CC BY
97
УДК 338
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСАКЦИОННЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ДИНАМИЧЕСКОГО
НОРМАТИВА
Л.В. Юрьева, Н.А. Мусатова
Принимая во внимание динамичную природу трансакционных издержек, в качестве методологической основы управления ими на предприятии, целесообразно использовать теорию динамического норматива. В настоящей работе проанализированы принципы построения нормативной системы показателей в теории динамического норматива Сыроежина И.М., с целью совершенствования управления трансакционными издержками выстроена эталонная нормативная система показателей для крупного промышленного предприятия. Сделан вывод о том, что разработанная нормативная система показателей для крупного промышленного предприятия, учитывающая трансакционные издержки в рамках динамического подхода обеспечит условия для роста основных экономических показателей в рамках производственной деятельности промышленного предприятия.
Ключевые слова: трансакционные издержки, управление, динамический норматив, нормативная система показателей.
Сверхдинамичность, нестабильность современного мира заставляет экономическую науку пересматривать приоритеты стоящих перед ней проблем. Традиционная экономическая теория уделяла слишком мало внимания условиям, в которых приходится взаимодействовать агентам. Новая институциональная теория занимается более глубоким изучением экономической реальности. Одним из направлений в рамках неоинститу-циональной теории является трансакционный подход к изучению экономических организаций, который опирается на идеи Р.Коуза.
Р. Коуз является автором концепции трансакционных издержек, в основу которой легли ставшие уже классическими статьи: «Природа фирмы» (1937) и «Проблема социальных издержек» (1960). Понятие трансакционных издержек было введено Р. Коузом, чтобы объяснить существование противоположных рынку иерархических структур, таких как фирма. Именно фирма обладает, по мнению Коуза, относительными преимуществами при экономии трансакционных издержек[4; 7]. Под спецификой функционирования фирмы он понимал подавление ценового механизма и замену его системой внутреннего административного контроля. Первоначально Р. Коуз относил к трансакционным издержкам (лучше просто убрать) издержки, возникающие при использовании ценового рыночного механизма, но позднее в их состав им были включены и издержки, связанные с использованием административных механизмов контроля[2]. При таком расширенном толковании понятие трансакции применимо как к отношениям, складывающимся между организациями, так и к отношениям,
складывающимся внутри них.
Для более глубокого понимания сути трансакционных издержек важно привести определение О. Уильямсона, согласно которому они включают «сравнительные затраты на планирование, адаптацию и мониторинг выполнения задачи, характерные для альтернативных структур управления»[8]. Следовательно, трансакционные издержки возникают при любых вариантах организации трансакции[5], поэтому необходимо выбрать наиболее эффективную из доступных альтернативных трансакций. Другими словами реализация наиболее эффективной программы управленческих решений приведёт к минимизации трансакционных издержек в рамках производственной деятельности предприятия.
В данном случае важно выделить трансакционные издержки, сопровождающие заключение и реализацию контракта, в соответствии с этапами жизненного цикла продукции (ЖЦП), так как руководству предприятия становятся более понятны причины их появления и пути минимизации. В рамках данного исследования была составлена классификация трансакционных издержек в соответствии с этапами жизненного цикла продукции стандартов ISO серии 9001:
1. Маркетинг и изучение рынка
1.1. затраты на поиск информации о потенциальном партнере;
1.2. затраты на маркетинговые исследования выбранного сегмента.
2. Проектирование и разработка продукции
2.1. сравнение качества нового продукта с аналогами;
2.2. затраты на получение патентов.
3. Планирование и разработка процессов
3.1. затраты на финансовую оценку контракта;
3.2. затраты на оплату услуг проект-менеджера;
3.3. затраты на оценку соответствия квалификации персонала требованиям контракта;
3.4 .затраты на выбор формы контракта;
3.5. затраты на качество разработки этапов самого контракта;
3.6. затраты на оценку соответствия качества подготовки управленческого персонала требованиям контракта.
