CC BY
115
УДК 338.46 Даниленко Нина Николаевна,
д. э. н., профессор, профессор кафедры менеджмента маркетинга и сервиса, Байкальский государственный университет экономики и права, тел. 8(3952)255550, доб. 137, e-mail: nina.danilenko@gmail.com
Арбатская Елена Анатольевна, преподаватель кафедры менеджмента маркетинга и сервиса, Байкальский государственный университет экономики и права, тел. 8(3952)255550, доб. 137, e-mail: starodubzeva-ea@mail.ru
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
N. N. Danilenko, E. A. Arbatskaya
IMPROVING THE SYSTEM OF MANAGEMENT OF COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISES OF THE SERVICES SECTOR
Аннотация. В условиях конкуренции успешное функционирование предприятия сферы услуг во многом определяется эффективностью системы управления его конкурентоспособностью. В статье предлагается авторское определение понятия «управление конкурентоспособностью предприятия», в том числе применительно к предприятиям сферы услуг. Описываются особенности предприятий сферы услуг, влияющие на управление их конкурентоспособностью. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг непосредственно затрагивает совершенствование соответствующего механизма управления. Механизм управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг рассматривается с позиции системного подхода как совокупность взаимоотношений между элементами системы управления. Обосновывается особая роль оценки конкурентоспособности в совершенствовании системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг и предлагается комплексная методика оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг в рамках предлагаемой методики позволяет выявлять основные причины сложившейся ситуации, а также определять направления совершенствования системы управления конкурентоспособностью данных предприятий и разрабатывать мероприятия по устранению «узких мест» в их деятельности.
Ключевые слова: управление конкурентоспособностью, система управления, механизм управления, оценка конкурентоспособности, предприятия сферы услуг.
Abstract. In the conditions of the competition successful functioning of the enterprise of a services sector in many respects is defined by system effectiveness of management of its competitiveness. The article presents the author's definition of «management of enterprise competitiveness», including with respect to service industries. The features of service industries, affecting the management of their competitiveness are described. Improving the system of management of competitiveness of service enterprises directly affects the development of relevant management mechanism. The mechanism of management of competitiveness of service industries is considered from the perspective of systemic approach as a set of relationships between the elements of the management system. The special role of evaluation of the competitiveness in improving the system of management of competitiveness of service enterprises is substantiated and a comprehensive assessment methodology for the competitiveness of the service industries is offered. Assessing the level of competitiveness of the enterprises of sphere the services sector in the framework of the proposed method can detect the main causes of the current situation and identify ways of improving the system of management of competitiveness of these enterprises and to develop measures to eliminate «bottlenecks» in their activities.
Keywords: management of competitiveness, system of management, mechanism of management, assessment of competitiveness, enterprises of the services sector.
Введение
Процесс преобразований в рамках рыночной экономики сопровождается развитием конкуренции. В настоящее время практически на всех отечественных рынках конкуренция стала неотъемлемой частью экономических отношений, что характерно и для рынка услуг.
Повышение эффективности управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг является одним из условий повышения конкурентоспособности национальной экономики. Однако способы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг, сложившиеся в российской экономике, не отвечают в полной мере условиям современной действительности. Данное положение обусловлено, наряду с непрерывным расширением потребностей и изменением структуры потребления, нестабильностью экономической ситуации, необходимостью перехода в сжа-
тые сроки к новой индустриальной экономике, а также спецификой сферы услуг как таковой.
Целью данной статьи является разработка положений, способствующих совершенствованию системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг.
1. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг Анализ исследований, посвященных проблеме управления конкурентоспособности предприятий, представленный в статье Е.А. Арбатской [2], показал, что перечисленные в указанной работе подходы к пониманию управления конкурентоспособностью предприятия являются разными гранями одного и того же явления, позволяющими наиболее полно определить его сущность при их совмещении. Так, управление конкурентоспособностью предприятий рассматривают с различных позиций: 1) как область знаний о принципах и ме-
тодах управления конкурентными преимуществами и конкурентным потенциалом предприятия;
2) как особый вид деятельности, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия;
3) как подсистему в системе общего управления предприятием; 4) как совокупность мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия; 5) как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов. Следовательно, управление конкурентоспособностью предприятий можно определить как особый вид управленческой деятельности, интегрированный в общую систему управления и направленный на разработку и реализацию комплекса мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия.
