CC BY
87
В современных условиях хозяйствования на портовых контейнерных терминалах желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов (наиболее важных) должны быть оптимизированы с помощью экономико-математического метода моделирования.
Необходимо отметить, что форма подачи плановых показателей (в виде таблиц, рисунков, схем, сетевых графиков и т. п.) отражает культуру плановой деятельности терминала, повышает точность расчетов и наглядность плановых документов.
Важнейшими в системе планов, разрабатываемых портовыми контейнерными терминалами, являются планы выполнения погрузочно-разгрузочных работ.
Очевидно, что разработку планов производства погрузочно-разгрузочных работ должны предварять исследования внешней и
внутренней среды терминала. Производственная программа является, по сути дела, реализацией стратегии терминала, выработанной в результате анализа данных, полученных по результатам исследования внутренней и внешней среды. С одной стороны, она должна опираться на результаты изучения внешней среды терминала, то есть на результаты маркетингового анализа. С другой — на результаты исследования внутренней среды, то есть на результаты анализа производственной мощности терминала, его материально-технической базы, анализа затрат терминала и т. п. Следовательно, эффективное планирование возможно лишь при системном подходе, то есть таком подходе, который учитывал бы все стороны этого процесса, то есть должно быть проведено исследование внешней и внутренней среды работы портового контейнерного терминала.
Н. Н. Селезнева,
д-р экон. наук, проф., СПГУВК;
О. С. Луженкова,
аспирант, СПГУВК
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ВНЕБЮДЖЕТНЫМИ ЗАТРАТАМИ В ГБУ «ВОЛГО-БАЛТ» ПУТЕМ ВНЕДРЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СИСТЕМУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
IMPROVEMENT OF CONTROL OF THE NON-BUDGETARY EXPENDITURES OF SBA «VOLGO-BALT» BY INTRODUCING THE BALANCED SYSTEM OF INDICES INTO THE SYSTEM OF BUDGETING
В статье рассматриваются проблемы совершенствования управления внебюджетными затратами федерального государственного учреждения «Волго-Балтийское государственное бассейновое управление водных путей и судоходства» (ГБУ «Волго-Балт») с целью координации стратегических целей управления с оперативными задачами отдельных подразделений на основе использования сбалансированной системы показателей и ее интеграции с системой бюджетирования затрат.
The article examines the problems of the improvement of control of the non-budgetary expenditures of state basin administration of “Volgо-Balt” for the purpose of coordination of the strategic purposes of control with the operational tasks of separate subdivisions on the basis of the use of the balanced system of indices and its integration with the system of the budgeting of expenditures.
Ключевые слова: внутренние водные пути, управление внебюджетными затратами, сбалансированная система показателей, центры ответственности, бюджетирование.
Key words: inland waterways, control of non-budgetary expenditures, the balanced system of indices, the centers of responsibility, the budgeting.
Выпуск 4
|Выпуск4
ЭФФЕКТИВНОСТЬ работы внутреннего водного транспорта и его роль в единой транспортной системе России в значительной степени зависят от состояния, развития и функционирования водных путей. Россия располагает значительной сетью внутренних водных путей, используемых для транспортного судоходства, общей протяженностью 101,6 тыс. км, из них путей с гарантируемыми габаритами — 32,9 тыс. км.
Целью эксплуатации и развития водных путей является надежное и устойчивое функционирование сети внутренних водных путей (ВВП) и гидротехнических сооружений для обеспечения безопасности судоходства, гарантированной доступности транспортных услуг для населения и хозяйствующих субъектов, освоения возрастающих объемов перевозок грузов и пассажиров, повышения комплексной безопасности и устойчивости транспортной системы.
Эксплуатация внутренних водных путей связана с проведением путевых работ, содержанием гидросооружений; регулированием транспортного процесса; оказанием услуг, содержанием обслуживающих производств, эксплуатацией обслуживающего самоходного и несамоходного флота; прочими видами работ.
Водные пути являются объектом государственного регулирования.
Федеральным органом исполнительной власти в области транспорта, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере внутреннего водного транспорта, является Министерство транспорта Российской Федерации. Федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере внутреннего водного транспорта, является Федеральная служба по надзору на транспорте.
Федеральное агентство морского и речного транспорта руководит проведением работ по содержанию внутренних водных путей и судоходных гидротехнических сооружений, установлением категорий средств навигационного оборудования и сроков их работы, гарантированных габаритов судовых ходов по бассейнам внутренних водных путей. В отдельных бассейнах Министерством транспорта
созданы бассейновые органы государственного управления — государственные учреждения бассейнового управления водных путей и судоходства.