4. Закупка
4.1. затраты на оценку и выбор условий контрактной поставки;
4.2. затраты на оформление сделки.
5. Производство
5.1. затраты, вызванные несвоевременной поставкой сырья, материалов по контракту;
5.2. затраты, вызванные неверной оценкой квалификации персонала требованиям контракта;
5.3. затраты, вызванные недостаточной мотивацией персонала на выполнение контракта;
5.4. затраты на проведение контроллинга контракта;
5.5. затраты, вызванные увеличением сроков выполнения работ по контракту;
5.6. потери от роста капитальных затрат в ходе реализации контракта.
6. Упаковка и хранение
6.1. затраты на упаковку продукции по контракту;
6.2. затраты на транспортировку и складирование продукции по контракту.
7. Реализация
7.1. затраты, вызванные неэффективной деятельностью предприятия по выполнению контрактных обязательств;
7.2. затраты, вызванные несвоевременной поставкой;
7.3. затраты на защиту от претензий третьих лиц на часть положительного эффекта от реализации контракта.
8. Ввод в эксплуатацию
8.1. потери от недостаточной спецификации прав собственности и ненадежной защиты имущества сторон контракта.
9. Техническая помощь и обслуживание
9.1. затраты на оценку качества проведенных контрактных работ;
9.2. затраты времени на поиск сервисных компаний.
10. Эксплуатация или потребление
10.1. затраты на подачу судебных исков и введение судебных дел, арбитража для защиты от претензий третьих лиц на часть полезного эффекта.
11. Утилизация
11.1. неучтенное изменение потребительских предпочтений во время выполнения контрактных обязательств;
11.2. затраты на транспортировку и утилизацию продукции по контракту.
В представленной классификации в соответствии с этапами ЖЦП были выделены виды трансакционных затрат на всех этапах подготовки, производства и реализации продукции. Если на подготовительных этапах главной задачей руководства является минимизация трансакционных издержек на поиск и приобретение различных групп ресурсов, обеспечивающих эффективное и качественное производство определенной продукции, то на этапе производства - осуществление эффективного управления и контроля реализации намеченной программы действий с целью ограничения роста этих видов затрат. На этапе реализации важна минимизация трансакционных издержек с целью обеспечения стабильного и эффективного ЖЦП.
Для обеспечения эффективного производства продукции важно не только наличие источников информации о величине трансакционных затрат, но и определение основных экономических показателей, анализ которых позволит проследить динамику видов трансакционных издержек на
предприятии и указать пути их минимизации.
Исходя из динамической природы трансакционных издержек, за методологическую основу управления ресурсами предприятия целесообразно принять теорию динамического норматива. Динамический норматив представляет собой определенный набор показателей, нормативно упорядоченных по движению относительно друг друга [6].
Теория динамического норматива основана на принципах динамической сопоставимости и динамической соподчиненности показателей развития. Принципы динамической сопоставимости и соподчиненности показателей означают, что последние должны гарантировать сравнение во времени и пространстве оценок принимаемых решений. Идея упорядочение показателей динамики экономических систем для определения нормы такой динамики принадлежит И.М. Сыроежину. Им было подмечено, что несопоставимые в статике характеристики хозяйства становятся сопоставимыми в динамике.
Сказать об этих величинах что-либо трудно, если их рассматривать, как статистические. Но в динамике появляется некоторый естественный порядок. Таким образом, несопоставимые в статике показатели, становятся сопоставимыми в динамике. Более того, в динамике темповые характеристики системы имеют некоторый естественный порядок, могут быть про-ранжированы и соподчинены относительно друг друга.
При построении нормативной системы показателей, так как она направлена на совершенствование эффективности и качества используемых критериев, учитывается в первую очередь рационализаторский профиль режима деятельности с точки зрения распределения различных новшеств, которые сосредоточены на входах и выходах системы. По Сыроежину рационализаторство внутри системы без определения его приоритетного положения будет развито слабо. В связи с этим на предприятии необходимо создавать условия для реализации рационализаторства на всех этапах жизненного цикла продукции.