В рамках отмеченного положения можно, в частности, рассматривать и управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг, так как управление конкурентоспособностью предприятий, функционирующих в различных сферах, во многом схоже. Применительно к предприятиям сферы услуг специфика управления конкурентоспособностью проистекает из отличительных свойств результата их деятельности (услуг). К числу основных отличительных свойств услуг относят такие, как неосязаемость, неотделимость услуг от их источника, непостоянство качества, недолговечность, отсутствие передачи прав собственности при оказании услуги, и другие [4, с. 7175].
Из приведенных характеристик услуг Е.А. Арбатская выводит ряд особенностей предприятий сферы услуг, влияющих на управление их конкурентоспособностью [2].
Во-первых, территориальная ограниченность рынка сбыта большинства услуг, что связано с такой характеристикой, как неотделимость услуг от их источника, и, как следствие, нетранспортабельностью услуг.
Во-вторых, субъективность и некоторая неопределенность для исполнителя требований, предъявляемых потребителями к оказываемой услуге, что делает актуальной проблему оценки конкурентоспособности услуг.
В-третьих, особая роль корпоративной культуры предприятия сферы услуг, принятых ценностей и убеждений, профессиональной этики, а также коммуникативных и других навыков сотрудников, определяющих культуру и качество процесса обслуживания.
В-четвертых, в связи с неосязаемостью услуг физическое окружение услуги является важным критерием оценки ее конкурентоспособности.
В-пятых, повышенная сложность обеспечения стабильного уровня качества услуг, обуслов-
ленная их неосязаемостью и неразрывностью процессов производства и потребления.
В-шестых, менее значимая роль ценовых методов ведения конкурентной борьбы на рынке услуг при обеспечении конкурентоспособности предприятия, обусловленная отсутствием возможности объективно оценить качество услуги и, следовательно, сравнить ее с услугами конкурентов до приобретения.
В-седьмых, особая важность согласования объемов спроса и предложения услуг как условия эффективного использования ресурсов предприятия, что связано с неспособностью услуг к хранению.
На основе рассмотренных подходов к определению понятия «управление конкурентоспособностью предприятия» и особенностей предприятий сферы услуг, обусловленных спецификой результата их деятельности - услуги, Е.А. Арбатская трактует понятие «управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг» как «подсистему, интегрированную в систему общего управления предприятием сферы услуг, особый вид управленческой деятельности (процесс), направленный на обеспечение его конкурентоспособности посредством разработки и реализации комплекса мероприятий по обеспечению конкурентоспособности оказываемых услуг, формированию конкурентных преимуществ и эффективному использованию конкурентного потенциала предприятия сферы услуг» [2].
В рамках данного исследования управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг рассматривается с позиции системного подхода и может быть определено как система, обеспечивающая повышение (поддержание) определенного уровня их конкурентоспособности. 2. Механизм управления конкурентоспособностью как наиболее активный элемент системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг
Повышение конкурентоспособности предприятий сферы услуг предполагает постоянное совершенствование системы управления их конкурентоспособностью, что, в свою очередь, затрагивает совершенствование соответствующего механизма управления.
В качестве примеров приведем некоторые трактовки понятия «механизм управления», имеющиеся в современных исследованиях отечественных авторов.
В трактовке С.В. Сивковой механизм управления - это система «взаимодействия экономических явлений на основе совокупности институци-
ональных установлений, обеспечивающая субъектам хозяйствования в определенных расчетных режимах возможность достижения заданных или прогнозируемых результатов» [9].
С.А. Сидтиков под механизмом управления понимает «наиболее активный элемент системы управления, обеспечивающий воздействие на процессы, связи и факторы, от которых зависит результат деятельности управляемого объекта» [10, с. 35].
Л.Л. Романишин: «Механизм управления -это система определенным образом упорядоченных отношений людей, ориентированных на решение общей задачи, которая позволяет получить некоторые устойчивые совокупности результатов, отвечающих интересам участников процесса управления» [8, с. 59-64].
А.А. Владыкин механизм управления предприятием понимает как целостную сложную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, объединяющих цели, принципы и задачи управления, органы, инструменты и методы управления, объекты и структуру управления, анализ и оценку проделанной работы и взаимозависимых между собой так, чтобы гибко реагировать и своевременно адаптировать систему к постоянным изменениям внешней среды, а также активно управлять изменениями среды, для создания наиболее благоприятных условий, обеспечивающих системе достижение максимального конечного результата [5].