Одним из приоритетов государственной политики в области управления внутренним водным транспортом является обеспечение безопасности судоходства и экологической безопасности на внутренних водных путях.
В целях повышения эффективности использования бюджетных средств, выделяемых для улучшения условий судоходства, повышен контроль эффективности использования бюджетных средств государственными учреждениями и федеральными государственными унитарными предприятиями. Одновременно предполагается осуществить структурную перестройку бассейновых органов государственного управления на внутреннем водном транспорте в целях разделения функций государственного управления и хозяйственной деятельности.
Роль государственного регулирования на водных путях значительно выше, чем в целом по водному транспорту. В отличие от перевозок грузов и пассажиров, где 97,7 % транспортных услуг обеспечивается компаниями негосударственных форм собственности, внутренние водные пути России являются федеральной собственностью. Многолетнее финансирование объектов инфраструктуры водных путей осуществляется из средств федерального бюджета в объеме не более 60 % от потребности, а остальная доля приходится на внебюджетные средства.
Важной особенностью внутренних водных путей является и то обстоятельство, что учреждения путевого хозяйства относятся к субъектам естественной монополии. Го -сударственное регулирование деятельности естественных монополистов носит комплексный характер, осуществляется различными методами, и прежде всего путем установления тарифов на услуги. Тарифы устанавливаются с целью достижения баланса интересов потребителей и субъектов естественных монополий, а также учета социальных факторов. Тарифы, регулируемые государством, могут применяться только в установленных законом случаях. Единая политика цен на услуги
субъектов естественных монополий остается прерогативой Правительства РФ, исключительное право на установление тарифов и их предельного уровня имеет Федеральная служба по тарифам.
В то же время основными недостатками эксплуатации ВВП являются низкий технический уровень и неудовлетворительное состояние производственной базы учреждений путевого хозяйства, существенное ухудшение ее технического состояния и работоспособности в последние годы. Если доля проблемных в отношении пропускной способности мест составляет около 30 % протяженности железных дорог, то доля внутренних водных путей, ограничивающих пропускную способность Единой глубоководной системы европейской части Российской Федерации, в настоящее время составляет 75 %.
Современное состояние инфраструктуры внутренних водных путей, находящихся в федеральной собственности, не позволяет эффективно использовать транспортный флот, снижает скорость движения судов и их грузоподъемность. Основной причиной этого является, систематическое недофинансирование путевых работ за счет целевого финансирования из государственного бюджета.
Разрешение сложившейся ситуации за счет повышения тарифов, утверждаемых Федеральной службой по тарифам, на услуги, оказываемые судовладельцам государственными учреждениями бассейнового управления водных путей и судоходства, приведет к росту грузовых тарифов.
Повышение эффективности работы государственных учреждений бассейновых управлений водных путей и судоходства может быть достигнуто за счет:
— обеспечения более рационального использования бюджетных средств;
— изыскания эффективных внебюджетных источников финансирования;
— совершенствования управления внебюджетными затратами.
Принимая во внимание то, что водные объекты, по которым проходят внутренние водные пути с расположенными на них гидротехническими сооружениями, являются объектами комплексного использования, а
также учитывая ограниченность средств, выделяемых из федерального бюджета, следует:
— расширить финансовое участие других пользователей в их восстановлении и реконструкции, в том числе создание механизма долевого участия в финансировании обеспечения судоходства на осваиваемых участках рек коммерческих организаций, заинтересованных в развитии судоходства для разработки новых месторождений полезных ископаемых и освоения других природных ресурсов;
— совершенствовать систему государственных заказов и закупок с привлечением элементов рыночных инструментов — оплата товаров, работ и услуг по заключенным государственным или муниципальным контрактам, размещенным в результате конкурсов, закрытых и открытых аукционов, запроса котировок [1].
Наибольший эффект, на наш взгляд, должно дать использование внутренних резервов — совершенствование управления внебюджетными затратами государственных учреждений бассейновых управлений водных путей и судоходства.
Несмотря на то что доля таких затрат в общем объеме расходов бассейновых управлений превышает 40 %, некоторые вопросы их формирования остаются в научном и прикладном плане проблемными.
