CC BY
4
EDN: XCQIOK
В.В. Матвеев - д.э.н., профессор, ректор, Орловский государственный институт культуры, Орел, Россия, [email protected],
V.V. Matveev - doctor of economics, professor, rector, Orel State Institute of Culture, Orel, Russia;
Ю.П. Соболева - к.э.н., доцент, заведующий кафедрой экономики и управления, Орловский государственный институт культуры, Орел, Россия, soboleva@ ogik.ru,
Yu.P. Soboleva - candidate of economic sciences, associate professor, head of the department of economics and management, Orel State Institute of Culture, Orel, Russia;
И.С. Ефименко - к.э.н., доцент, проректор развитию, финансам и административной работе, Орловский государственный институт культуры, Орел, Россия, [email protected],
I.S. Efimenko - candidate of economic sciences, associate professor, vice-rector for development, finance and administrative work, Orel State Institute of Culture, Orel, Russia.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЕ IMPROVING THE PROCESS OF IMPLEMENTING PROJECT ACTIVITIES IN THE SOCIO-CULTURAL SPHERE
Аннотация. Культурное наследие и искусство способны внести в развитие регионов свой серьезный вклад. Понятие «культура» сегодня приобрело такую трактовку, в которой есть место и креативу, и бизнесу, и технологиям. Индустрия, базирующаяся на традиции и культурном коде, становится самостоятельной сферой деятельности с высоким потенциалом развития. Целью выполнения настоящего исследования является анализ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию проектной деятельности в учреждениях социально-культурной сферы. Практическая значимость исследования состоит в выявлении проблем реализации проектной деятельности в современных учреждениях социально-культурной сферы, в разработке плана работ по управлению персоналом в учреждениях культуры в рамках внедрения проектного менеджмента. Научная новизна работы состоит в следующем: определены ключевые направления, которые должны быть учтены в процессе формирования команды проекта и ее функционирования; сформулированы принципы взаимодействия учреждений культуры и органов власти в направлении совершенствования системы управления командой исполнителей проектов; усовершенствован план работ по управлению персоналом в рамках внедрения проектного менеджмента в учреждении культуры.
Abstract. Cultural heritage and art can make a serious contribution to the development of the regions. The concept of "culture" has acquired such an interpretation today, in which there is a place for creativity, business, and technology. An industry based on tradition and cultural code is becoming an independent field of activity with high development potential. The purpose of this study is to analyze and develop practical recommendations for improving project activities in institutions of the socio-cultural sphere. The practical significance of the research is to identify the problems of implementing project activities in modern institutions of the socio-cultural sphere, to develop a work plan for personnel management in cultural institutions within the framework of project management implementation. The scientific novelty of the work consists in the following: the key directions that should be taken into account in the process of forming the project team and its functioning are identified; the principles of interaction between institutions are formulated.
Ключевые слова: проектная деятельность, социально-культурная сфера, управление персоналом.
Keywords: project activity, socio-cultural sphere, personnel management.
1 Характеристика проектной деятельности учреждений культуры
Проектная деятельность социально-культурной сферы позволяет эффективно решать актуальные проблемы, а также разрабатывать серию мер, направленных на создание благоприятной социокультурной среды. Она становится механизмом регулирования социально-культурных процессов, обеспечивая взаимодействие между различными сферами государственной политики, общественности и власти.
Проектная деятельность культурно-досуговых учреждений относится к разряду инновационной, творческой деятельности, она предполагает преобразование реальности, строится на базе соответствующей технологии, которую можно унифицировать, освоить и усовершенствовать. Актуальность овладения основами социального проектирования обусловлена, во-первых, тем, что данная технология имеет широкую область применения для всех профессий социальной направленности. Во-вторых, владение логикой и технологией социального проектирования позволит специалистам более эффективно осуществлять аналитические, организационно управленческие и консультационно-методические функции в социально-культурной сфере. В - третьих, проектные технологии обеспечивают конкурентоспособность специалиста на рынке труда умение разработать социально значимый проект и оформить заявку на его финансирование это реальная возможность создать себе рабочее место как в рамках существующих учреждений [2].
Практика проектирования в сфере культуры сформировала качественные показатели успешности проекта:
- получение разнообразия продуктов культурной сферы;
- повышение уровня потребления культурного продукта;
- модернизация творческой деятельности и повышение эффективности управления культурной средой;
- создание качественного имиджа муниципальной территории.
