CC BY
40
ф
13. Симоненко ВД. Технологическая культура и образование (культурно-технологическая концепция развития общества и образования). - Брянск: Изд-во БГПУ, 2001.
14. Хотунцев ЮЛ. Технология, экология, естественнонаучная картина мира. - М.: Изд-во «Эслан», 2001.
15. Кармин А.С., Новикова Е.С. Культурология. -СПб.: Питер, 2006.
16. Субетто А.И. Компетентностный подход: онтология, эпистемология, системные ограничения,
классификация - и его место в системе ноосфер-ного императива в XXI веке. - М.; Уфа: Исслед. центр проблем качества подготовки специалистов, 2007.
17. Насипов АЖ. О технологической грамотности, компетентности и культуре // Материалы XIV Межд. конф. «Проблемы технологического образования в школе и вузе». - М., 2008.
18. Насипов АЖ. Технологическая культура личности // Наука и школа. - 2008. - № 6.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ВУЗА НА ОСНОВЕ ПОВЫШЕНИЯ ЗРЕЛОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
IMPROVING A UNIVERSITY MANAGEMENT SYSTEM BY INCREASING THE MATURITY OF BUSINESS PROCESSES
И.Л. Беленок, М.В. Погребицкая
В статье изложены основные принципы успешного применения процессного подхода к менеджменту вуза. Предложен подход к совершенствованию системы менеджмента вуза на основе непрерывного повышения зрелости процессов.
Ключевые слова: вуз, менеджмент, процесс, совершенствование, зрелость.
Belenok I.L., Pogrebitskaya M.V.
The article examines the main principles of a successful application of the process approach to the university management. The authors suggest improving a university management system by continuously increasing the maturity of the processes.
Keywords: university, management, process, improvement, maturity.
Одним из основных факторов развития вуза в условиях возрастающей конкуренции является непрерывное совершенствование протекающих в нем процессов [1]. Под непрерывным совершенствованием мы понимаем постепенное и постоянное, без временных перерывов, улучшение бизнес-процессов с целью повышения их способности создавать ценности [2].
Несмотря на простоту заложенных принципов, процессный подход к менеджменту вуза до сих пор вызывает многочисленные дискуссии и споры в академическом сообществе. Использование процессного подхода чаще всего связывают с внедрением в систему управления вузом международных стандартов серии ISO 9000. Однако трудности, с которыми сталкивается вуз при проектировании процессов, выходят за рамки проблем построения системы менеджмента качества [3; 4]. Исследование проблем применения и эффективности процессного подхода представляется важной задачей в менеджменте учебных заведений высшего профессионального образования.
Результаты проведенного автором исследования позволили выделить основные принципы успешного
применения процессного подхода к менеджменту вуза:
- использование процессного подхода по всем видам деятельности вуза в целом, а не для проектирования специализированных систем менеджмента [3];
- выделение (декомпозиция) процессов вуза на основе создания цепочки ценностей вуза и использование основных принципов декомпозиции, определенных Р. Портером [4; 5];
- определение приоритетности процессов, нуждающихся в совершенствовании, на основе оценки качества их функционирования, значимости для стратегического развития вуза [1];
- использование современных подходов, методов и инструментов менеджмента для совершенствования бизнес-процессов с учетом их текущего состояния [1].
Целью научного поиска стала разработка подхода к совершенствованию системы менеджмента вуза, основанного на непрерывном повышении зрелости процессов и учитывающего перечисленные выше принципы.
Понятие «зрелость процессов» означает степень их управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффектив-
#
ности результатов [6]. В стандарте ISO/IEC 15504 [7] отмечено, что зрелость процесса - это его способность достигать требуемой цели. В работе [8] дано следующее определение уровня зрелости процесса: это степень, до которой тот или иной процесс определен, стандартизирован, управляем, измеряем, контролируем, эффективен и гибок.
Формирование понятия зрелости процессов связано с развитием теории управления качеством. В начале 1930-х гг. Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Филипп Кросби в 1979 г. в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз внедрения системы управления качеством [9]. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. Эта структура зрелости была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 г. Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли [8].
Исследования всех этих авторов привели к построению следующих моделей оценки зрелости процессов, наиболее известных на данный момент:
- модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CCM) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 г. на базе института SEI (Software Engineering Institute - Институт системного программирования при Университете Карнеги-Меллон) [10];
- модели, определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology - Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [10];
- модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 г. [2].
Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных
отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки уровня зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не общедоступна. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Она ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.
На наш взгляд, наиболее применимой к бизнес-процессам вуза с практической точки зрения является модель зрелости процесса Р. Гарднера. Шкала оценки зрелости Р. Гарднера содержит шесть уровней: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость [2]. Каждый уровень Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность улучшения процесса и перехода его на новый уровень. Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению процесса. Предполагается, что переход процесса с одного уровня значимости на другой осуществляется через реализацию комплекса мероприятий по улучшению процесса.
