономики и права»
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ
Аннотация. В статье представлены результаты применения процессно-ориентированного управления для медицинских учреждений, уточнён состав и содержание аналитических процедур и управленческих решений для повышения качества реализации внутренних бизнес-процессов в медицинском учреждении.
Ключевые слова: процессно-ориентированное управление, медицинское учреждение, бизнес-процесс, качество медицинской услуги.
T.V. Kovaleva, Khabarovsk State University of Economics and Law
S.A. Goff, Khabarovsk State University of Economics and Law
IMPROVEMENT OF INTERNAL BUSINESS PROCESSES IN THE ORGANIZATIONS OF THE SERVICES SECTOR
Abstract. Results of application of the process-focused management for medical institutions are presented in article, the structure and content of analytical procedures and administrative decisions for improvement of quality of realization of internal business processes in medical institution is specified.
Keywords: process-focused management, medical institution, business process, quality of medical service.
Процессный подход в настоящее время является одним из ключевых подходов к управлению современной организацией и практика подтверждает оптимальность реализации принимаемых на его основе управленческих решений. В основе современной концепции управления медицинской организацией лежит принцип управления на основе качества предоставления услуг, который выдвигает на первое место запросы потребителей медицинских услуг.
Теоретические и методологические аспекты процессного подхода к управлению организациями рассмотрены достаточно подробно у многих зарубежных и отечественных авторов, таких как М. Портер, Э. Деминг, М. Хаммер, Дж. Чампи, В.Г. Елиферова, Е.Н. Евдокимова, Ю.Ф. Тельнова, В.В. Ильина, В.В. Кондратьев и др.
Применение процессно-ориентированного управления в медицинских учреждениях, анализ и выделение особенностей данного управления для повышения качества оказываемых медицинских услуг представлены в работах Ю.П. Лисицина, А.Е. Вери-ковского, Е.Д. Нестерова, А.М. Ветитнева, Р.У. Хабриева, А.Н. Разумова, С.Э. Ермаковой, М.Л. Голубевой и др.
Вместе с тем в настоящее время недостаточно рассмотрен вопрос социальной и эмоциональной составляющей бизнес-процессов медицинских учреждений, решающим фактором эффективности деятельности которых является в большей степени не прибыльность организации, а уровень удовлетворенности потребителя оказанными ему медицинскими услугами, не только качеством лечения, но и качеством всей услуги, начиная от момента записи на прием и прохождения первичной диагностики заболевания до выздоровления как результата правильно выставленного диагноза и назначенного лечения, а также соответствующих профилактических мероприятий. Поэтому предоставление медицинской услуги является актуализацией комплекса взаимосвязанных бизнес-процессов, реализация которых приведет к предоставлению услуги требуемого качества.
Нами была поставлена цель - на основе теоретического анализа и экспериментального исследования обосновать необходимость применения процессно-ориентированного управления в медицинских учреждениях для повышения качества предоставления медицинских услуг конечному потребителю и для эффективности управления организацией, разработать предложения по совершенствованию внутренних бизнес-процессов на примере конкретного медицинского учреждения.
Основные результаты нашего исследования заключаются в следующем:
1. Основываясь на теории менеджмента, уточнены сущность и содержание процессно-ориентированного управления в медицинском учреждении.
Определено, что в большинстве работ бизнес-процесс определяют как: 1) деятельность, использующую ресурсы и управляемую с целью преобразования входов в выходы; 2) любой набор операций в организации, приносящий единичный или множественный результат; 3) систематическое, упорядоченное множество функциональных операций, которые приводят к определенному результату; 4) ряд логистических и/или физических действий, преобразующих набор входов в набор выходов; 5) последовательность действий для выполнения какой-либо функции. Для целей нашего исследования уточнено понятие бизнес-процесса в медицинском учреждении, под которым авторы понимают устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности медицинского учреждения по оказанию медицинской услуги конечному потребителю (пациенту), которая по определенной технологии преобразует ресурсы в результат, представляющий ценность для конечного потребителя.
Для потребителя медицинских услуг (пациента) такой ценностью является выздоровление как результат правильно выставленного диагноза и назначенного лечения, а также соответствующих профилактических мероприятий. Поэтому предоставление медицинской услуги является актуализацией комплекса взаимосвязанных процессов, реализация которых приведет к предоставлению услуги требуемого качества.
Авторами сделан акцент на социальной и эмоциональной составляющей основных бизнес-процессов медицинского учреждения, решающим фактором эффективности которых является степень удовлетворенности потребителя оказанными ему медицинскими услугами, не только качеством лечения, но и качеством всей услуги, начиная от момента записи на прием и прохождения первичной диагностики заболевания до про-
ведения лечения и последующей реабилитации.
