CC BY
30
УДК 338.984
Е. А. Прищенко
новосибирский государственный университет ул. Пирогова, 2, новосибирск, 630090, россия E-mail: acro@academ.org
совершенствование управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей на основе бюджетирования
В статье рассматривается проблема повышения эффективности управления компанией с позиции системного подхода. Одним из вариантов решения этой проблемы можно считать развитие существующей системы бюджетирования путем ее объединения с системой сбалансированных показателей (ССП).
Ключевые слова: управление компанией, бюджетирование, система сбалансированных показателей.
В настоящее время немало российских компаний внедрило бюджетирование, что зачастую являлось лишь данью моде, и задачи, которые должны были быть при этом решены, остаются нереализованными, хотя при этом расходуются значительные силы и средства.
На наш взгляд, в большинстве случаев данная проблема лежит в тех областях менеджмента, где до сих пор преобладает не системный, а «фрагментарный» подход и где отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем управления компанией приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития.
Расширение масштабов бизнеса и усложнение взаимосвязей между входящими в него элементами объективно приводят к тому, что ряд крупных проблем уже не может быть эффективно решен с помощью изолированных частных мер, а только в комплексе. Следовательно, такой подход к организации управления компанией требует перехода от разрозненных, частных моделей управления ее бизнес-единицами, изолированного рассмотрения экономических категорий и отдельных частных вопросов к общей концепции, позволяющей видеть всю систему связей и отношений в данной компании, весь комплекс параметров, определяющих наилучшие пути его
развития и способствующих выполнению намеченных планов.
Указанный подход нашел свое воплощение в теории систем (и ее прикладном аспекте - системном анализе), имеющей мощную методологическую базу, которую можно с успехом применять для решения обозначенных выше практически значимых проблем, рассматривая компанию как сложную искусственную систему.
Не погружаясь в рамках статьи в детальное рассмотрение данной теории, для начала зафиксируем, что практически всеми авторами научных трудов по теории систем отмечается тот факт, что в основе системного подхода лежат два ключевых момента.
Первый заключается в том, что совокупность свойств элементов системы не представляет собой общего свойства системы, а дает некоторое новое свойство. А значит, можно сказать, что поведение любой системы в большей степени определяется тем, как связаны между собой ее элементы, чем тем, из каких элементов состоит эта система.
Вторым моментом, без которого невозможно существование любой системы, является обратная связь. И именно она определяет взаимодействие частей и позволяет им функционировать как единой целой системе.
Проблему построения системы управления компанией и попробуем рассмотреть с пози-
ISSN 1818-7862. Вестник нГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2008. Том 8, выпуск 3 © Е. А. Прищенко, 2008
ции этих двух ключевых моментов, определяющих само понятие системы.
В соответствии с принципом необходимого разнообразия, который был сформулирован Уильямом Росс Эшби еще в начале прошлого века, для того чтобы эффективно управлять, управляющая система должна быть не менее разнообразной, чем управляемая. При этом под разнообразием понимается число реально существующих элементов и их взаимосвязей.
Но любая система (а в нашем случае компания), разрастаясь, становится слишком большой и слишком сложной для управления (много элементов, а связей между ними еще больше). В то время как, управляющая система (менеджмент компании) является для этой системы (компании) подсистемой или системой более низкого уровня, и поэтому, по определению, должна обладать меньшим разнообразием, а, следовательно, руководить всей компанией эффективно не может (эффективно в том смысле, что управляющая система должна иметь «ответ» на любой «ход» управляемой системы).
Таким образом, мы сталкиваемся с некоторым противоречием, так как - повторим -любая искусственная система должна быть управляемой, иначе она теряет представление о своем предназначении и начинает рассматривать в качестве цели собственное выживание или комфорт. Следовательно, чтобы повысить эффективность управления компанией, при этом совместив его с необходимостью сокращать издержки управления, есть только один выход - оптимизация организационной структуры компании в целом и перестройка ее системы управления, когда количество менеджеров (элементов управляющей системы) сокращается, а взаимосвязей между ними становится больше. Одно из решений, сочетающее в себе экономию управленческих расходов с повышением результативности управления, на наш взгляд, как раз и является бюджетирование.