А.В. Барлукова механизм управления понимает как «совокупность компонентов системы управления (принципов, функций, методов, ресурсов), предназначенных для доставки органу управления информации об объекте управления и оказания воздействия на объект управления с целью обеспечения функционирования и (или) развития системы» [3, с. 123].
На основе приведенных выше современных трактовок понятия «механизм управления» можно заметить различия в подходах к его пониманию. Трактовки механизма управления варьируются от «совокупности определенных компонентов» до «системы упорядоченных отношений людей». При этом в целом можно отметить тенденцию изменений в понимании сущности механизма управления социально-экономическими процессами в направлении от машины к человеку, от механистического к гуманистическому аспекту.
Изложенные положения послужили основой для формирования определения механизма управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг, который мы предлагаем трактовать как совокупность взаимоотношений, возникающих между подсистемами управления предприятием и
соответствующими элементами этих подсистем, направленных на обеспечение определенного уровня конкурентоспособности предприятия сферы услуг.
Таким образом, механизм управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг является наиболее активным элементом системы управления конкурентоспособностью и позволяет обеспечивать определенный уровень их конкурентоспособности.
3. Методика оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг
Известно, что любой механизм управления социально-экономическими системами должен выполнять, в числе прочего, информационную функцию. Данная функция применительно к механизму управления конкурентоспособностью предприятия может быть реализована через оценку его конкурентоспособности, которая не только позволяет судить об уровне эффективности управленческих воздействий, направленных на обеспечение конкурентоспособности, но и является первым шагом при анализе возможностей их совершенствования.
Оценка конкурентоспособности предприятий сферы услуг осуществляется с применением различного методического инструментария: SWOT-анализ; матричные методы; методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции, а также комплексные методы. Подробно этот вопрос был рассмотрен в статье Е.А. Арбатской «Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия» [1]. Критическое рассмотрение имеющихся методов оценки конкурентоспособности предприятий и ряда методик по оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг показало, что они имеют ряд ограничений для эффективного практического применения для предприятий сферы услуг.
Во-первых, данные методы и методики, как правило, базируются на сравнении схожих предприятий, находящихся в одних и тех же условиях внешней среды и производящих практически идентичные виды продукции. В отношении предприятий сферы услуг зачастую наблюдаются различия в условиях их функционирования и имеется тенденция к расширению разнообразия предоставляемых услуг.
Во-вторых, большинство показателей, которые предполагается рассчитывать при оценке уровня конкурентоспособности предприятий в рамках предлагаемых методов, не может быть по-
лучено из-за отсутствия доступа к необходимой для этого информации.
В-третьих, применительно к предприятиям сферы услуг использование некоторых методов ограничено из-за специфических характеристик услуг как таковых. Отмеченные ограничения затрудняют, а порой и вовсе не позволяют оценить конкурентоспособность предприятия сферы услуг с использованием рассмотренных методов.
Методики, предназначенные для оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг, базируются на оценке конкурентоспособности услуг, включают в себя набор показателей и критериев, которые используются при оценке конкурентоспособности той или иной услуги, и полностью определяются спецификой данного вида услуг. Данные обстоятельства делают актуальной проблему разработки комплексной методики по оценке уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Первый вариант комплексной методики оценки уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг нами был представлен в статье «К вопросу о методике оценки конкурентоспособности предприятия сферы услуг» [5]. В данном варианте в качестве оцениваемых критериев были выбраны удовлетворенность и лояльность потребителей, а также конкурентный потенциал предприятия сферы услуг. Данные критерии находятся в сфере влияния предприятия, но при этом не учитывается уровень конкуренции на рынке. В последующем данный подход был развит за счет добавления в формулу расчета показателя относительной доли, занимаемой предприятием на рынке.
На наш взгляд, в условиях рыночной конкуренции факторами конкурентоспособности любо-
го предприятия сферы услуг являются конкурентная среда (внешние факторы конкурентоспособности; условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на конкретном сегменте рынка), а также конкурентоспособные услуги и внутренний потенциал предприятия сферы услуг (внутренние факторы конкурентоспособности).
В рамках предлагаемого методического подхода к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг нами предлагается использовать следующие критерии: качество услуг, занимаемую долю рынка и конкурентный потенциал предприятия сферы услуг. Выбор данных критериев обоснован взаимосвязями факторов и критериев конкурентоспособности предприятий сферы услуг (см. рис. 1).