В частности, тактические решения по формированию внебюджетных затрат практически не связаны со стратегическими целями федеральных государственных учреждений бассейновых управлений водных путей и судоходства, что не позволяет своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах посредством сравнения показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов. Целевые индикаторы управления затратами не доводятся до структурных подразделений организаций путевого хозяйства; практически отсутствует системный подход к внутрифирменному Ь12Э бюджетированию и тем более интеграция целевых стратегических показателей с бюджетированием. Это не позволяет организовать мониторинг и контроль достижения намеченных целей и результатов.
Выпуск4
|Выпуск4
Одним из перспективных направлений рассмотренных проблем является научное обеспечение сбалансированного подхода к совершенствованию управления внебюджетными затратами государственных учреждений путевого хозяйства путем интеграции сбалансированной системы показателей (ССП) управления затратами с системой внутрифирменного бюджетирования. Это позволит при сохранении федеральной и региональной роли государственного регулирования в содержании, развитии и техническом совершенствовании качества путевых работ снизить внебюджетные затраты учреждений путевого хозяйства, усилить инновационную, социальную и экологическую направленность развития путевой составляющей на водном транспорте.
Первым этапом должно стать внедрение на водном транспорте сбалансированной системы показателей (ССП). Выбор концепции ССП для совершенствования управления внебюджетными затратами обусловлен тем, что система сбалансированных показателей позволяет одновременно:
— координировать в процессе управления стратегические цели с оперативными задачами;
— учитывать наряду с финансовыми показателями ряд нефинансовых индикаторов;
— своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах посредством анализа по отклонениям.
Концепция сбалансированной системы показателей была разработана в начале 1990-х гг. учеными Гарвардской бизнес-школы. Новый подход был назван Balanced Scorecard, чтобы подчеркнуть сбалансированность системы, которая должна быть измеримой при помощи совокупности показателей.
По мнению Р. Каплана и Д. Нортона, «сбалансированная система показателей, или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления» [2, с. 6]. В целом концепция ССП способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекват-
ной оценке потенциала стоимости компании [3, с. 18].
Эффективность использования ССП непосредственно зависит от полноценности ее внедрения. В предлагаемой статье представлены предложения по разработке и адаптации ССП в процесс управления учреждениями водных путей с учетом отраслевой специфики на примере Волго-Балтийского государственного бассейнового управления водных путей и судоходства (далее — ГБУ «Волго-Балт»).
Возможности этой системы для совершенствования управления государственными организациями отличаются от аналогичных процессов в коммерческих организациях. Для ГБУ «Волго-Балт» финансовая составляющая формирует ограничения, связанные с бюджетным финансированием, поскольку бюджетные учреждения путевого хозяйства должны жестко соизмерять свои затраты с суммами, выделенными из бюджета. Однако стратегический целевой показатель деятельности ГБУ «Волго-Балт» — эффективность выполнения государственной программы учреждений путевого хозяйства. Цели в этом случае должны иметь реальный результат, тогда как финансовые соображения могут носить вспомогательный или ограничительный характер.
Поскольку ГБУ «Волго-Балт» относится к государственным учреждениям, логика создания системы сбалансированных показателей требует прямого учета нормативно-законодательных актов, политических и социальных целей заинтересованных групп общества. Установленные законом рамки ограничивают действия ГБУ «Волго-Балт» обязательными задачами и переводят вопрос стратегии с позиции «что делать» на позицию «как делать».
Адаптированные к условиям ГБУ «Вол-го-Балт» цели (перспективы) ССП и стратегическая схема действий имеют вид, представленный на рис. 1.
Поскольку функции учреждений путевого хозяйства объединяют интересы различных групп заинтересованных лиц, то добиться единства их целей достаточно сложно. Задача ССП для государственных учреждений — выявление возможных противоречий в целях заинтересованных сторон и достиже-
ние консенсуса в рамках законодательства и общественной целесообразности.
Необходимость учета факторов законодательства, социальной и политической конъюнктуры, которые не могут быть формализованы в виде измеримых показателей, в ССП учреждений государственного управления еще более усложняет эту задачу.
Сказанное определило особенности формирования перспектив ССП для государственных учреждений водных путей, группировки целей и разработки стратегических мероприятий. На этой основе строится система показателей для низовых уровней организационной иерархии.
Таким образом, стратегия ГБУ «Вол-го-Балт» заключается в оказании государственных услуг по содержанию, эксплуатации и развитию ВВП и расположенных на них судоходных гидротехнических сооружений (СГТС), а также регулированию деятельности хозяйствующих субъектов водного транспор-
та по вопросам, отнесенным к компетенции учреждений путевого хозяйства.