С давних времен культура отражает социальный уровень жизни городов. И на современном этапе развития общества знание и использование проектных технологий позволяет быть учреждениям культуры конкурентоспособным, расширять спектр своих услуг, а значит и целой области быть привлекательной в долгосрочной перспективе. Содержательные, зрелищные проекты позволяют стимулировать интерес людей к сфере культуры и могут способствовать формированию постоянной целевой аудитории, так как имеют возможность адресного обращения к различным возрастным, социальным, профессиональным группам.
Необходимо отметить, что при решении задач проекта команде может потребоваться помощь волонтеров. Согласно федеральному законодательству, учреждения на основании «договора безвозмездного оказания услуг», могут воспользоваться услугами волонтерской организации, хотя этот договор необязательно будет безвозмездным, команда может взять на себя обязательства по организации проезда, питания, проживания волонтеров.
Тема проектной деятельности современным учреждениям культуры не только интересна, но и необходима. Проектная деятельность позволяет хозяйствующему субъекту претендовать на получение дополнительных объемов финансирования - привлечение внешних источников финансирования деятельности. В настоящее время участие учреждений культуры в проектной деятельности является не каким-либо государственным заданием или
спущенным сверху «циркуляром». Речь идет об изменении психологии управления, формирование новой философии управления деятельностью, В основе изменения психологии управления находятся люди - персонал.
В национальном проекте «Культура» (сроки реализации 01.01.2019-31.12.2024) укреплению российской гражданской идентичности на основе духовно-нравственных ценностей обращается особое внимание, так как сегодня культура признана одним из факторов роста качества жизни и гармонизации общественных отношений, условием сохранения целостного культурного пространства. В ЦФО реализация обозначенных задач осуществляется за счет проведения мероприятий, направленных на популяризацию русского языка, литературы, как основы национальной идентичности, на сохранение и развитие национальных культурных традиций, промыслов и ремесел, а также раскрывается в комплексе мер по созданию широкого доступа к культурным благам и повышению качества жизни каждого человека. Понятия, которыми оперируют законотворцы «духовно-нравственные ценности», нормы и образцы поведения, национальная принадлежность, художественные промыслы и ремесла, произведения культуры и искусства, историко-культурные объекты; «гражданская идентичность» - это осознание личностью своей принадлежности к сообществу граждан государства на общекультурной основе. Максимальная доступность к культурным благам стала основной идеологией проекта «Культура».
С целью оценки степени участия регионов в проектной деятельности мы проанализировали статистику грантов, предоставленных Фондом президентских грантов. Указанный фонд ориентирован на поддержку социально значимых, благотворительных программ, а также программ добровольчества в некоммерческой сфере (таблица 1) [5].
Таблица 1 - Статистика поддержанных проектов Фондом президентских грантов в области культуры _и искусства в млн.руб._
Срок начала реализации проекта Грантовое направление
выявление и поддержка молодых талантов в области культуры и искусства поддержка проектов в области культуры и искусства
Расходы на реализацию проекта в том числе сумма гранта Расходы на реализацию проекта в том числе сумма гранта
2018 г. 1335,8 653,5 1480,1 788,5
2019 г. 536,0 348,2 1950,1 990,4
2020 г. 1337,8 672,7 1893,4 993,6
2021 г. 1421,5 540,1 2377,8 1106
Отклонения (+,-) 85,7 -113,4 897,7 317,5
Темп роста (%) 106,4 82,6 160,7 140,3
По размеру предоставленных грантов на поддержку проектов первого из выделенных грантовых направлений в 2021 году было выделено средств на 17,4 % меньше, чем в 2018 году. На второе из указанных грантовых направлений, напротив, фондом было выделено на 40% больше денежных средств. Сравнительная характеристика общего количества подданных на конкурсы проектов и отклоненных в динамике мы представили в таблице 2.
Таблица 2 - Сравнительная характеристика общего количества подданных на конкурсы _Фонда президентских грантов проектов и отклоненных в ед._
Срок начала реализации проекта Грантовое направление
выявление и поддержк культу а молодых талантов в области ры и искусства поддержка проектов в области культуры и искусства
подано проектов отклонено проектов подано проектов отклонено проектов
2018 г. 96 56 1857 1381
2019 г. 87 50 2064 1554
2020 г. 91 47 2410 1865
2021 г. 128 85 2709 2177
2022 г. Номинация не была объявлена 33 26
2021 г. к 2018 г отклонения (+,-) 32 29 852 796
темп роста (%) 133,3 151,8 145,9 157,6
Для оценки качественного состава проектной деятельности в рамках участия в грантах Фонда президентских грантов мы рассчитали соответствующий показатель, отражающий долю поддержанных проектов в общей их совокупности. Результаты анализ можем видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 - Оценка качества проектов, поданных в Фонд президентских грантов в 2018-2021 гг.
