CC BY
187
УДК 330.34
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
IMPROVEMENT OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT SYSTEM OF AN ENTERPRISE
А.Б. Дударева, кандидат экономических наук, ФГБОУ ВО Орловский ГАУ E-mail: dudareffa@mail.ru A.B. Dudareva, Candidate of Economic Sciences, FSBEI HE Orel SAU
Аннотация. В статье рассмотрены основные этапы с последовательным проведением работ по антикризисному управлению в организациях. Так же представлены этапы процесса реализации антиципативного плана развития организаций и основные элементы механизма антикризисного финансового управления. В заключении выявлены ключевые цели предприятия в рамках антикризисного управления в каждом временном отрезке его функционировании.
Ключевые слова: антикризисное управление, банкротство, финансовое состояние, финансовая устойчивость
Abstract. In the article the main stages with sequential carrying out of works on anti-recessionary management in the organizations are considered. The stages of the implementation of the anticyclative plan for the development of organizations and the main elements of the mechanism of anti-crisis financial management are also presented. In conclusion, the key objectives of the enterprise were identified in the framework of crisis management in each time interval of its functioning.
Key words: anti-crisis management, bankruptcy, financial condition, financial stability
Наиболее важным условием и одним из ключевых факторов повышения эффективности производства является совершенствование системы антикризисного управления. Любая управленческая деятельность нацелена на достижение конечных результатов, а результатами антикризисного управления должны являться, во-первых - повышение качества производимой продукции, а во-вторых - максимальное использование интенсивных факторов роста производства.
На различных этапах антикризисного управления должны решаться соответствующие задачи, соответствующие конкретным потребностям его развития. Постоянное совершенствование такого управления является закономерным процессом, обеспечивающим рост и совершенствование всего общественного производства.
Действия по совершенствованию антикризисного управления в организациях должны осуществляться поэтапно:
1. Подготовительные работы. Анализируется финансовое состояние предприятия. В процессе чего осуществляется регулярный мониторинг финансового состояния организации и проводится глубокая финансовая диагностика банкротства. Кроме того, определяется масштаб угрозы кризисного состояния фирмы, и выявляются реальные возможности внедрения мероприятий.
2. Разработка мероприятий по рационализации управления. Разрабатываются ключевые направления совершенствования и содержание конкретных мероприятий. Назначаются ответственные за исполнение конкретных работ, определяются затраты на внедрение мероприятий, учитывая и капитальные вложения. Выявляются источники финансирования и сроки выполнения мероприятий, а так же планируемый рост эффективности управления.
3. Внедрение мероприятий. Единовременно или поэтапно внедряются разработанные мероприятия, приобретаются необходимые материальные средства, проводится обучение кадров.
4. Контроль над выполнением мероприятий. Осуществляется контроль над выполнением поставленных задач по совершенствованию антикризисного управления. В итоге выявляется фактический эффект, полученный от внедрения заявленных мероприятий. В том случае, если обнаружены какие-либо недостатки, то планируются действия по дальнейшему совершенствованию управления.
Последовательность разработки, внедрения мероприятий антикризисного управления и оценки его эффективности можно представить схематично с помощью рисунка 1.
реализация плана антикризисного управления
Рисунок 1 - Последовательность проведения работ по антикризисному управлению предприятием
Систематический анализ и оценка финансового состояния предприятия проводятся для того, чтобы обнаружить ранние признаки его кризисного развития, способные вызвать угрозу банкротства. Такой мониторинг целесообразно осуществлять с периодичностью один раз в 3-6 месяцев, используя метод «Экспресс-анализа» финансового состояния предприятия (таблица 1). А более детальное исследование вероятности банкротства позволяет определить масштабы кризисного состояния организации.
Финансовая политика в области антикризисного управления является частью общей финансовой стратегии фирмы, которая заключается в разработке целой системы методов предварительной диагностики банкротства и реализации механизма финансового оздоровления компании.
Можно дать следующее определение механизму реализации антикризисного финансового управления -это система управления финансовым состоянием компании, основой которой является антикризисная финансовая стратегия.