В теории отправным пунктом постановки целей компании должно являться формирование ее миссии, ценностей и принципов ведения бизнеса. На практике же обычно продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда, а чаще формулируются не корректно и, сле-
довательно, не дают основы для разработки стратегии и - далее - постановки финансовых целей. Финансовые же цели в свою очередь являются отправной точкой бюджетирования - и составления бюджета, и оценки его исполнения. Таким образом, без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает одна из точек опоры. Можно сказать, что привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает. По нашему мнению, именно это является одной из главных причин того, что внедрение системы бюджетирования, несмотря на расходование значительных сил и средств на ее воплощение, во многих компаниях остается нереализованным. Мало того, зачастую бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, так как планы на предстоящий бюджетный год являются следствием простого перемножения достигнутого за прошлый период результата на задаваемый коэффициент роста, который может специально занижаться и, следовательно, не отражать реального положения дел.
Задача же построения расширенной системы управления, безусловно, выходит за пределы бюджетирования как такового, но неплохо решается в рамках системы сбалансированных показателей (ССП), при помощи которой долгосрочное стратегическое планирование компании проводится с применением технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив -финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.
Рассмотренные выше аспекты построения организационной структуры компании с применением бюджетирования и ССП во взаимосвязи в той или иной степени конечно же уже освещались в научной литературе. Особенно, на наш взгляд, в этой области интересны работы И. Б. Немировского, И. А. Старожуковой «Бюджетирование: от стратегии до бюджета -пошаговое руководство» и Е. Добровольского, Б. Корабанова, П. Боровкова, Е. Глухова, Е. Бреслава «Бюджетирование шаг за шагом», которые, по сути, являются пособием по управлению компанией с помощью ССП на основе бюджетного планирования и формирования финансовой структуры компании.
Однако рассмотренные в них принципы построения системы управления компанией,
на наш взгляд, недостаточно уделяют внимание второму ключевому моменту, характеризующему любую систему, - обратной связи, которая рассматривается в большинстве работ только как функция системы, сравнивающая выходные значения показателей с критерием, тем самым замыкая цикл управления.
Данная схема представляет собой известную модель ТОТЕ (от Test-Operate-Test-Exit) -пример классической цепи обратной связи. Основная идея этой модели состоит в том, чтобы посредством воздействия на состояние системы, изменить его в интересах достижения цели, постоянно проверяя текущее состояние на основе какой-либо характеристики или критерия, определяя, достигнута ли цель.
Но понятие обратной связи, на наш взгляд, значительно многограннее. На сегодняшний день большинство систем управления строятся в терминах линейной последовательности. Вначале планируются действия, затем последствия, затем последствия этих последствий и так далее по цепочке. Но совершенно не учитывается появление в системе обратной связи, которая может возникнуть не сразу, а спустя некоторое время, завершить свой круг по системе гораздо позже планового срока и совершенно расстроить тщательно выстроенный линейный план.
Естественно, чем сложнее система, тем больше может понадобиться времени, чтобы проявилась обратная связь, а значит, довольно трудно установить связь между причиной события и следствием, но в то же время, если не принимать в расчет обратную связь, это может привести к перегрузке системы вплоть до ее разрушения.
При этом обратная связь может быть как усиливающая управляющее воздействие, так и уравновешивающая его, к тому же она может поменять свой вид под воздействием различных факторов. Из такого положения есть три выхода.
Первый состоит в том, чтобы обнаружить ограничения заранее, и подготовиться к их возникновению, еще находясь на стадии быстрого роста. То время, когда компания свободно развивается и растет, является самым подходящим для анализа характеристик обратной связи и подготовки к встрече с проблемами. Когда развитие замедлится, нет смысла пытаться воспроизводить те же управляющие
воздействия, которые использовались ранее, так как замедление будет являться сигналом к тому, чтобы сменить стратегию управления. Следовательно, чтобы реакция не оказалась запоздалой, лучше перейти к новой страте -гии еще до момента, когда к этому принудят обстоятельства.
Второй выход состоит в том, чтобы устранить или ослабить такую ограничительную связь, а не продолжать действовать в цикле усиливающей обратной связи. Когда бизнес идет на спад, весьма заманчиво прекратить инвестиции в этой области. Но может оказаться, что дополнительные вложения (например, в производственные мощности) станут тем шагом, который позволит преодолеть возникшие ограничения.
Третий - это управленческие модели, которые лежат в основе предпринимаемых действий. Можно малыми усилиями получить значительные изменения, и наоборот, если не разобраться, как действует система, можно так и не добиться сколько-нибудь серьезных результатов.