По направлению поддержки молодых талантов сферы культуры качество проектов выше, чем по проектам в целом в сфере культуры.
Фонд является единственным учредителем Президентского фонда культурных инициатив, созданного 01.06.2021 г. в целях поддержки проектов в области культуры, искусства и креативных (творческих) индустрий. Однако аналогичную статистику по проектам, поданным на конкурсы Президентского фонда культурных инициатив, сформировать не удалось ввиду отсутствия открытых данных в сети интернет.
Если рассматривать эффективность реализации грантовых мероприятий в Орловской области, то согласно отчетам Департамента культуры и архивного дела Орловской области, в 2019 году не было поддержано ни одного проекта в рамках реализации регионального проекта «Создание условий для реализации творческого потенциала нации (Орловская область)» не был поддержан ни один проект любительских творческих коллективов на Всероссийском фестивале-конкурсе любительских творческих коллективов [6]. В 4 квартале 2020 года один проект был поддержан. На 2021 год было определено, что не менее трех проектов регион должен направлять на конкурсы любительских творческих коллективов. По оценкам Департамента 2021 году было поддержано 14 творческих инициатив, в 2022 году - 28 проектов.
Многие регионы формируют собственные программы развития проектной деятельности в сфере культуры и искусства. Анализируя проектную деятельность региональных органов культуры ЦФО за последние три года, хочется отметить Белгородскую область, которая накопила большой опыт проектного управления в сфере культуры. Механизм управления проектами согласно данному документу представлен на рисунке 2 [3].
Инициация идеи Оформление заявки -/ -ту Передача заявки в "Проектный офис" муниципального уровня
Принятие решения о целесообразности поддержки заявки Оценка заявки представителями органа муниципальной и региональной власти Регистрация зпаявки в АИС "Проектное управление"
Привлечение экспертной комиссии к оценке целесообразности проекта Обсуждение идеи проекта с его инициатором _ Назначение куратора проекта от органа власти
Рисунок 2 - Механизм управления проектной деятельностью в учреждениях Белгородской области
Существенным недостатком данной схемы является отсутствие определенности в ней, какую роль в проекте будет выполнять инициатор. Назначение стороннего куратора может привести к противоречиям между инициатором и органом власти, осуществляющим полное или частичное финансирование процесса реализации проекта. В этой связи куратор ом может быть лицо, которое занимается оценкой и отбором проектов и хорошо ориентируется в той сфере культуры, данные особенности в представленном на рисунке механизме реализации проектного управления в Белгородской области не отражены.
Вместе с тем, проектная деятельность может выполняться не только по заказу органов муниципальной и региональной власти и не только при подаче заявки на получение дополнительного финансирования в виде грантов. Разработка проектов в учреждениях и организациях культуры - это систематический процесс. Деятельность учреждений культуры и искусства не однообразна, не монотонна, и даже событийный менеджмент обязывает руководство организаций прибегать к проектному управлению. Обращаясь к материалам Белгородской области, мы можем видеть, что проектная деятельность учреждений культуры указанной области очень разнообразно и многогранна (рисунок 3).
(?* N
Кластерная модель формирования сети культурно - досутовых учреждении Белгородской области V ^ •перепрофилирование Домов культуры района в Центры культурного развития
1 ^
Музыкальная палитра •создание студий и выездных классов по обучению игре на музыкальных инструментах на базе учреждений культуры района
V ^
Создание системы информационно- выставочного пространства области •в течение 1,5 лет были организовано свыше 300 тематических и персональных выставок, 28 мастер- классов, участниками которых стали около 300 человек
V-✓ _
Рисунок 3 - Элементы проектной деятельности учреждений культуры Белгородской области
На представленном рисунке мы можем видеть, что деятельность учреждений культуры Белгородской области включает в себя различные направления, для реализации которых разрабатываются проекты.