Приведенная выше схема взаимосвязи факторов и критериев конкурентоспособности предприятий сферы услуг позволяет проследить связи между критериями и факторами конкурентоспособности предприятий сферы услуг в рамках предлагаемого методического подхода. Так, критерии конкурентоспособности услуг зависят от характеристик самих услуг и конкурентной среды (главным образом, требований потребителей). Доля, занимаемая предприятием на рынке, зависит от совокупности рассматриваемых факторов конкурентоспособности: конкурентной среды, конкурентоспособных услуг и внутреннего потенциала предприятия сферы услуг. Конкурентный потенциал предприятия сферы услуг определяется внутренним потенциалом и конкурентной средой.
Оценка конкурентоспособности услуг через их качество обусловлена тем, что удовлетворен-
Рис. 1. Схема взаимосвязи факторов и критериев конкурентоспособности предприятий сферы услуг
ность потребителей качеством услуг предприятия является основой обеспечения их лояльности и, как следствие, поддержания постоянного уровня спроса на оказываемые предприятием услуги. Особое значение наличия постоянных клиентов для предприятий сферы услуг обусловлено невозможностью производить услуги впрок и преобладанием доли постоянных расходов в структуре себестоимости большинства услуг. В связи с этим, предприятиям сферы услуг необходимо поддерживать определенный уровень потребительского спроса, который может быть удовлетворен в каждый конкретный момент времени. Большое значение наличия постоянных клиентов было подтверждено исследованием девяти групп сферы услуг, проведенным Ф. Райхельдом и В. Сассером, результаты которого позволили установить, что увеличение количества постоянных клиентов на пять процентов может повысить прибыль предприятия от 25 до 85 % [11, с. 106-111].
Потребитель услуги, оценивая, насколько полно были удовлетворены его потребности, ожидания и требования, по сути, дает оценку конкурентоспособности предприятия сферы услуг. Следовательно, представляется логичным заложить в основу методики по оценке уровня конкурентоспособности предприятий сферы услуг уровень удовлетворенности потребителей качеством их услуг. При этом подход к оценке конкурентоспособности предприятия сферы услуг с позиции потребителей, через оценку их удовлетворенности качеством услуг, носит субъективный характер и не позволяет в полной мере оценить уровень конкурентоспособности предприятия, поскольку в этом случае не учитывается положение предприятия на рынке и его конкурентные преимущества.
Положение предприятия на определенном рынке определяется занимаемой долей рынка: чем больше доля рынка, занимаемая предприятием на рынке, тем устойчивее его положение и больше возможностей вести эффективную конкурентную борьбу. В связи с этим, на наш взгляд, обоснована целесообразность учета доли, занимаемой предприятием сферы услуг на определенном рынке, при оценке его конкурентоспособности.
Конкурентные преимущества определяются конкурентным потенциалом предприятия. Конкурентный потенциал предприятия сферы услуг является источником формирования его конкурентных преимуществ, которые и являются основой конкурентоспособности. В связи с этим нами предлагается при оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг использовать еще один критерий конкурентоспособности - конкурентный потенциал предприятия сферы услуг.
Рассмотренные выше критерии конкурентоспособности предприятий сферы услуг, на наш взгляд, могут быть оценены через следующие показатели:
1) уровень качества услуг, рассчитываемый на основе результатов социологического исследования удовлетворенности потребителей;
2) относительная доля рынка, занимаемая предприятием, рассчитываемая как отношение долей рынка исследуемого предприятия и предприятия, имеющего самую большую долю на данном рынке;
3) уровень конкурентного потенциала предприятия сферы услуг, рассчитываемый как отношение его конкурентного потенциала к совокупному ресурсному потенциалу.
В формализованном виде уровень конкурентоспособности предприятия сферы услуг (Ук) может быть представлен как средняя геометрическая величина уровня качества услуг предприятия, относительной доли рынка и уровня конкурентного потенциала предприятия сферы услуг: У - зУ У У
ук уУ ку У др У кп ,
где Уку - уровень качества услуг предприятия, оцененный потребителями;
Удр - относительная доля предприятия сферы услуг на конкретном рынке;
Укп - уровень конкурентного потенциала предприятия сферы услуг.