В связи с тем, что ГБУ «Волго-Балт» относится к государственным учреждениям, в процессе реализации стратегии необходимо обеспечивать обязательную сбалансированность целей всех заинтересованных групп-пользователей услугами ГБУ:
— государства — в лице федеральных и региональных органов власти. Основная цель — обеспечение условий для экономического роста, повышения конкурентоспособности национальной экономики и качества жизни населения;
— Министерства транспорта и Федерального агентства морского и речного транспорта. Основная цель — содержание, эксплуатация и развитие внутренних водных путей и расположенных на них судоходных гидротехнических сооружений, обеспечение условий судоходства для безопасного плавания и эффективной эксплуатации транспортного флота;
Выпуск 4
|Выпуск4
— бизнес-субъектов и отраслевых структур. Основная цель — увеличение прибыли за счет использования услуг ГБУ «Вол-го-Балт»;
— внеотраслевых бизнес-субъектов. Основная цель — повышение эффективности работы путем использования ресурсов ВВП, с одной стороны, и формирования портфеля
заказов на выполнение работ для ГБУ «Вол-го-Балт» — с другой.
На основе определения стратегии и целей заинтересованных лиц, анализа внутренней и внешней среды в соответствии с методологией ССП разрабатывается карта целей ССП, отражающая стратегические приоритеты ГБУ «Волго-Балт» с точки зрения сле-
Рост доходов —> Превышение доходов над расходами —> Оптимизация затрат
Финансы деятельности ГБУ «Волго-Балт» за счет сборов с судов за услуги по использованию инфраструктуры ВВП
Увеличение действующих нормативов
Целенаправленность и эффективность расходов
Финансы деятельности ГБУ «Волго-Балт» за счет средств целевого финансирования из федерального бюджета
Уменьшение
периода
шлюзования
Увеличение
сроков
навигации
Расширение ассортимента услуг.
Эффективная
ценовая
политика
Качество ^ Оперативное / Своевременность
предоставления реагирование на запросы выполнения
> услуг - потребителей работ
Система Система Система Оптимизация
работы экономической документооб орота ■> процессов учета
с клиентами эффективности Ж Я > к \ и планирования —-—А
132]
Система работы с поставщиками/ подрядчиками
Улучшение
системы
закупок
Улучшение системы Матричная Совершенствование
управления организационная системы
персоналом структура оплаты труда
И
Н
а
м
и
а.
Н
О
=
дующих проекций: финансы, потребители, внутренние бизнес-процессы, внешние бизнес-процессы, обучение и развитие.
Взаимосвязь между целями как внутри одной перспективы, так и между различными перспективами носит логический, причинноследственный характер. Структура стратегической карты (рис. 2) отражает цели различных заинтересованных сторон, сбалансированные по принципу «причина — следствие», а также формирует представление о способе реализации стратегии.
Согласованность карты заключается в учете интересов всех групп — пользователей сбалансированной системой показателей ГБУ «Волго-Балт», отраженных в соответствующих программах развития федеральных и региональных исполнительных органов власти, планах отраслевых и внеотраслевых бизнес-структур. Основной задачей стратегической карты является систематизация целей различных участников, заинтересованных в реализации стратегии, и установление логических связей между целями.
Чтобы построение «организации, сфокусированной на стратегию», стало реальностью, сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратегического менеджмента. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам следовать целостной стратегической ориентации.
Модель управления ГБУ «Волго-Балт» состоит в том, что руководитель определяет направления и развития организации. Заместители руководителя, начальники филиалов и служб выполняют приказы и план руководителя. Системы оперативного и управленческого контроля, осуществляемые финансовыми службами управления и филиалов, обеспечивают соответствие действий всех служб стратегическому плану. Линейная организационная структура управления, определяемая функциями ГБУ «Волго-Балт», и линейный процесс доведения задач до сведения работников предприятия, участие каждого подразделения в их реализации и построении организационной схемы, направленной на достижение целей, являются примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении).
Но руководству необходимо иметь и обратную связь для получения данных с целью контроля ситуации и быстрого реагирования на изменения во внешней среде. При этом сведения должны быть получены из разных источников. Это могут быть показатели отдельных служб, рекомендации работников ГБУ «Волго-Балт», принимающих участие в процессе управления. Такой информационный поток анализа ситуации может повлиять на способ эффективного учета изменившихся условий функционирования учреждения.