Из всего сказанного выше, можно сделать следующий вывод: на современном этапе развития современных систем управления гораздо больше внимания должно уделяться возникающей при этом обратной связи, так как в системах причинами полученных результатов чаще выступают взаимосвязи между оказывающими влияние факторами, а не отдельные события. При этом всегда нужно иметь в виду, что существуют побочные эффекты, а то, что является «побочным эффектом» с точки зрения действий одного элемента системы, может оказаться самым «центральным эффектом» для какого-то другого элемента. А значит, всегда возникает вопрос о том, является ли побочный эффект достаточно серьезным, чтобы создать уравновешивающую обратную связь для предпринимаемых управленческих решений, и сколько нужно времени для того, чтобы он проявился.
По нашему мнению, одна из трудностей управления компанией заключается не только в том, чтобы корректно сформулировать ее финансовые цели и привязать к ним способы их достижения, способствующие реализации этих целей в будущем, но и в том, чтобы своевременно замечать, насколько успешно идут внутренние и внешние процес-
сы, как складываются тенденции развития и какие зарождаются проблемы. А для этого необходимо организовать такой контур обратной связи, который бы не только фиксировал отклонения индикатора от установленных границ, но и помогал решать еще только зарождающиеся проблемы на пути реализации поставленных целей.
Рассмотрим этот вопрос подробнее. Так как все элементы системы взаимодействуют и зависят друг от друга, и взаимодействие между различными элементами системы определяет принцип ее работы, то любой элемент, даже наименьший, может изменять поведение системы в целом. В типовой последовательности разработки стратегии с использованием ССП, конечно, уже рассматриваются причинно-следственные цепочки стратегических целей компании, когда в начале формируются цели в каждой перспективе, затем происходит определение явных и неявных причинно-следственных связей, отражающих порядок расчета показателей более высокого уровня и взаимное влияние показателей различных перспектив. Однако они дают упрощающую иллюзию линейности этих взаимосвязей и затрудняют понимание отдаленных последствий управляющих воздействий на данную компанию.
По нашему мнению, такой подход не является продуктивным, так как не берет в расчет появление в системе обратной связи, которая может возникнуть не сразу, а некоторое время спустя, завершая свой круг по системе гораздо позже. А это может совершенно расстроить тщательно выстроенный линейный стратегический план. Это обусловлено тем, что помимо разных типов обратной связи (усиливающей или уравновешивающей) нужно учитывать и то, что чем выше динамическая сложность системы, тем больше времени понадобится действию обратной связи на то, чтобы пройти все необходимые звенья.
Временная задержка - это особенность сложных систем, когда довольно трудно установить связь между причиной и следствием, так как они могут быть разделены значительной дистанцией в пространстве и времени. Таким образом, может возникнуть ситуация, когда извлекается опыт и предпринимаются управляющие воздействия только при той обратной связи, которая непосредственно свя-
зывает причину и следствие. А когда возникает задержка во времени между причиной и следствием и предполагается, что никакого следствия нет, оно может через некоторое время проявиться, при этом длиться так же долго, как и действие вызвавшей его причины. Следовательно, без учета величины временной задержки, трудно будет найти то равновесное состояние, в котором управляющее воздействие на бизнес-систему не окажется запоздавшим или преждевременным.
На наш взгляд, в какой-то степени решить данную проблему, поможет рассмотрение несколько в другом ракурсе тех индикаторов, которые участвуют при составлении модели ССП. Традиционно используемые финансовые показатели в системе ССП считаются «поздними» (когда реагировать уже поздно), а показатели, относящиеся к трем остальным перспективам, рассматриваются как «ранние» (на которые есть возможность реагировать своевременно). Но и те, и другие могут не вызывать беспокойства складывающейся ситуацией, если значения этих индикаторов будут находиться в пределах установленных границ (при использовании только модели ТОТЕ), хотя предоставленная самой себе, усиливающая обратная связь может привести к так называемому экспоненциальному росту. А значит, такой процесс может начинаться сколь угодно медленно и незаметно, но, предоставленный самому себе, он неуклонно становится все сильнее, и его эффективность движется к обретению разрушительной силы, при этом и его проявление может длиться так же долго, как и управляющее воздействие, вызвавшее его причины, даже после прекращения этого воздействия.