Таблица 1 - Этапы процесса реализации антиципативного плана развития организаций
Этапы процесса Инструменты
1. Регулярный мониторинг финансового состяния предприятия Экспресс-анализ финансового состояния предприятия, проводимый регулярно каждые полгода (3 месяца)
2. Глубокая финансовая диагностика банкротства, определение масштаба угрозы кризисного состояния Углубленный финансовый анализ Метод Z-счетов Альтмана
3. Определение масштабов кризисного состояния, выявление и изучение факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия Маркетинговые исследования Социально-экономический анализ Ресурсный анализ
4. Выработка концепции и целей Дерево целей Оценка организационной структуры Построение сценариев Использование программных продуктов (РгсуеСЕхрей)
5. Определение антикризисной политики Разработка и оценка проектов Финансовая логистика Взаимозачеты Реструктуризация Санация
6. Составление антиципативного плана антикризисного управления Сетевое и ленточное планирование
7. Реализация Финансовый мониторинг Бюджетирование Логистика снабжения и сбыта
Содержание данного процесса весьма закономерно и включает в себя последовательно применяемые процедуры, осуществляемые для профилактики и предотвращения банкротства организации, а так же операции и методы воздействия на управляемый объект - финансовое состояние предприятия.
Для оптимизации процесса антикризисного управления основные элементы, входящие в его состав, целесообразно сгруппировать в отдельные подсистемы - кадровую, информационную, контролирующую и подсистему антикризисного инструментария. Представим этот механизм схематично с помощью рисунка 2.
Рисунок 2 - Элементы механизма антикризисного финансового управления
Учитывая выше изложенное, считается целесообразным разделение наиболее приоритетных антикризисных целей в каждом временном отрезке и определение их значимости в складывающихся условиях (таблица 2).
Таблица 2 - Цели предприятий в рамках антикризисного управления
Аниткризисное управление в краткосрочном периоде 1. Достижение достаточного уровня платежеспособности 2. Обеспечение ликвидности баланса 3. Возрастание притока финансовых ресурсов 4. Оптимизация расходов 5. Временное приостановление долгосрочных проектов
Аниткризисное управление в среднесрочном временном интервале 1. Поддержание сбалансированной структуры активов 2. Сокращение текущих краткосрочных обязательств 3. Восстановление деловой и рыночной активности 4. Минимизация стоимости и обслуживания источников 5. Диверсификация активов
Аниткризисное управление в стратегической перспективе 1. Обеспечение сбалансированной структуры капитала 2. Максимизация рыночной стоимости 3. Усиление конкурентных рыночных позиций предприятия 4. Создание стратегических финансовых резервов 5. Корректировка существующей стратегии развития
Для наиболее результативного управления в конкретном промежутке времени необходимо выделить основные цели. Каждая из этих целей будет служить важным направляющим ориентиром при последующем принятии управленческих решений. При этом данные цели не должны пересекаться, поскольку в противном случае уравниваются временные ограничения на их реализацию.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кравченко Т.С. Перспективы малого агробизнеса в современном секторе экономики // Аграрная Россия. 2014. №5. С. 27-30
2. Кравченко Т.С., Грудкина Т.И., Сухочева Н.А., Волченкова А.С. Формирование системы кадрового планирования на предприятиях АПК // Экономика и предпринимательство. 2015. №2 (55). С. 869-877
3. Кравченко Т.С., Сухочева Н.А. Инновационные процессы в контексте обеспечения агропродовольственной безопасности // Вестник АПК Ставрополья. 2017. №2 (26). С. 218-224
4. Сапронова А.Б. Опыт и инновационные перспективы реализации агропромышленной политики Орловской области // Аграрный научный журнал. 2010г. №5. С. 68-72
5. Сухочева Н.А. Экономически анализ производства товарного сырья субъектами масложирового подкомплекса // Вестник сельского развития и социальной политики. 2017. №3 (15). С. 94-96
6. Чистякова М.К. Малый бизнес в сфере АПК: проблемы развития на современном этапе // Вестник сельского развития и социальной политики. 2017. №3 (15). С. 97-99
7. Polyakova A.A., Sidorin A.A., Dudareva A.B.Insurance of agricultural crops and perennial plantings with state support. Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. 2017. Т. 62. № 2. С. 205-210.
8. Четвертакова В., Четвертаков И. Экономический рост и развитие // Экономист. 2008. № 11. С. 35-38.
9. Шашкова И.Г., Морозова Н.И., Барсуков В.Н. Реинжиниринг бизнес процессов на предприятиях АПК как инструмент финансового оздоровления //Сб.: Сборник научных трудов ученых Рязанской ГСХА. Рязань. 2005. С. 449-452.
10. Трусова Ю.М. Сущность антикризисного управления финансами и предпосылки для его применения в коммерческих организациях // Студенческая наука к 65-летию РГАТУ: современные технологии и инновации в АПК: материалы студ. научно-практ. конф. Министерство сельского хозяйства РФ; ФГБОУ ВПО "Рязанский государственный агротехнологический университет им. П.А. Костычева", 2013. С. 89-93.
11. Солошенко В.М., Векленко Е.В., Стёпкина И.И. К вопросу о роли и значении экономической прибыли в воспроизводственном процессе сельскохозяйственных организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2015. № 4. С. 18-20.