Следующей задачей нашего исследования было специализировать приоритеты по распределению рационализаторской активности в зонах деятельности предприятия с точки зрения ее влияния на динамику функционирования системы в целом. Для построения таких приоритетных оценок мы взяли за основу правила построения эталонных систем Сыроежина И.М. [6].
Первое правило - специализация зон: ни одно направление не может получить первое место в двух зонах одновременно.
Второе правило - порядок приоритета соответствует стандартному контуру решения проблем в рамках хозяйственного комплекса: выбор вариантов функционирования в данных материально - технических условиях; при появлении непредвиденных последствий его пытаются защитить, не прибегая к реконструкции существующих основ; при недостаточности защитных средств начинают реконструкцию основы системы; выбор вари-
антов в новых условиях хозяйствования.
Третье правило - наибольшей устойчивостью и наименьшей подверженностью изменениям отличается материально-техническое основание системы: распределение творчества по направлениям следует начинать с установления приоритета реконструкции одной из зон.
При выборе показателей и упорядочивание их в ранги нормативного движения учитывалось:
- принадлежность показателя к одной из зон (исходной, промежуточной, замыкающей);
- возможность оценки динамики связей системы со средой или связей между её подразделениями;
- возможность дать интегральную оценку деятельности коллектива предприятия.
В соответствии с зонами хозяйствования крупного промышленного предприятия были отобраны следующие показатели:
1). Замыкающая зона: объем реализованной продукции (тыс.руб.), потери прибыли от увеличения затрат на маркетинг и НИОКР (тыс.руб.), потери от судебных издержек предприятия (тыс.руб.).
2). Промежуточная зона: расходы на обеспечение контрактных обязательств (тыс.руб.), освоенные капитальные вложения (тыс.руб.), фонд «Системы операционных улучшений» (тыс.руб.).
3). Исходная зона: штрафы за качество (тыс.руб.).
4). Агрегативные показатели: чистая прибыль (тыс.руб.), численность работающих с высшим и среднеспециальным образованием (чел.), полная себестоимость (тыс.руб.).
При построении данной нормативной системы показателей (далее -НСП) были выбраны виды трансакционных издержек, которые могут быть соподчинены с основными показателями деятельности предприятия: чистая прибыль, себестоимость продукции, объем реализованной продукции, размер капитальных вложений, численность работников предприятия. В НСП включены следующие виды трансакционных издержек, представленные на этапах подготовки, производства и реализации продукции: расходы на обеспечение контрактных обязательств, размер фонда «Системы операционных улучшений», численность работников с высшим и среднеспециальным образованием, потери прибыли от увеличения затрат на маркетинг и НИОКР, судебные издержки предприятия, штрафы за качество.
При построении НСП использовали:
- структуру потока изделий по признакам качества и новизны (например: вознаграждения фонда «Системы операционных улучшений», увеличение затрат на маркетинг и НИР и т.д.);
- структура качества (отклонение от прибыли и штрафы).
В рамках разработанной системы нормативных показателей используется термин «Система операционных улучшений», который представля-
ет собой целевую систему, направленную на оптимизацию операций и снижение издержек путем создания организационной структуры поддержки генерации и продвижения идей, применение полного цикла улучшения операционной деятельности, накопление и систематизацию эвристик и инструментов эффективной работы [3]. Фонд «Системы операционных улучшений» существует для выплаты вознаграждений работникам предприятия, идеи которых были внедрены в производство. «Система операционных улучшений», являющаяся аналогом кайдзен (японская стратегия непрерывных улучшений производственного процесса) [1], широко используется на предприятиях холдинга «ЕВРАЗ». Эффективность внедрения на предприятии «Системы операционных улучшений» зависит от квалификации и уровня образования персонала, а также от системы поощрений и наказаний, существующей на предприятии.
Показатели возможных отклонений от прибыли, колебаний размеров прибыли являются следствием взаимодействия между структурными подразделениями, работниками предприятия.