Авторы также полагают, что необходимо уделять внимание не только всем этапам реализации основного внутреннего бизнес-процесса, но и границам входа и выхода бизнес-процесса.
Граница входа предшествует первой выполняемой функции бизнес-процесса. Для процесса предоставление медицинских услуг - это консультирование клиента об условиях предоставления услуг, запись на прием и диагностику. Граница выхода располагается за последней выполняемой функцией бизнес-процесса. Для процесса предоставление медицинских услуг - подготовка комплекта документации для хранения.
2. Выявлены основные и вспомогательные бизнес-процессы Хабаровского филиала ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза», исходя из анализа основных результатов деятельности и существующей системы управления.
На основе аналитической, отчетной, финансовой и статистической информация Хабаровского филиала ФГУ МНТК «Микрохирургия глаза» автором проведен анализ основных результатов деятельности филиала, сравнительная характеристика конкурентов, выявлены конкурентные преимущества филиала и проведен SWOT-анализ.
Основными конкурентными преимуществами Хабаровского филиала МНТК «Микрохирургия глаза» являются стоимость оказываемых услуг, наличие научно-исследовательской деятельности на базе клиники и широкий ассортимент оказываемых услуг (многопрофильность клиники по видам лечения). Организационная структура филиала является линейно-функциональной, которая на сегодняшний день самая распространенная, особенно в государственных учреждениях, вместе с тем в условиях процессно-ориентированного управления ее эффективность снижается.
Авторами представлена классификация основных и вспомогательных внутренних бизнес-процессов Хабаровского филиала МНТК «Микрохирургия глаза»: 1) по целевой функции (основные, обеспечивающие, процессы управления, процессы развития); 2) по уровням управления (уровень главного врача, уровень заведующих отделениями, элементарные процессы).
Как следует из анализа деятельности клиники, бизнес-процессами основной деятельности являются: оказание медицинских услуг и продажа медицинских услуг. Основные бизнес-процессы в филиале декомпозируются в достаточно большое количество непосредственно медицинских услуг, таких как: хирургия, терапия, детское отделение, отделение лазерной хирургии, диагностика, оптика и др.
Процессы, обеспечивающие деятельность, можно разделить на следующие виды: закупочная деятельность; материально-техническое обеспечение; техническое обслуживание и ремонт производственных фондов; хозяйственное и транспортное обеспечение; правовое и нормативное обеспечение; обеспечение трудовыми ресурсами; осуществление финансовых операций; обеспечение безопасности; информационное и коммуникационное обеспечение и др.
3. Предложен подход к анализу управленческой структуры на основе матрицы ответственности за бизнес-процессы по целевой функции и по уровням управления в
системе деятельности Хабаровского филиала ФГУМНТК «Микрохирургия глаза».
На основе выявленных основных и вспомогательных бизнес-процессов филиала авторами составлена матрица ответственности за бизнес-процессы по целевой функции и по уровням управления, в которой проведено распределение ответственности за бизнес-процессы всех уровней управления по трем признакам: П - принимает решение; О - ответственный за процесс; У - участник процесса (табл. 1) Данный подход к анализу организационной структуры позволил в наглядной форме определить перегруженность функциями принятия решений главного врача (директора филиала), недостаточность делегирования полномочий, дублирование многих функций.
Таблица 1 - Матрица ответственности за бизнес-процессы по целевой функции в системе деятельности Хабаровского филиала ФГБУ МНТК «Микрохирургия глаза»
4. Для выявленного проблемного внутреннего процесса «Продажа медицинской услуги» на основе управленческого обследования, наблюдения и анкетирования составлена декомпозиционная схема, график реализации бизнес-процесса, карты распределения ответственности за бизнес-процесс по уровням управления и распределения времени реализации данного процесса для пациентов.
Для анализа эмоционального восприятия, оценки отношения пациентов к полученным медицинским услугам и удовлетворенностью работой клиники в целом, в филиале было проведено анкетирование пациентов. В частности пациентам предлагалось оценить материально-техническое оснащение, доступность медицинской помощи, вежливость персонала.
Анкетирование пациентов показало, что наименьший процент удовлетворенно-
сти пациентов составляет время записи и ожидания приема и процедура прохождения диагностики. Анкетирование сотрудников на эту же тему выявило наличие высокого уровня нервозности пациентов, возрастающей на каждых последующих этапах диагностики, осложняющая процесс общения.
Анализ неудовлетворенности работой отделами, участвующими в этом процессе выявил неудовлетворенность работой отдела координации и регистратуры. Так как этот отдел находится на границе входа в бизнес-процесс по оказанию медицинской услуги, который представляет основную ценность для пациентов и обеспечивает получение дохода для филиала, то проблемным внутренним бизнес-процессом, требующим совершенствования нами был определен процесс «Продажа медицинской услуги», по которому была составлена декомпозиционная схема реализации бизнес-процесса (рис. 1).