Если рассматривать Орловскую область, то на уровне региона проектная деятельность рассматривается лишь в аспекте реализации государственной и региональной культурной политики. Проектных программ муниципального уровня Орловская область не отражает. Однако такие программы отчетливо видны в деятельности конкретных учреждений и организаций. Так, на сайтах любого учреждения культуры области можно увидеть анонс мероприятия и информацию о проведенных мероприятиях. Каждое из них - проект. Однако оценить эффективность организации данного рода мероприятий представляется возможным только лишь с использованием онлайн-опроса руководителей учреждений культуры, что мы и осуществили в главе 3 данной выпускной квалификационной работы.
Относительно граничащей с нами Брянской области были выявлены следующие особенности управления персоналом в процессе реализации проектной деятельности учреждений культуры.
В 2012 году Управлением культуры Брянской городской администрации был создан проект «Цикл фестивалей народной культуры «Мудрость Православия - в традициях славянских», направленный на сохранение и развитие культурных ценностей, народных традиций, обрядовости и фольклора региона. В рамках проекта в городе Брянске в течение года проводятся фестивали народного творчества, в которых принимают участие фольклорные коллективы города и области. «От Рождества до Крещения», «Пасхальный фестиваль», «Красная горка», «Чудесный праздник Троицы Святой», «Праздник Петра и Февронии», «Кузьма-Демьян зимний» - эти фестивали ежегодно объединяют более десяти тысяч человек, от мала до велика, которые любят и ценят народную обрядовую культуру брянской земли.
Над созданием и успешным воплощением в жизнь такого массового проекта трудилась целая команда профессионалов (рисунок 4).
Рисунок 4 - Элементы проектной команды в Брянской области
Команду данного проекта составляла группа высококвалифицированных специалистов из отрасли культуры, которые обладают знаниями и навыками, необходимыми для успешного достижения целей проекта. В проектную команду входят режиссер-постановщик, звукорежиссер, художник-сценограф, балетмейстер, юрисконсульт, финансист, помощник по административным вопросам. Возглавляет команду руководитель проекта - начальник Управления культуры Брянской городской администрации. Все остальные специалисты, без которых осуществление проекта было бы невозможным входят в рабочую группу.
В данном случае в состав команды входят специалисты, отвечающие за различные стороны одного проекта. Стоит отметить, что люди с творческими профессиями или люди, работающие в отрасли культуры, обладают всеми необходимыми качествами для успешного воплощения в жизнь данного проекта. Они профессиональны и опытны, обладают желанием работать в команде единомышленников, креативны, инициативны, предприимчивы, самостоятельны, готовы брать на себя полную ответственность за принимаемые решения и уделять работе максимальное количество времени и сил.
Выше уже отмечалось, что основным инвестором в культуре является государство. Но с каждым годом российское законодательство, с целью создания благоприятной среды для инвесторов, ведет работу по совершенствованию нормативно правовой базы. Поэтому, можно сказать, что весомый вклад в развитие и поддержку культуре оказывают инициативы бизнес сообществ, НКО, благотворительных фондов, волонтеров.
Примером государственно-частного партнерства, успешной интеграции власти, бизнеса и общества, стал уникальный культурно-образовательный проект «Этномир», реализованный в Калужской области, самый крупный этнографический парк-музей в России. Он расположился на площади 140 га, в нем можно познакомиться бытом и культурой различных народов мира, примерить национальные костюмы, освоить редкие ремёсла, купить сувениры, сделать своими руками полезные вещицы, попробовать блюда национальной кухни разных стран, посетить парк аттракционов и многое другое. Для удобства размещения посетителей предлагается 11 уникальных этнических отелей - избы, мазанки, юрты, чумы, гималайский и непальский дома и даже индийский дворец.
Целевыми ориентирами этого проекта стали единение различных направлений воспитания культурной личности: патриотическое, образовательное, экологическое, деловое, практическое и прочих. Задачей проекта является: приобщение посетителей к культуре российского народа, а также народов мира, создание инновационного образовательного центра, воспитание толерантности, укрепление дружбы между народами, взаимодействие с международными организациями (ЮНЕСКО, Русское географическое общество, ООН и др.).
Удачным примером эффективного взаимодействия Министерства Культуры РФ и бизнеса стал проект восстановления усадьбы Скорняково-Архангельское в Липецкой области. Историю своего возрождения усадьба начала в 2009 году, когда меценат Алексей Шкрапкин приобрел развалины старинной усадьбы. На сегодняшний
день усадьба частично восстановлена, стала прекрасным местом для прогулок и отдыха, прикоснувшись к атмосфере XIX столетия, новой концертной площадкой для областных учреждений культуры. Проект приносит пользу обществу с помощью монетизации объекта культурно наследия. Важно отметить, что для реализации намеченных целей, руководителю проекта пришлось обращаться к французским специалистам из компании Bruno & Alexandre Lafourcade, которые имели колоссальный опыт приспособления памятников старины под современные нужды.