Увеличение чистой прибыли является важнейшим показателем эффективной деятельности предприятия, его работников. Величина прибыли зависит: от правильности выбора производственной направленности предприятия, от создания конкурентоспособных условий продажи своих товаров, от объемов реализованной продукции, от ассортимента продукции и снижения издержек производства, в том числе и трансакционных. Каждый из перечисленных показателей имеет динамичную природу, анализ которой поможет спроектировать мероприятия, способные повысить эффективность производственного процесса. Создание условий для минимизации трансакционных издержек позволит повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции на рынке, увеличить основные экономические показатели деятельности предприятия.
На первоначальном этапе идет увеличение полной себестоимости товарной продукции предприятия за счет:
- роста расходов на выполнение контрактных обязательств (коммерческие расходы, управленческие расходы, страхование, расходы по обеспечению гарантий и др.);
- роста капитальных вложений;
- роста выплат по «Системе операционных улучшений».
Все перечисленные статьи расходов имеют трансакционную природу и напрямую влияют на качественную сторону производственного процесса, обеспечивая в конечном итоге его эффективность за счет увеличения размера прибыли предприятия. Конечно, эффективность процесса возможна в данном случае, при использовании НСП, только с осуществлением определения и учета трансакционных издержек предприятия. При успешной реализации данного подхода возможно снижение себестоимости (например, за счет внедрения операционных улучшений) и увеличение
прибыли (за счет роста спроса на продукцию).
Осуществление качественного производственного процесса требует и повышения качества человеческих ресурсов. Увеличение в составе рабочей силы предприятия работников с высшим и среднеспециальным образованием с одновременным ростом прибыли от реализации продукции и снижением себестоимости от внедрения «Системы операционных улучшений» позволяет говорить о качественном улучшении производственного процесса, более эффективном взаимодействии производственных подразделений, работников предприятия.
НСП будет неполной без учета различного рода потерь, влияющих на размер прибыли предприятия:
- потери прибыли за счет увеличения себестоимости из-за роста затрат на маркетинг и НИОКР (на начальном этапе), в долгосрочной перспективе покрывается увеличением прибыли за счет качества, обновления ОС, ростом квалификации и профессионализма работников).
- потери от оплаты судебных издержек промышленного предприятия (составляют большие суммы, но снижение возможно за счет улучшения качества продукции, роста профессионализма работников, рост числа и качества контрольных мероприятий).
Штрафы как показатель нормативной системы могут быть положительными (источник дополнительной прибыли) и отрицательными (источник потери прибыли). При положительном подходе - штрафы в структуре НСП находятся перед отклонениями от прибыли; при отрицательном -штрафы после отклонений. С учетом подхода к штрафам как источникам потери прибыли, они занимают нижнюю позицию ранжирования. Сведение данных показателей к минимуму приведет к увеличению прибыли, в частности из-за учета трансакционных издержек.
Рассмотренные нами показатели можно представить в виде следующей эталонной НСП, учитывающей трансакционные издержки на основе динамического подхода:
показатель 1-го ранга - чистая прибыль, тыс. руб.; показатель 2-го ранга - объем реализованной продукции, тыс. руб.; показатель 3-го ранга - полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.;
показатель 4-го ранга - расходы на обеспечение контрактных обязательств, тыс. руб.;
показатель 5-го ранга - освоенные капитальные вложения, тыс. руб.; показатель 6-го ранга - фонд «Системы операционных улучшений», тыс. руб.;
показатель 7-го ранга - численность работающих с высшим и среднеспециальным образованием, человек;
показатель 8-го ранга - потери прибыли от увеличения затрат на маркетинг и НИОКР, тыс. руб.;
показатель 9-го ранга - потери от оплаты судебных издержек предприятия, тыс. руб.;
показатель 10-го ранга - штрафы за качество, тыс. руб.; Разработанная нормативная система показателей, оценивающая трансакционные издержки в рамках динамического подхода, была апробирована на базе нижнетагильского предприятия ОАО «ЕВРАЗ ВГОК». На основе данных балансового отчета, представленных экономическим отделом, была составлена нормативная система показателей данного предприятия (табл.1,2).