Предложенная Р. Гарднером шкала носит общий, универсальный характер и предназначена для оценки бизнес-процессов любых организаций. Формулировки характеристик процессов, включенных в уровни зрелости, не всегда понятны и требуют дополнительной подготовки в области терминологии управления и процессного подхода.
Таким образом, была поставлена задача разработать практические рекомендации по совершенствованию любого бизнес-процесса вуза с целью его продвижения по всей шкале зрелости, учитывающие особенности менеджмента вуза и раскрывающие понятийный аппарат.
Уровень 1 «Неизвестность»
Уровень 2 «Определенность»
Уровень 3 «Повторяемость»
Уровень 4 «Способность»
Уровень 5 «Эффективность«
Уровень 6 «Гибкость»
Подготовительный этап
I этап
II этап
III этап
IV этап
V этап
Рис. Этапы непрерывного совершенствования процесса
$
Совершенствование рассматриваемого процесса вуза предлагается организовать в пять этапов (рис.).
Этапы непрерывного совершенствования процесса
Особенностью подхода является то, что I и II этапы совершенствования процесса имеют начальные и конечные действия, а Ш-У этапы включают совокупность повторяющихся действий, обеспечивающую непрерывность улучшений.
В результате исследования практического опыта процессного управления для каждого этапа нами были разработаны подробные методики реализации совершенствования процесса. В рамках исследования разработана также методика реализации подготовительного этапа, содержащая рекомендации по внедрению процессного подхода в менеджмент вуза. Каждая методика содержит следующее: цель рассматриваемого этапа совершенствования; алгоритм из необходимых действий для руководителей вуза высшего и среднего звена; основные определения и термины; обзор практических методов осуществления изменений; перечень необходимых организационных изменений.
Методика реализации подготовительного этапа
Цель подготовительного этапа - создать условия в рамках системы менеджмента вуза для внедрения процессного подхода. Предлагаемая методика осуществления этого этапа включает следующие шаги.
1. Создание рабочей группы первого уровня для организации деятельности по внедрению процессного подхода и реализации непрерывного совершенствования.
2. Определение цепочки создания ценностей вуза и декомпозиция процессов вуза на ее основе.
3. Определение критических факторов успеха вуза по четырем группам:
- факторы, связанные с положительными результатами для потребителей;
- факторы, связанные с положительными финансовыми результатами;
- факторы, связанные с положительными внутренними результатами деятельности вуза;
- факторы, определяющие успех вуза в будущем.
4. Определение приоритетности процессов для улучшения на основе оценки качества их функционирования, воздействия на критические факторы успеха, значимости процессов для создания ценностей вуза и стратегического развития.
5. Распределение ответственности за процессы и определение необходимых организационных изменений для реализации улучшений.
6. Определение формы и содержания основной документации для описания процессов, разработка системы управления документацией.
7. Разработка программы обучения персонала с целью формирования новых компетенций.
8. Разработка плана по реализации непрерывного совершенствования каждого процесса.
Методика реализации I этапа совершенствования процесса
Цель этапа - сформировать понимание основных требований к процессу, выразить эти требования через количественные показатели работы процесса, составить общее описание процесса и методов работы, а также решить ключевые проблемы процесса. Достижение уровня «Определенность» подразумевает, что созданы все условия для стабильной работы процесса и дальнейших его изменений. На этом этапе предлагается следующий алгоритм действий.
1. Формирование и обучение рабочей группы процесса (рабочей группы второго уровня) для организации деятельности по совершенствованию процесса.
2. Определение процесса.
3. Определение требований к процессу (требований со стороны внутренних и внешних потребителей, деловых требований).
4. Определение целей процесса на основе критических факторов успеха вуза и требований к процессу.
5. Определение состава процесса в соответствии с методологией цикла Деминга - Шухарта (РРСА).
6. Определение показателей результативности процесса.
7. Улучшение процесса путем решения ключевых проблем.
Методика реализации II этапа совершенствования процесса
Цель этапа - создать условия для последовательного выполнения процесса. Это достигается через стандартизацию и документирование процесса; обучение исполнителей процесса; осуществление стандартизированного процесса; введение показателей внутренней результативности процесса и системы внутренних проверок. II этап совершенствования предлагается организовать в виде следующего алгоритма.
1. Проведение постановочного совещания рабочей группы процесса, распределение функций между членами рабочей группы, разработка детального календарного плана работы группы.
2. Проведение анализа выходных данных предыдущих этапов стандартизации процесса.
3. Осуществление сбора информации о процессе.
4. Разработка блок-схемы процесса.
5. Определение необходимых действий для измерения результативности процесса.