2 Проблемы в процессе осуществления организациями социально-культурной сферы проектной деятельности
Создавая проектную команду, стоит понимать, что успешно работать она сможет лишь при условии соблюдения некоторых правил. В случае нечетко сформулированных целей и способов их достижения, конфликтов и борьбы за власть внутри группы, недостатка ресурсов, плохих условия труда, незаинтересованности в их работе со стороны первых лиц компании достичь эффективности в работе не сможет ни одна даже самая профессиональная команда.
Развитие проектной команды проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество (рисунок 5).
/ ( \
Стадия знакомства (. Til дня формирования команды Стадия конфликтов Рабочий ■этап Этап расформировываю ы
w. -г - I > >
Рисунок 5 - Этапы развития проектной команды
Руководитель проекта внимательно наблюдает за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекает непонимание и конфликты, ориентирует участников на координацию усилий во имя общей цели. Первая стадия, назовем ее «стадия знакомства», подразумевает под собой знакомство членов команды друг с другом и руководителем. В данном случае члены команды так или иначе знакомы, так как постоянно взаимодействуют между собой на творческих площадках. Это обстоятельство облегчает процесс «притирки», который так же проходит на данной стадии.
На этапе формирования участники команды собирают информацию о проекте, обозначают общие цели и ценности, ставят задачи и определяют пути их решения. Члены команды начинают договариваться о базовых правилах взаимоотношений как относительно проекта, так и в межличностных отношениях: какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта. На данном этапе руководитель заявляет себя как лидер, способный задать вектор начала работы, управлять процессами, решать поступающие вопросы. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
Третья стадия - стадия конфликтов. Само наименование этапа говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. На этой фазе возникает «необходимое зло» для проекта. Творческие люди зачастую излишне эмоциональны и вспыльчивы в силу особенностей своего характера, поэтому этап конфликтов в данном проекте наиболее яркий. Зачастую амбициозные творческие люди переоценивают свои лидерские способности, пытаются решать вопросы самостоятельно, не прибегая к советам и помощи коллег. Здесь в игру вступает мудрый лидер команды, задача которого максимально сократить длительность этой фазы конфликтов, признать достижения каждого члена группы, устранить разногласия и создать благоприятный климат в команде. Когда волнения и штормы утихают, наступает этап выработки правил игры. В ходе него возникает доверие и взаимопомощь между членами команды, возрастает чувство товарищества. Прежние конфликты коллегиально разрешаются, а новые возникающие споры носят конструктивный характер. На данном этапе участники команды принимают правила игры, происходит открытый обмен мнениями, обязательствами. Здесь команда разрабатывает общую концепцию реализации творческих мероприятий. Основная задача на данном этапе - придумать «изюминку», которая будет отличать разрабатываемую концепцию проекта от уже существующих.
Когда команда превращается в единый слаженный коллектив, наступает стадия групповой сбалансированности или рабочий этап. Это наиболее продолжительная стадия. В ходе нормального функционирования команды максимально раскрывается творческий потенциал каждого специалиста. На этой стадии руководитель проекта контролирует исполнение поручений и соблюдение сроков, максимально поддерживает командный дух, поощряет каждого члена команды. Все, кто трудится над проектом, начинают получать удовольствие от процесса и достижения поставленных целей и задач. Этот этап самый трудоемкий и многозадачный. Он начинается со сбора заявок от потенциальных участников фестивалей до момента проведения крайнего фестиваля цикла.
Завершает жизненный цикл команды проекта этап расформирования. Это стадия с «привкусом» удовлетворенности и грусти от предстоящего расставания. Мероприятия проведены, участники награждены. Команда подводит итоги проделанной работы, обсуждает совместный опыт, анализирует недостатки и указывает на достижения.
Анализируя процесс формирования и развития команды проекта на примере Брянской, Белгородской, Орловской областей, можно сделать вывод, что успех проекта напрямую зависит от проектной команды и руководителя проекта. Только стоит собраться вместе творческим людям, объединенным общим делом, общей целью, как рождается большой проект, который целое десятилетие помогает бережно сохранять и развивать культурные ценности, народные традиции, обрядовость и фольклор региона.
