CC BY
217
Совершенствование системы оплаты на лесопромышленном предприятии
Improvement of payment system in the timber industry
Дьяченко Татьяна Валентиновна
к.э.н., доцент
ФГБОУ «Сибирский государственный технологический университет»,
Лесосибирский филиал кафедра экономики и управления на предприятии
Dyachenko Tatyana Valentinovna The Siberian state technological university,
Lesosibirsk branch
Есенжулова Любовь Семеновна
к.э.н., доцент
ФГБОУ «Сибирский государственный технологический университет»,
Лесосибирский филиал кафедра экономики и управления на предприятии
Esenzhulova Lyubov Semenovna The Siberian state technological university,
Lesosibirsk branch
Аннотация
В статье представлены результаты разработки новой системы оплаты труда на предприятии лесопромышленного комплекса, позволяющей лучшим образом обеспечить взаимосвязь размеров оплаты труда с результатами производственной деятельности и повысить мотивацию работников.
The summary
The article presents the results of a new remuneration system for forestry enterprises, which allows to provide the wage relationships with the results of production operations in the best way and to increase the motivation of workers.
Ключевые слова
Оплата труда; фонд заработной платы; тарифная система; грейды; грейдинговая система; факторы оценки должностей; интегральные показатели ценности должностей; зарплатная вилка; график грейдов.
Keywords
Remuneration of labour; wage fund; tariff system; grades; grading system; factors of the job positions; integrated indicators of the job positions; fork salary; schedule of the grades.
Оплата труда выполняет в экономике очень важные функции: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным инструментом стимулирования роста и повышения эффективности производства.
Применение неэффективной или несправедливой системы оплаты приводит к снижению производительности труда, качества продукции, нарушению трудовой дисциплины, возникновения трудовых конфликтов, текучести кадров, негативно отображается на конечных результатах деятельности предприятия.
Объектом нашего исследования является одно из крупнейших предприятий лесопромышленного комплекса Красноярского края - ОАО «Лесосибирский ЛДК №1». Уровень и динамика оплаты труда, механизм ее формирования на этом градообразующем предприятии оказывает существенное воздействие на экономику города и края, в том числе на состояние рынка труда и уровень жизни населения. Поэтому создание эффективной системы оплаты труда на данном предприятии имеет не только корпоративное, но и региональное значение.
В настоящее время на предприятии ОАО "Лесосибирский ЛДК № 1" основной системой оплаты труда является система оплаты по тарифу с применением различных премий и надбавок, преобладающей формой оплаты труда - сдельная.
Анализируя систему организации оплаты труда на данном предприятии, были выявлены следующие проблемы.
Во-первых, размер средней оплаты труда на предприятии, несмотря на положительную динамику за 2008 - 2010 г.г., существенно отстает от уровня оплаты труда в стране и крае. Так, в 2010 г. отставание среднемесячной заработной платы предприятия от общероссийской среднемесячной заработной платы составило 22 %, от средней заработной платы по Красноярскому краю - около 30% (табл. 1). Сравнение же размера оплаты труда с минимальным прожиточным минимумом указывает на низкую социальную защищенность работников. Заработная плата на предприятии лишь в 2 раза превышает прожиточный минимум (в стране и крае более, чем в 3 раза).
Таблица 1 - Соотношение оплаты труда и прожиточного минимума
Показатель Год
2008 2009 2010
РФ
Среднемесячная заработная плата, руб. [1] 18638 21193 20952
Прожиточный минимум для трудоспособного населения в РФ, руб. 5086 5562 6367
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума 3,66 3,81 3,29
Красноярский край
Среднемесячная заработная плата, руб. [1] 18934,7 20277 23254,2
Прожиточный минимум для трудоспособного населения, руб[2] 5232 5889 6557
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума 3,62 3,44 3,55
ОАО «ЛЛДК №1», г. Лесосибирск
Среднемесячная заработная плата на ОАО "ЛЛДК № 1", руб. 15939,57 15035,48 16310,48
Региональный прожиточный минимум для трудоспособного населения, руб.[2] 5998 6677 7151
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума 2,65 2,25 2,28
Во-вторых, структура оплаты труда на предприятии является разбалансированной: надтарифная (переменная) часть превышает тарифную (постоянную) долю заработка работника (табл. 2). Доля тарифного фонда в общем фонде заработной платы составила в 2008 г. - 26,1%, в 2009 г. -24,8%, в 2010 г. - 30,1 %. Как показывает практика, оптимальным соотношением постоянной и переменной частей заработной платы является 60% к 40%. Это заставляет работников выполнять план, чтобы получить большую часть своего заработка. Вторая (переменная) часть устанавливает окончательную справедливость, поскольку в нее входят только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Таблица 2 - Состав и структура фонда заработной платы на ОАО
«Лесосибирский ЛДК №1»
Показатель Год
2008 2009 2010
тыс. руб. % к итогу тыс. руб. % к итогу ч у .с. % к итогу
Фонд заработной платы всего 523339,9 100 556167,9 100 564859 100
Заработная плата по сдельным расценкам 124604,7 23,81 125729,4 22,61 150177 26,59
Повременная заработная плата по тарифным ставкам и окладам 11963,0 2,29 12215,4 2,20 14365 2,54
Премии за счет всех источников выплат к тарифному фонду 219615,9 41,96 219005,4 39,38 171542 30,37
Выплаты по районным коэффициентам к тарифному фонду 90857,62 17,36 72556,9 13,05 89158 15,78
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков 52862,61 10,10 61798,8 11,11 68956 12,21
Прочие виды оплаты труда 15271,61 2,92 54300,0 9,76 58963 10,44
Материальная помощь, включающая дополнительную к отпуску 8164,42 1,56 10562,0 1,90 11698 2,07
В-третьих, всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда. Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания.