НаИМИметорм -►
Увдирсяну ПодкЕшщн Осрлзенж пиижи
Зинк те.г^см1--►'
Цд&.ящитериеи
Рисунок 1 - Схема процесса «Продажа медицинской услуги»
Проведённое автором наблюдение за ходом прохождения пациентов в течение одного рабочего дня по выбранному для исследования бизнес-процессу позволило составить график реализации бизнес-процесса, на котором представлено движение информации и пациентов (рис. 2).
График реализации наглядно показал скопление пациентов на границе входа в бизнес-процесс, а также между этапами бизнес-процесса (ожидание следующего этапа). Из проведенного анализа было выявлено две группы проблем: на входе в бизнес-процесс (коммуникации и потоки обращений пациентов) и внутри самого бизнес-процесса.
Далее авторами были изучены временные затраты пациентов на входе в процесс и внутри процесса, что позволило составить карту распределения ответственности за бизнес-процесс по уровням управления и карту распределения времени реализации данного процесса для группы пациентов, проходящих обследование по диагностической линии в филиале. Этапы процесса отслеживались последовательно один за другим согласно логической реализации бизнес процесса: отдел координации - регистратура -касса - диагностика. Проведенное наблюдение за временными затратами показало, что
£ —
5 з _
£ 5
р I
Л Г
£ 3 5
1 . 11-сиаыпп в л1. :
ОСМ4ТО
общее время бизнес-процесса «Продажи и оказание медицинской слуги» составляет в среднем три часа, между тем как временные разрывы между этапами процесса в среднем составляют 2,5 часа, чистое время оказания услуги - 30 минут. Именно большие временные разрывы между этапами являются самым серьезным недостатком существующего бизнес-процесса.
Рисунок 2 - Графическая реализация процесса «Продажа медицинских услуг»
Анализ процесса и наблюдаемые временные разрывы позволили выявить следующие причины:
- неравномерная загрузка и поступление пациентов в регистратуру и диагностический отдел приводят к своеобразным «заторам» на пути движения пациентов по этапам процесса;
- дублирование функций, в частности повторный ввод однородной информации (отдел координации, регистратура, касса) приводит к увеличению времени оформления;
- ограниченные трудовые ресурсы, т.е. перенагрузка на специалистов;
- часто пациенты приходят не в назначенное в приглашении время;
- периодические поломки оборудования на диагностической линии;
- диагностические обследования проводят для всех групп пациентов одновременно: только консультации и прибывших на стационарное лечение.
5. Предложены направления совершенствования реализации внутреннего бизнес-процесса «Продажа медицинских услуг» путем выбора оптимального варианта его исполнения на основе синхронизации потоков посетителей, используя инструментарий теории массового обслуживания, разработаны рекомендации по внедрения новых информационных технологий в процедуру реализации данного бизнес-процесса.
Предложения по совершенствованию бизнес-процесса были сгруппированы нами на три блока:
1) синхронизация движения потоков посетителей по времени для сокращения
разрывов времени на ожидание при получении медицинской услуги пациентами на основе использования инструментария теории массового обслуживания;
2) рекомендации по внедрению новых информационных технологий в процедуру реализации бизнес-процесса на основе улучшения интерфейса и работоспособности сайта филиала, электронного документооборота (электронные медицинские карты), on-line запись на прием, обратная связь с потенциальными пациентами в режиме «вопрос-ответ», применения современной оргтехники, программных продуктов, кодирования медицинских документов и другие;
3) улучшение сервисной составляющей реализации бизнес-процесса на всех этапах на основе организационно-технических и управленческих мероприятий (разъединить call-center с информационным отделом с целью снижения уровня шума и устранения помех в работе отдела, провести перепланировку отдела, установить терминал оплаты сотовой связи, увеличить ассортимент горячего питания в буфете и время его работы, проводить регулярные опросы посетителей и сотрудников с целью улучшения качества предоставления услуг, определить конкретное время приема для каждого пациента и акцентировать на этом на этапе выдачи приглашения, разделить потоки пациентов на диагностической линии и другие мероприятия).
По нашему мнению, данный комплекс мероприятий позволит улучшить бизнес-процесс «Продажа медицинских услуг», повысить эффективность деятельности всего медицинского учреждения, а также повысить качество предоставления медицинских услуг.
Список литературы:
1. Гандель В.Г. Процессный подход при оказании медицинской помощи // Ремедиум. - 2010. - № 10.
2. Ермакова С.Э. Формирование процессно-ориентированной системы управления медицинской организации. - М., 2011.
3. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы. М.: Эксмо, 2008.
4. Лихтарович Е.Е. Процессный подход в управлении качеством медицинских услуг // Экономика и управление. - 2011. - № 4.
5. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М., 2013.
6. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. - М., 2007.