Таблица 1
Показатели деятельности ОАО «ЕВРАЗ ВГОК» за 2007 - 2009 годы
Показатели деятельности предприятия Ед. изм. 2007 год 2008 год 2009 год
1. Чистая прибыль млн. руб. 1 199 1 978 157
2. Объем реализованной продукции, в т.ч.: тыс.т. 5 100 4 649 3 874
агломерат тыс.т. 2737 2430 1195
концентрат тыс.т. - 74 1323
известняк + мраморная крошка тыс.т. 1103 1029 686
щебень + ПЩС тыс.т. 1260 1116 670
3. Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг млн. руб. 4 382 4 975 3 880
4. Расходы на обеспечение контрактных обязательств, в т.ч.: млн. руб. 582 692 877
коммерческие расходы млн. руб. 111 133 455
управленческие расходы млн. руб. 467 549 415
страхование млн. руб. 4 10 7
5. Освоенные капитальные вложения млн. руб. 255 160 110
б.Фонд «Системы операционных улучшений» млн. руб. 0,18 0,28 0,13
7. Численность работающих с высшим и среднеспециальным образованием, в т.ч.: чел. 4451 3892 3283
численность работающих с высшим образованием чел. 866 802 707
численность работающих со среднеспециальным образованием чел. 3585 3090 2576
8. Потери прибыли от увеличения затрат на маркетинг и НИОКР млн. руб. - - -
9. Судебные издержки предприятия млн. руб. 0,18 0,15 0,16
10. Штрафы за качество (внутри предприятия) млн. руб. - - -
Таблица 2
Оценка динамики показателей деятельности ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»
в рамках НСП за 2007 - 2009 гг
Показатели деятельности предприятия Величина изменения абсолютного уровня показателей, % (20072008гг.) Величина изменения абсолютного уровня показателей, % (20082009гг.) Ускорение по-казате-лей за отчётный период
1. Чистая прибыль 64,9 -92,1 0,048
2. Объем реализованной продукции -8,9 -16,7 0,914
3. Полная себестоимость реализованной продукции, работ, услуг 13,5 -22,1 0,686
4. Расходы на обеспечение контрактных обязательств 18,9 26,7 1,065
5. Освоенные капитальные вложения -37,3 -31,3 0.839
б.Фонд «Системы операционных улучшений» 55,5 -54,0 0,295
7. Численность работающих с высшим и среднеспециальным образованием -12,6 -15,7 0,964
8. Потери прибыли от увеличения затрат на маркетинг и НИОКР - - -
9. Судебные издержки предприятия -16,7 6,6 1,297
10. Штрафы за качество (внутри предприятия) - - -
На основе представленных данных можно сделать следующие выводы:
- к концу отчетного периода произошло снижение чистой прибыли на 92,1% не только за счет снижения спроса на продукцию ОАО «ЕВРАЗ ВГОК» из-за кризиса в металлургической отрасли, но и за счет снижения расходов на фонд «Системы операционных улучшений» на 25,6% за отчетный период, за счет снижения численности работающих с высшим и среднеспециальным образованием на 28,3% за отчетный период; за счет снижения величины освоенных капиталовложений на 68,6% за отчетный период; за счет отсутствия стратегического планирования маркетинговых мероприятий и НИОКР;
- в отчетный период происходит одновременно со снижением чистой прибыли увеличение оплаты судебных издержек на 6,6% , как постоянной статьи расходов ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»;
- отчетность по штрафным санкциям за низкое качество продукции на данном предприятии не ведется.
Положительным моментом, в рамках проведенного анализа трансакционных издержек на ОАО «ЕВРАЗ ВГОК», можно отметить рост расходов на обеспечение контрактных обязательств, который в дальнейшем позволит снизить судебные издержки предприятия.