Неполное выполнение заработной платой своих функций, как стимулирующей, так и воспроизводственной, обусловливает необходимость пересмотра системы оплаты труда на данном предприятии.
Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов работников. Форма оплаты труда должна быть понятна работнику, оказывать существенное влияние на конечный результат, приводить к росту производительности труда, эффективности производства.
Для совершенствования системы оплаты труда работников ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» нами была выбрана методика грейдинговой
системы оплаты труда. На сегодняшний день система грейдов признана одной из лучших в мире систем оценивания должностей и оплаты труда. В ее основе лежит позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре в соответствии с их ценностью для предприятия.
Основные принципы предлагаемой системы оплаты труда следующие:
1. Величина ФОТ остается неизменной и привязывается к объему товарного выпуска в виде заданного процента.
2. Используется два ключевых элемента оплаты труда -фиксированная (постоянная) и переменная части заработной платы. Фиксированная часть зарплаты - это мера денег за меру труда (норму), переменная часть - это мера денег за качество и результаты. Переменная часть выплачивается только при достижении планируемых результатов.
3. Упрощается и изменяется структура заработной платы во всех структурных подразделениях: повышается тарифная (постоянная) часть заработной платы и уменьшается количество доплат и надбавок.
4. Профессии рабочих и ИТР группируются по их ценностных характеристикам и привязываются к определенному тарифу (окладу).
Новая система оплаты труда включает в себя следующие элементы -базовый должностной оклад, ежемесячная премия, ежемесячная дополнительная премия (за перевыполнение нормированного задания), надбавка за стаж работы и районный коэффициент за работу в условиях, приравненных к условиям Крайнего Севера.
Размер дополнительной ежемесячной премии устанавливается в зависимости от перевыполнения работниками цеха ежемесячного Нормированного задания по объёму пакетирования пиломатериалов и при условии отсутствия бракованных пакетов. Работникам цеха будет начисляться дополнительная ежемесячная премия в объёме, равном 1% перевыполнения нормированного задания по показателю «Объем пакетирования пиломатериалов», а именно: за каждый 1% перевыполнения начисляется 1% премии, но не более 10% в месяц.
Системой предусмотрен и депремирующий фактор: в случае возврата из Цеха готовой продукции бракованных пакетов пиломатериалов по состоянию на 1 число следующего за расчетным месяца размер ежемесячной премии работников цеха уменьшается на 10%.
Наиболее трудоемким процессом при внедрении новой системы оплаты труда является разработка грейдинговой системы оценивания должностей и оплаты труда. Ее рекомендуется осуществлять в следующей последовательности (рис.1).
Рисунок 1 - Этапы разработки грейдинговой системы оценивания должностей и оплаты труда [3]
Приведем результаты разработанной грейдинговой системы
оценивания должностей и оплаты труда в цехе пакетирования пиломатериалов.
На I этапе были составлены описания следующих должностей цеха подготовки пиломатериалов:
- начальник цеха;
- мастер цеха;
- оператор на автоматических и полуавтоматических линиях в деревообработке;
- оператор пакетоформирующих машин;
- подсобный рабочий;
- укладчик-упаковщик;
- бункеровщик;
- уборщик производственных и служебных помещений;
- электрогазосварщик;
- слесарь-ремонтник по ремонту электрооборудования.
В описания должностей были включены такие данные:
- общая информация (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
- обязанности и ответственность;
- взаимосвязь с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
- полномочия;
- стандарты выполнения обязанностей;
- условия труда;
- личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.
На II этапе были определены ценности имеющихся в цехе должностей аналитическими методами.
Обязательное условием этого этапа - определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора) и распределение их по уровням сложности. В нашем случае было выделено шесть уровней сложности и каждому присвоены баллы:
А - 1 балл;
В - 2 балла;
С - 3 балла;
D - 4 балла;
Е - 5 баллов;
F - 6 баллов.
Описание ключевых факторов оценки должностей и распределение их по уровням представлено в таблице 3.