В связи с этим при построении причинно-следственных цепочек взаимосвязей индикаторы, задействованные в ССП, на наш взгляд, целесообразнее делить на два условных класса - «показатели уровня» и «показатели потока». Показатели уровня - это количество, которое накапливается с течением времени, - количество запасов на складе, количество денежных ресурсов и т. д. Показатели потока (скорости) - это мера изменения показателя уровня во времени (скорость). Очевидно, что показатели потока, значительно чувствительнее показателей уровня, так как значения показателя уровня до какого-то вре-
мени еще могут продолжать расти, даже если соответствующий ему показатель потока уже начал замедляться. Именно это нужно учитывать в первую очередь, при составлении модели ССП, определяя причинно-следственные связи (явные и неявные), отражающие порядок расчета и взаимное влияние показателей различных перспектив.
Когда при составлении модели ССП рассматривается взаимосвязь одного показателя уровня с другим, то оба уровня обычно изменяются пропорционально друг другу как в одном, так и в другом направлении. Однако установление связи между показателями потока и показателями уровня не приведет к пропорциональным изменениям, потому что, как уже говорилось, даже если скорость будет падать, уровень все равно будет нарастать, хотя и медленнее.
Если нет связи между показателями уровня и скорости, то цикл может оказаться как разрушительным, так и полезным, потому что обе переменные образуют пропорциональную связь. Если же появляются связи между этими показателями, то эти связи оказываются либо добавляющими (усиливающими), либо вычитающими (уравновешивающими).
Таким образом, можно довольно точно определить типы обратных связей:
- первый показатель оказывает усиливающее влияние на второй, если увеличение (уменьшение) первого приводит к тому, что значение второго становится больше (меньше), чем в том случае, если бы первый не изменился;
- первый показатель оказывает противоположное, или уравновешивающее, влияние на второй, когда увеличение (уменьшение) значения первого приводит к тому, что значение второго становится меньше (больше), чем в том случае, если бы первый не изменялся.
А следовательно, при этом можно получить структуру обратных связей компании, определив, какого рода связями - усиливающими или уравновешивающими - являются причинноследственные связи при построении системы сбалансированных показателей.
Использование показателей таких типов позволяет использовать помимо модели ТОТЕ модель SCORE (S - симптом (symptom), C -причина (cause), O - желаемое состояние
(outcome), R - ресурс (resources), E - эффект (effect)). На уровне «симптомов» можно устанавливать только еще зарождающиеся «волны обратной связи», их вид и возникающие при этом «побочные эффекты». Поэтому чем раньше будет выявлена причина негативных последствий, тем меньше понадобится ресурсов и времени для ее нейтрализации. Помимо этого, использование более чувствительных показателей позволяет быстрее и четче выявлять и правильно определять основные взаимосвязи между элементами системы, что, в свою очередь, позволяет более продуктивно использовать принцип рычага, суть которого не в том, чтобы наращивать усилия, а в том, чтобы знать точку приложения наименьших усилий, чтобы добиться больших результатов.
Таким образом, поскольку в конечном счете причина поведения системы кроется в ее структуре, определяющей взаимодействие между ее элементами, носит динамичный, а не статичный характер и подчинена определенным закономерностям, которые под разным видом проявляются в жизненных циклах систем, следовательно, для более или менее эффективного управления компанией нужно как минимум знать о различном влиянии возникающей в данной системе обратной связи на управляющие по отношению к ней воздействия.
Другими словами, можно сказать, что задача формирования системы управления при помощи таких инструментов, как бюджетирование и система сбалансированных показателей, претерпевает некоторые изменения. Теперь она должна учитывать не только стыковку выполнения оперативных планов с реализацией стратегических, а также сбалансированность развития для каждой из стратегических перспектив - финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие, но и то, как может повести себя компания при том или ином на нее воздействии как внешних факторов, так и самой управляющей системы. Это позволит вовремя и с наименьшими ресурсными потерями ослабить возникающие в системе уравновешивающие циклы обратной связи, тормозящие рост компании.
Материал поступил в редколлегию 27.06.2008
E. A. Prishenko
IMPROVEMENT OF COMPANY’s management using balanced budgeting SYSTEM
This article views the problem of making the system of business management more effective from the point of view of company. The development of the existing budget system by its integration with Balanced Scorecard (BSC) can be considered as one of the variants of solving this problem.
Keywords: business management, budget system, Balanced Scorecard.