На основе сделанных выводов, руководству предлагаются следующие рекомендации по изменению величины трансакционных издержек и увеличению эффективности деятельности ОАО «ЕВРАЗ ВГОК»:
- разработать план маркетинговых мероприятий;
- увеличить капитальные вложения;
- увеличить расходы на фонд «Системы операционных улучшений» и НИОКР.
Рекомендуемые мероприятия позволят получить данные по всем показателям, входящим в эталонную НСП, анализ которых поможет сравнить фактические ранги движения НСП ОАО «ЕВРАЗ ВГОК» с рангами, разработанными в данном исследовании.
Таким образом, использование разработанной нормативной системы показателей доказывает, что трансакционные издержки классифицируются как по отношению к временной протяженности трансакции, так и по отношению к функциональной деятельности предприятия. Теория динамического норматива соответствует динамическому характеру трансакционных издержек. Динамический подход позволяет учесть разноплановые виды трансакционных издержек, влияющие на эффективную производственную деятельность предприятия. Предлагаемая модель позволит в отличие от традиционного экономического анализа:
- обеспечить учет трансакционных издержек на предприятии в соответствии с этапами жизненного цикла продукции;
- создать оптимальные условия для рационализаторской активности;
- повысить эффективность взаимодействия подразделений предприятия.
Таким образом, целью разработанной НСП является, прежде всего,
качественное изменение содержания производственного процесса, оказывающего влияние на результаты деятельности предприятия.
Список литературы
1. Кайдзен для рабочих/под ред. Болтрукевича В. М.: ИКСИ, 2007. с.150.
2. Капелюшников Р. Экономическая теория прав собственности. М.: ИМЭМО, 1990. с.22-23.
3. Кондратьев В.В. Операционные улучшения. Решения системы НТМК-ЕВРАЗ. ИНФРА-М, 2010. с.96.
4. Коуз Р. Фирма, рынок и право/пер. с англ. М.:Новое издательство, 2007.с. 7 - 8.
5. Радаев В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. М.: Центр политических технологий, 1998.
6. Сыроежин И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества / И.М. Сыроежин. М.: Экономика, 1980. 192с.
7. Milgrom P. Bargaining costs, influence costs, and the organization of economic activity / P. Milgrom,J.Roberts // Perspectives on positive political economy. Cambridge, 1990.
8. Williamson O. Economic Institutions of the Capitalism. St. Petersburg. 1996. P. 125
Юрьева Лариса Владимировна, д-р эк. наук, доцент, профессор кафедры учета, анализа и аудита, lv_yurieva@mail.ru, Россия, Екатеринбург, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина,
Мусатова Наталья Алексеевна, старший преподаватель кафедры экономики и управления в промышленности, musatov@e-tagil.ru, Россия, Нижний Тагил, НТИ (ф) Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н.Ельцина
IMPROVEMENT OF TRANSACTION COSTS MANAGEMENT ON THE BASIS OF THE THEORY OF DYNAMIC NORM
L.V.Yurieva, N.A. Musatova
Taking into consideration a dynamic nature of transaction costs, it is expedient to use the dynamic norm theory as a methodological framework for transaction costs management at an enterprise. Not only principles of regulatory scorecard forming in the dynamic norm theory by Syroyezhin were analyzed in this research work, but also a reference regulatory scorecard for a large-scale industrial enterprise was constructed to improve transaction costs management. It was concluded that a developed reference regulatory scorecard for a large-scale industrial enterprise, that takes into account transaction costs within the framework of dynamic approach, will provide conditions for the growth of basic economic indicators within the production activities confines of an industrial enterprise.
Key words: transaction costs, management, dynamic norm, regulatory scorecard.
Yurieva Larisa Vladimirovna, doctor of economic sciences, professor of chair « Accounting, Analysis and Audit», lv_yurieva@mail.ru, Ekaterinburg, Ural Federal University of name a first President of Russia B.N. Eltsin,
Musatova Natalia Alekseevna, an assistant of «Economics and management in industry» chair, musatov@e-tagil.ru,Nizhny Tagil Technological Institute, a branch of the Ural Federal University of name a first President of Russia B.N. Eltsin