Таблица 3 - Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора Описание уровня
1 2
Фактор 1. Управление сотрудниками
А Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
В Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
С Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
Е Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
А Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
В Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
С Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы согласование решений с непосредственным руководителем
Е Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
Фактор 3. Самостоятельность в работе
А Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
В Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
С Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
Е Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
А Опыт работы не требуется
В Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
С Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
Е Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
А Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
В Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
С Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, специальные знания
Е Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
А Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
В Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
С Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
Е Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
А Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
В Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
С Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
Е Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
А Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
В Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
С Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
Е Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании
Итогом этого этапа стало определение количества баллов каждой должности по алгоритму (рис.2):
Итоговый балл по фактору
Вес уровня в баллах
х
Значимость (вес) фактора по 5 балльной шкале
Суммарный балл должности
Сумма итоговых баллов по факторам
Рисунок 2 - Расчет количества баллов должности
Расчет количества баллов приведем на примере должности «Начальник цеха» (табл. 4).
Таблица 4 - Должность «Начальник цеха»
№ п/п Фактор оценивания Уровень соответствия фактора оценки и его вес, баллы Значимость фактора по 5 бальн. шкале Итоговый балл по фактору
А 1 В 2 С 3 D 4 Е 5 F 6
1 Управление сотрудниками 5 5 25
2 Ответственность 5 5 25
3 Самостоятельность в работе 6 5 30
4 Опыт работы 6 5 30
5 Уровень специальных знаний (квалификация) 4 5 20
6 Уровень контактов 4 5 20
7 Сложность работы 4 5 20
8 Цена ошибки 5 5 25
СУММАРНЫЙ БАЛЛ 195
Аналогично были определены суммарные баллы по всем остальным должностям. Так, в нашем цехе суммарный балл для других должностей стал следующим:
- заместитель начальника цеха - 190 баллов;
- мастер смены - 137 баллов;
- старший специалист по эксплуатации электроизмерительного оборудования 6 разряда - 128 баллов;
- специалист по эксплуатации электроизмерительного оборудования бразряда - 95 баллов;
- оператор пакетоформирующих машин 6 разряда, слесарь-электрик по ремонту оборудования 6р. - 79 баллов;
- оператор на автоматических и полуавтоматических линиях в деревообработке 5 разряда - 57 баллов;
- оператор пакетоформирующих машин 5 разряда - 57 баллов;
- электрогазосварщик 4 разряда, слесарь-ремонтник 4разряда - 34
балла;
- укладчик - упаковщик, бункеровщик, подсобный рабочий, уборщик -8 баллов.
На III этапе в зависимости от количества набранных баллов все должности были выстроены в иерархическую пирамиду и разбиты на грейды
- собранные в интервалы (балльный и окладный) должности по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд попали только близкие по полученным оценкам должности. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й - от 171 до 190 баллов; в 7-й - от 136 до 170 баллов; в 6-й - от 101 до 135 баллов; в 5-й - от 81 до 100 баллов; в 4-й -от 66 до 80 баллов; в 3-й - от 46 до 65 баллов; во 2-й - от 26 до 45 баллов; в 1-й - от 8 до 25 баллов.
На IV этапе были разработаны вилки (диапазоны) должностных окладов. При этом учитывались финансовое положение и потенциал предприятия, средний уровень рыночной стоимости должности, трудовое законодательство.
Итогом этого этапа становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.
Графически полученный результат отображен на рисунке 3. Этот график объединил все должности цеха в единое целое, а также выстроил и вписал полученную иерархическую структуру в единую систему координат.
Должностной оклад, руб.
Диапазон (коридор) эффекти5но"о
1 2£0М 1 / опрвд еления ДОЛЖНОСТНЫХ ОЮТЗДОЕ
2<50М
24 0®
22СМ0
20 КС
18000
15000
1- ООО
11 ООО
ют ш
ш
ЮМ
4000
ш
0
20 50 40 Я 70 :: 90 100 110 12Ю 140 180 170 НО 130 2.00 210 220 2=: 24 НІ Бшь
и _іі і 1 і 1
оОслртвмярт рвбочк —?-■— ОВЩвШВШ —н— ЪХО-£Л
Рисунок 3 - График грейдов
Разработанная система оплаты труда, как показала практика, существенно индивидуализирует условия оплаты, позволяет установить связь вознаграждения персонала с результатами деятельности предприятия, обеспечить единство и простоту определения вознаграждения, оптимизировать величину и структуру фонда оплаты труда, сделать прозрачными расходы на персонал.
Библиографический список
1. Россия в цифрах. 2012: Крат.стат.сб. [Электронный ресурс] / Росстат- М., 2012. - С. 123-126 с. Режим доступа: http://www. gks.ru.
2. Величина прожиточного минимума в целом по Красноярскому краю и группам территорий края [Электронный ресурс] / Министерство социальной политики Красноярского края. Режим доступа: http://www.szn24.ru.
3. Цимбалюк, С. Грейдовая система оценивания должностей
и оплаты труда: методология, методика, практика [Электронный ресурс] / С.Цимбалюк // Справочник кадровика. - 2009. - № 2. Режим доступа:
http://hrliga.com.