Диапазон возможных значений уровня конкурентоспособности предприятия сферы услуг, рассчитываемого по приведенной выше формуле, на наш взгляд, целесообразно ограничить интервалом от 0,001 (минимальное значение) до 1 (максимальное значение). Соответственно, каждый из входящих в него показателей должен находиться в интервале от 0,1 до 1.
Целесообразность выбора средней геометрической величины обусловлена тем, что она позволяет учитывать взаимосвязь показателей и влияние каждого из них на уровень конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Уровень качества услуг предлагается рассчитывать как среднюю величину потребительских оценок качества услуг к максимальному значению в принятой оценочной шкале. Например, при средней оценке качества услуг 3 балла из 5 возможных уровень качества услуг будет равен отношению 3/5, что составляет 0,6.
Уровень качества услуг (Уку) рассчитывается как отношение средней величины оценок потребителей по 7-м критериям качества результат и процесса оказания /-го вида услуг предприятия (КУ) к максимально возможной оценки, принятой
в рамках установленной исследователем шкалы (КУmax). Формула расчета уровня качества услуг при этом имеет следующий вид:
КУ
УКУ =
КУ
гч
У =
У ДР
ДРт
имость ресурсов, определяющих конкурентные преимущества предприятия и, тем самым, формирующих конкурентный потенциал, по следующей формуле:
Определение уровня удовлетворенности потребителей качеством услуг целесообразно также проводить и по отдельным видам оказываемых услуг. Данный подход позволит сделать вывод о том, как удовлетворенность потребителей качеством отдельных услуг влияет на отношение к предприятию в целом.
Относительная доля рынка (Удр) рассчитывается по следующей формуле:
ДР
КП = £ КПг ,
где ДР - это доля рынка, занимаемая исследуемым предприятием, а ДРг^ - доля рынка предприятия, занимающего самую большую долю на данном рынке.
В целях расчета конкурентного потенциала предприятия сферы услуг, всю совокупность ресурсов, которые формируют ресурсный потенциал предприятия сферы услуг, нами предлагается условно разделить на две условные группы: ресурсы, обеспечивающие текущее функционирование предприятия, и ресурсы, формирующие конкурентный потенциал предприятия сферы услуг. В связи с тем, что управление конкурентоспособностью предприятия является интегрированным в систему общего управления предприятием, среди всех расходов предприятия сферы услуг можно выделить те, которые связаны с обеспечением конкурентоспособности и направлены на формирование конкурентного потенциала предприятия сферы услуг посредством формирования долгосрочных конкурентных преимуществ (см. рис. 2).
Стоимостную оценку ресурсов, формирующих конкурентный потенциал предприятий сферы услуг, предлагается осуществлять на основе затратного метода с привлечением экспертов. В качестве экспертов могут выступать сотрудники отдела маркетинга и экономисты предприятия.
Конкурентный потенциал предприятия сферы услуг (КП) предлагается рассчитывать как сто-
I=1
где КП/ - это стоимостная экспертная оценка ресурсов, обеспечивающих /-е конкурентное преимущество предприятия сферы услуг;
п - количество конкурентных преимуществ предприятия сферы услуг.
Уровень конкурентного потенциала (Укп) при этом предлагается рассчитывать как отношение стоимостной оценки конкурентного потенциала к стоимости всех ресурсов, формирующих ресурсный потенциал предприятия сферы услуг, по следующей формуле:
КП
У =■
У КП
РП'
где КП - это стоимостная оценка конкурентного потенциала предприятия сферы услуг;
РП - это стоимостная оценка ресурсного потенциала предприятия сферы услуг.
Оценка уровня конкурентоспособности предприятия сферы услуг в рамках данной методики позволит выявить основные причины сложившейся ситуации, а также определить направления совершенствования системы управления конкурентоспособностью предприятия и разработать мероприятия по устранению «узких мест» в его деятельности.
Таким образом, одним из основных условий совершенствования управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг является осуществление оценки их конкурентоспособности.
По результатам проведенного в 20122014 гг. исследования на примере гостиниц Иркутска («Ангара», «Иркутск» и «Русь») с применением описанной выше методики оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг были рассчитаны показатели уровней их конкурентоспособности и разработаны следующие общие рекомендации по совершенствованию системы управления их конкурентоспособностью.