Подобная обратная связь получила название «двойной петли» или обратной связи [2, с. 21]. Она реализуется в том случае, когда работники высшего звена подвергают сомнению и корректировке задачи и планы, формулируемые нижестоящим звеном.
В целом предложенная модель ССП дает возможность построить рациональную систему управления затратами ГБУ «Волго-Балт», которая может удовлетворить как само учреждение, так и внутренних и внешних пользователей, заинтересованных в работах и услугах путевого хозяйства.
Важным звеном в процессе управления затратами при внедрении сбалансированной системы показателей является формирование центров ответственности.
Под центром ответственности (ЦО) понимается структурное подразделение организации путевого хозяйства, где руководитель центра принимает решение и отвечает за результаты функционирования этого подразделения — формирование затрат, доходов, генерирование прибыли, эффективность инвестиций.
ЦО работает с выделенными ему ресурсами, выполняет работы, результаты которых передаются другому ЦО внутри учреждения. Характер функционирования ЦО определяется особенностями организации.
Для ГБУ «Волго-Балт» центр ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений:
— осуществляющих операции, конечная цель которых — обеспечение безопасности судоходства;
— способных оказывать непосредственное воздействие на выполнение данной функции;
Выпуск4
|Выпуск4
— отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных целей и соблюдение уровня расходов в пределах установленных лимитов.
Формирование центров ответственности для ГБУ «Волго-Балт», где главной задачей деятельности является не получение прибыли, а выполнение делегированной государством функции, — это достаточно сложная проблема. От того, насколько грамотно выделены ЦО, зависит эффективность управления предприятием.
При построении структуры организации путевого хозяйства и выделении центров ответственности обычно рассматриваются несколько вариантов.
Один из подходов к формированию структуры предполагает выделение в качестве ЦО функциональных подразделений. Главным недостатком данного подхода является невозможность контролировать затраты по видам работ, что не приемлемо для бюджетных учреждений водного транспорта.
Вторым вариантом может стать предложение по выделению в качестве ЦО видов выполняемых работ. Предполагается, что руководитель работы будет нести ответственность за все расходы и доходы. При этом часть затрат, которые входят в стоимость работы, к примеру общепроизводственные расходы, затраты по оплате труда сотрудников функциональных подразделений, не может контролироваться руководителем работ.
В статье предлагается создать матричную структуру выделения центров ответственности. При этом одновременно выделяются два вида центров ответственности — функциональные подразделения и отдельные виды работ. Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи. Матричная структура помогает формировать данные о затратах:
— по ЦО (работам, подразделениям, службам);
— текущим работам;
— проектам развития;
— ГБУ в целом.
Формирование центров ответственности на различных уровнях организационной иерархии осуществляется в ходе так называемого каскадирования. Под каскадированием подразумевается построение сбалансированной системы показателей управления затратами для структурных подразделений организаций путевого хозяйства (центров ответственности) на различных уровнях организационной иерархии.
Каскадирование ведет к повышению качества управления затратами во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и мероприятия вышестоящих подразделений могут быть последовательно делегированы в систему сбалансированных показателей нижестоящих организационных единиц. Тем самым повышается вероятность, что цели ГБУ «Волго-Балт» будут достигнуты.
В процессе разработки ССП для ГБУ «Волго-Балт» предложена схема каскадирования системы управления затратами в рамках всего предприятия. Разрабатываемая ССП должна сделать стратегию управления затратами понятной для всех сотрудников и стать ориентиром в текущей деятельности.
В результате каскадирования системы управления затратами:
1) стратегия ГБУ «Волго-Балт» разбивается на стратегические цели отдельных структурных подразделений;
2) ССП, обоснованная для отдельных структурных подразделений (ЦО), служит базой для реализации общей стратегии.
Каскадирование сбалансированной системы показателей управления затратами предлагается осуществлять по двум направлениям (рис. 3):
— горизонтально — вовлечение других подразделений ГБУ «Волго-Балт» на одном уровне;
— вертикально — вовлечение других уровней руководства (вертикальное расширение).
Основными принципами организации системы управления затратами по центрам ответственности являются:
и
К
И
и
а
£
&
и
о
я
л
§
И
в
&
19
горизонтальное расширение
Рис. 3. Горизонтальное и вертикальное каскадирование
1) персонализация документов, определение сферы ответственности за контролируемые сотрудником конкретные финансовые и нефинансовые показатели;
2) определение контролируемых показателей, поскольку руководитель центра от-ветст-венности отвечает только за те параметры, которые он может контролировать;
3) делегирование руководителю центра ответственности права разработки плана и формирования отчетности в пределах его компетенции.