6. Определение показателей внутренней результативности процесса и действий для их измерений.
7. Определение методов обратной связи с потребителями процесса.
8. Определение форм и шаблонов, необходимых для сопровождения каждого действия.
9. Документирование процесса в форме процедуры.
10. Разработка плана внедрения процедуры процесса.
11. Разработка и реализация программы обучения персонала.
12. Разработка и внедрение программы внутренних проверок.
13. Разработка системы корректирующих действий.
$
Методика реализации III этапа совершенствования процесса
Цель этапа - создать условия, при которых процесс последовательно достигает заданного результата. Такой процесс и характеризуется Р. Гарднером как «способный». Уровень «Способность» достигается путем определения и устранения причин изменчивости процесса. Методика реализации этого этапа включает следующие шаги.
1. Осуществление исполнителями процесса (сотрудниками, отвечающими за измерения) постоянного мониторинга показателей результативности процесса.
2. Осуществление руководителем процесса мониторинга показателей внутренней результативности процесса. Применение методов статистического управления к показателям внутренней результативности процессов.
3. Осуществление рабочей группой процесса систематического анализа результатов и целей процесса. Согласование целей процесса со стратегией развития вуза.
4. Внесение изменений в систему показателей процесса по итогам мониторинга и анализа.
5. Внесение изменений в документацию процесса по итогам мониторинга и анализа. При необходимости организация обучения персонала.
Методика реализации IV этапа совершенствования процесса
Цель этапа - создать условия для непрерывного улучшения процесса путем устранения излишних действий, минимизирования ресурсов процесса (в том числе и временных). Перечислим действия этого этапа.
1. Классификация деятельности: на добавляющую ценность выходу процесса, добавляющую ценность образовательной услуге, не добавляющую никакой ценности.
2. Оптимизация деятельности, добавляющей ценность образовательной услуге, и исключение деятельности, не добавляющей никакой ценности.
3. Определение показателей внутренней эффективности процесса и действий для их измерений.
Методика реализации V этапа совершенствования процесса
Цель этапа - создать условия, при которых непрерывные улучшения становятся частью организационной культуры процесса. Для реализации этого этапа предлагается следующий алгоритм действий.
1. Определение доступной системы быстрого распространения информации об изменениях требований потребителей, обязательств участников процесса, деловых требований.
2. Разработка и внедрение системы обратной связи с участниками процесса, включающей методы мотивации, поддержки и реализации деятельности персонала по улучшению процессов.
3. Создание условий для предоставления персоналу значительных полномочий по улучшению процесса и принятию решений.
4. Разработка и внедрение системы поощрения участников процесса за деятельность по улучшению процесса.
5. Разработка и внедрение системы постоянного обучения и развития персонала в целях обеспечения текущих и будущих потребностей процесса.
К преимуществам предлагаемого подхода по совершенствованию бизнес-процессов вуза относятся:
- выстраивание системы совершенствования с ориентацией на ценности вуза и критические факторы успеха;
- наличие четкого алгоритма действий для совершенствования деятельности;
- самостоятельное формирование вузом системы показателей протекания процессов и стратегии совершенствования.
Данный подход может быть применен к системе менеджмента в любом вузе и обладает необходимой гибкостью. Предлагаемые методы позволяют оперативно учитывать изменения во внешней и внутренней среде вуза, что делает работу по совершенствованию действительно непрерывной.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Беленок ИЛ, Погребицкая М.В. О необходимости постоянного совершенствования системы менеджмента вуза // Омский научный вестник.
- 2007. - № 2(54). - Сер. «Общество. История. Современность».
2. Garner RA. Resolving The Process Paradox // Quality Progress. - 2001. - № 3.
3. Погребицкая М.В. Модель непрерывного совершенствования системы менеджмента вуза // Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов: Материалы IV Меж-дунар. конф. - Красноярск: Изд-во ГОУ ВПО «ГУЦМиЗ», 2006.
4. Pogrebitskaya M.V. Troubles of transferring the process approach to the university management // III Мiжнародна конференщя «Стратеп.я якосп у промисловосп i освт»: Матерiали. Том I.-Дншропетровськ - Варна: Фортуна, 2007.
5. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Липаев В.В. Выбор и оценивание характеристик качества программных средств // Методы и стандарты. - М.: СИНТЕГ, 2001. - Сер. «Информационные технологии».
7. ISO/IEC 15504: Information Technology -Software Process Assessment.
8. Рябикин В. Модель зрелости процессов разработки программного обеспечения. [Электрон. ресурс] -Режим доступа: http://www.ryabikin.com.
9. Шанк Дж, Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. - СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999.
10. Терехов А., Туньон В. Современные модели качества программного обеспечения // BYTE/Рос-сия. - 1999. - № 12.