Ресурсы предприятия сферы услуг
Ресурсы, обеспечивающие текущее функционирование
Ресурсы, формирующие
конкурентный потенциал
Рис. 2. Классификации ресурсяв предприятия сферы услуг для целей оценки уровня его конкурентного потенциала
Во-первых, предложено в качестве основного инструмента управления конкурентоспособностью исследованных гостиниц использовать управление корпоративной культурой. Существующая корпоративная культура может как помогать предприятию сферы услуг реализовать поставленные цели и задачи, обеспечивая конкурентоспособность, так и создавать препятствия. В связи с этим необходимо проводить мониторинг корпоративной культуры на предмет ее соответствия целям и задачам предприятия.
Во-вторых, была выявлена необходимость и разработаны рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов оказания основных и дополнительных услуг исследуемых гостиниц.
В-третьих, обоснована целесообразность создания клиентоориентированной системы повышения удовлетворенности потребителей. Особое внимание при этом следует уделять заинтересованности сотрудников в повышении качества и культуры обслуживания, что, в свою очередь, определяется уровнем их мотивации, а также эффективностью организационных механизмов взаимодействия между сотрудниками и подразделениями.
В-четвертых, для крупных гостиниц рекомендовано создание специального подразделения, занимающегося управлением конкурентоспособностью. Это оправдано с позиции того, что управление конкурентоспособностью рассматривается нами как одна из подсистем управления предприятием.
Эффективность реализации перечисленных направлений совершенствования системы управления конкурентоспособностью гостиничных предприятий Иркутска зависит от того, насколько они будут увязаны между собой, поддерживая и дополняя друг друга. При отсутствии указанной взаимосвязи ожидаемый положительный результат не будет достигнут.
Заключение
Управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг рассматривается как система, обеспечивающая повышение (поддержание) определенного уровня их конкурентоспособности. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг предполагает учет специфики данных предприятий, обусловленной отличительными характеристиками (свойствами) их продукции (услуг).
В качестве наиболее активного элемента системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг выступает механизм управ-
ления их конкурентоспособностью, выполняющий, в частности, функцию информационной поддержки принятия соответствующих управленческих решений. Данная функция может быть реализована посредством оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг, которая не только позволяет судить об уровне эффективности управленческих воздействий, направленных на обеспечение конкурентоспособности, но и является первым шагом при анализе возможностей их совершенствования.
Разработана комплексная методика оценки конкурентоспособности предприятий сферы услуг и проведена ее апробация на примере гостиниц Иркутска, которая показала состоятельность и возможность практического использования данной методики для совершенствования системы управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг.
Работа выполнена при финансовой поддержке государственного задания № 2014/52 на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности в рамках базовой части проекта № 1841 «Активизация ресурсного потенциала Прибайкальского региона как фактора его устойчивого социально-экономического развития» (номер госрегистрации в ФГАНУ ЦИТиС 01201458900).
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Арбатская Е.А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия // Известия ИГЭА. 2012. № 1. С. 118-121.
2. Арбатская Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы услуг: понятие и механизм реализации [Электронный ресурс] // Известия ИГЭА. 2015. № 2. URL: http ://eizvestia. isea. ru/reader/article.aspx?id=20030. (Дата обращения 18.11.2015).
3. Барлукова А. В. Механизм управления как неотъемлемый элемент системы управления туризмом // Известия ИГЭА. 2010. № 6 (74). С. 121-124.
4. Бурменко Т. Д. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Ростов-на-Дону : Кнорус, 2010. 422 с.
5. Владыкин А.А. Принципы формирования инновационного механизма управления предприятием: системный подход [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами. 2012. № 48. URL: http://www.uecs.ru/marketing/item/1733-2012-12-03-06-56-37. (Дата обращения 18.11.2015).
6. Даниленко Н.Н., Арбатская Е.А. К вопросу о методике оценки конкурентоспособности предприятия
сферы услуг // Известия Урал. гос. экон. ун-та. 2013. № 3-4, (47-48). С. 95-99.
7. Метелев С.Е., Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В. Векторы развития функционального управления организации. М. : Экономика, 2009. 459 с.
8. Романишин Л.Л. Механизм управления: смысловая сущность выражения, методология и практика его применения // Вопросы управления предприятием. 2011. № 1. С. 59-64.
9. Сивкова С.В. Концептуальный подход к формированию механизма управления конкурентоспособностью санаторно-курортных организаций [Электрон-
ный ресурс] // Проблемы современной экономики. 2006. № 1/2 (17/18). URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=991. (Дата обращения 18.11.2015).