На этапе каскадирования системы управления затратами должны быть достигнуты следующие цели:
Создание команды по разработке ССП во всех филиалах
— отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии;
— делегирование задач и ответственности;
— достижение осознания сотрудниками целей ГБУ «Волго-Балт» и подразделениий;
— концентрация процесса решения внутренних проблем на достижении значимых целей;
— ориентация подразделения на управление ограниченными ресурсами.
Необходимость сопоставления ССП различных уровней возникает в тех случаях, когда не произошло персональной увязки уровней при ее разработке. Если системы
Управление ГБУ «Волго-Балт»
Создание команды по разработке ССП в каждом филиале
Создание команды по разработке ССП в каждом из подразделений
Филиалы ГБУ «Волго-Балт»
Руководители служб и подразделений
|Выпуск4
показателей одного уровня разрабатываются при участии руководителей следующего уровня, принимающих решения, то увязка и согласование стратегии и систем показателей про-
изойдут автоматически в процессе разработки (рис. 4)
При этом в ГБУ «Волго-Балт» происходит согласование двух типов:
136]
Рис. 5. Взаимосвязь показателей ССП по проекциям с системой бюджетов ГБУ «Волго-Балт»
1) между подразделениями на одном уровне иерархии;
2) между подразделениями на двух и более уровнях иерархии.
На первом уровне ССП задает для бюджетной модели ГБУ «Волго-Балт» стратегические цели по видам деятельности. Виды деятельности (бюджетная и внебюджетная или приносящая доход) в этом случае являются отправной точкой для построения всей модели. На втором этапе система бюджетирования предоставляет конкретные показатели для ССП. На третьем уровне в соответствии с заданными показателями второго уровня основывается на распределении ограниченных ресурсов согласно стратегическим целям, исполнении контроля правильности их распределения, проведении анализа процесса реализации стратегии ГБУ «Волго-Балт».
Завершающим этапом работ является интеграция ССП в систему бюджетирования. Если бюджетирование и ССП не рассматривать в качестве единого инструмента управления, у хозяйствующего субъекта неизбежно возникает разрыв между стратегическими целями и результатами деятельности, имеет место низкая степень обоснованности плановых затрат в соответствии со стратегическими программами.
Интеграция ССП в систему бюджетирования как единый инструмент управления позволит усовершенствовать существующий внутрифирменный механизм управления затратами в ГБУ «Волго-Балт».
Бюджетирование, интегрированное с ССП, сможет обеспечить лучшую координацию управления внебюджетными затратами в ГБУ «Волго-Балт», повысить его управляемость и адаптивность к изменениям во внутренней и внешней среде. Оно способно снизить возможность злоупотребления и
ошибок в системе планирования затратами, сформировать единое видение бюджетов всех уровней и проблем, возникающих в процессе бюджетирования, обеспечить более ответственный подход работников ГБУ «Волго-Балт» к принятию управленческих решений и лучшую мотивацию их деятельности.
Взаимосвязь показателей по пяти выделенным проекциям ССП и системой бюджетирования представлена на рис. 5.
Постановка системы внутрифирменного бюджетирования, интегрированной с ССП, по мнению автора, способствует тому, что руководство ГБУ «Волго-Балт» будет нацелено на решение задач по управлению затратами, улучшению использования ресурсов, совершенствованию стратегического и тактического планирования, обеспечению обоснованности и прозрачности финансовых потоков, актуализации оперативного контроля деятельности структурных подразделений и ответственных исполнителей, мотивации сотрудников. Преимущества предлагаемых авторами методических аспектов интеграции системы бюджетирования и ССП заключаются в следующем:
1) повышается качество работы по реализации стратегии ГБУ «Волго-Балт»;
2) встраивание ССП в систему бюджетирования позволяет оценить степень реализации стратегии в рамках каждой из пяти проекций;
3) руководителю структурного подразделения делегируются все полномочия по применению выделенных ему ресурсов, что повышает эффективность их использования;
4) появляется возможность оценки вклада каждого центра ответственности в реализацию стратегии управления целом;
5) обеспечивается оценка эффективности разработанных мероприятий в системе управления затратами.
Список литературы
1. О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд: Федеральный закон Рос. Федерации от 21.07.2005 г. № 94-ФЗ.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М., 2003.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. / НогуаШ&РагШеге. — 3-е изд. — М., 2008.
Выпуск 4