10. Ситдиков С.А. Концептуальный подход к формированию механизма управления капитальным ремонтом жилищного фонда города [Электронный ресурс] // Проблемы современной экономики. 2008. № 1 (25). URL: www.m-economy.ru/art.php?nArtId=1904. (Дата обращения 18.11.2015).
11. Reichheld F. Zero Defects: Quality Comes to Services // Harvard Business Review. 1990. Sept./Oct. P. 105-111.
УДК 519.2:625.1:656.2 Быкова Наталья Михайловна,
к. т. н., доцент, зав. кафедрой «Строительство железных дорог, мостов и тоннелей», Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 8(3952)638360, e-mail: pnt@irgups.ru
Белялов Тимур Шамилевич,
аспирант, ассистент кафедры «Строительство железных дорог, мостов и тоннелей», Иркутский государственный университет путей сообщения, тел. 8(3952)638360, e-mail: belyalov_timur@mail.ru
ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ И СПОСОБАМ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ СОСТОЯНИЯ СЛОЖНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЪЕКТОВ
N. M. Bykova, T. Sh. Belyalov
APPROACHES TO ASSESSMENT AND METHODS FOR PREDICTING SAFETY OF COMPLEX TECHNICAL OBJECT STATE
Аннотация. В статье рассматривается возможная методология оценки и прогнозирования безопасности сложных технических объектов железнодорожной отрасли. Объекты, длительность эксплуатации которых существенно превосходит сроки проектирования и периоды крупных изменений в развитии техники, должны подвергаться периодическому анализу, пересмотру и корректировке исходной системы установочных дефектов. Методология подхода к прогнозированию и обеспечению безопасности требует системного осмысления, разработки и реализации определенной технологии, отношения к объекту на различных этапах его создания и эксплуатации, что связано с представлениями о целесообразности создания специальной независимой организации, способной создать, поддерживать и аккумулировать необходимую информационную базу. В качестве примера авторами в статье предлагается создание на железной дороге региональных центров мониторинга, прогнозирования и обеспечения безопасности сложных технических систем для контроля за их состоянием, накопления статистической информации и формирования баз данных об объектах инфраструктуры, критериях рисков и размерах запаса остаточного ресурса. Также авторами выделяется три фундаментальных организационных принципа обеспечения безопасности транспортных систем: культура безопасности, ответственность эксплуатирующей организации, обеспечение нормативного регулирования и проверки деятельности, связанной с безопасностью.
Ключевые слова: технический объект, технологическая система, риск, надежность, безопасность, живучесть, тоннель, эксплуатация, оценка состояния, прогнозирование.
Abstract. The article discusses the possible methodology for assessing and predicting the safety of complex technical objects of the railway industry. Objects, duration of operation of which significantly exceeds the design time and periods of major changes in the development of technology, should be subject to periodic review, revision and correction of the initial system of installation defects. Methodology of approach to forecasting and security control requires a systematic understanding, the development and implementation of a specific technology, the relation to the object at different stages of its creation and operation, which is associated with the idea of the feasibility of establishing a special independent organization able to create, maintain and accumulate the necessary information base. As an example, the authors of the article propose the establishment of regional centers for monitoring, forecasting and safety control of complex technical systems on the railroad to monitor their condition, accumulate statistical information and form databases on infrastructure facilities, risk criteria and size of the stock of residual life. Also, the authors identify three fundamental organizational principles of the security control of transport systems: safety culture, operational responsibility, ensuring of regulation and audit statutory activities related to security.
Keywords: technical object, technological system, risk, reliability, safety, survivability, tunnel, operation, evaluation, forecasting.
Введение
Сложные технические объекты (тоннели, мосты), надежность работы которых определяет эффективное функционирование структур обеспечения общественно значимых видов деятельности, таких как железнодорожный транспорт, создаются и эксплуатируются в течение нескольких десятилетий. На одной только Байкало-Амурской маги-
страли число искусственных сооружений достигает нескольких тысяч, включая 142 больших моста и 11 тоннелей. Безопасность таких объектов является предметом особого внимания и должна отслеживаться на стадиях проектирования, строительства и эксплуатации. Это требует последовательных позиций в системном осмыслении, оценки взаимозависимости и степени взаимодействия