С целью выявления и устранения проблем в процессе реализации проектного управления в сфере куль-
туры нами был проведен социологический опрос руководителей учреждений культуры Орловской, Брянской и Курской областей. Опрос проводился с использованием google-формы, анонимно.
Основная цель проведения социологического исследования - выявление проблем в области управления персоналом в процессе реализации учреждениями и организациями культуры проектных технологий. Проектную деятельность в настоящее время реализуют все без исключения учреждения. Однако без централизованной координации этой деятельности, без управления ею организации и учреждения социально-культурной сферы, вероятнее всего, не смогут достигнуть желаемых результатов, особенно когда требуется выход с проектами на более значимый уровень - на уровень грантовых конкурсов.
Поэтому актуальным в данном случае остается вопрос участия органов региональной и муниципальной власти в реализации проектного управления в учреждениях социально-культурной сферы.
Персонал самих учреждений - всегда творческий, активный, способный к генерации идей. Однако для полноценного их описания, обсчета, представления в форме понятного и реализуемого плана реализация любой творческой идеи, даже очень перспективной, может не достигнуть поставленной цели.
На местах, в учреждениях иметь кадры, обладающие компетенциями по формированию проектной работы, способностью создавать временный коллектив осуществляется достаточно сложно. Первый вопрос анкеты -закрытый: «В Вашей организации есть ответственное лицо, которое занимается разработкой проектов?». Это лицо относится к высшему менеджменту управления в организации?» В случае положительного ответа на поставленный вопрос логично вытекает вопрос: «Инициация проектной деятельности в Вашем учреждении (организации) осуществляется «сверху-вниз» (от муниципального или регионального органа власти) или «снизу-вверх» (от сотрудников организации)?».
Следующий вопрос мы посвятим выяснению мотив инициирования проектной деятельности в организации: «Инициация с духовным удовлетворением: «Инициация проектной деятельности в Вашей организации имеет под собой моральную основу (поощрение, похвала, прочие методы морального стимулирования творческой активности)?».
Важным является выявление стимулов, находящихся не только в основе инициации творческой идеи, но и в основе эффективной ее реализации. В этой связи зададим респондентам следующий вопрос: «Стимулируется ли каким-либо образом успешная реализация проекта?».
С учетом того, что успешная реализации проекта в сфере культуры должна поддерживаться органами власти, считаем важным задать вопрос следующего типа: «Осуществляется ли взаимодействие между органом власти и учреждением в процессе разработки плана проекта?»
И для конкретизации форм взаимодействия возможен открытый вопрос в виде выбора нескольких возможных вариантов ответов: осуществляется нормативно-правовая консультация разработки проектной документации; оказывается помощь при разработке сметы расходов; осуществляется помощь при выборе соисполнителей проекта (особенно это актуально при формировании заявки на участие в конкурсах и грантах федерального уровня); помощь в формировании эффективной команды: помощь органов власти в разработке плана-графика реализации проекта; свой вариант ответа. В процессе опроса следует выявить «слабые» стороны процесса реализации проектной деятельности в учреждении. В связи с этим актуальным будет вопрос: «Перед началом процесса написания проекта изучает ли Ваша организация (учреждение) социальную проблему, на решение которой будет направлен проект?».
Выявление рисков является одним из основных факторов успеха проекта. Поэтому в анкету мы включили следующий вопрос: «Как Вы считаете, какие аспекты подготовки и реализации проектной работы недостаточно прорабатываются в организациях социально-культурной сферы?» (бюджет проекта, поиск источников финансирования проекта, подбор команды проекта, несогласованность действий исполнителей проекта, неэффективное взаимодействие внутри команды исполнителей проекта, отсутствие наработанных программ и портфелей проектов, которые позволили бы быстро разработать проектную документацию). Перечисленные риски невыполнения проектов мы предложили респондентам проранжировать.
Были опрошены 15 руководителей учреждений культуры. По результатам проведенного анкетирования было установлено, что в 80 % учреждений культуры имеется назначенное лицо, ответственное за осуществление проектной деятельности (рисунок 6).
Рисунок 6 - Доля учреждений культуры, в которых назначены ответственные за реализацию проектной деятельности
Далее была выявлена достаточно интересная особенность: из ответивших на предыдущий вопрос положительно 66,7 указали на то, что лицо, ответственное за реализацию проектной деятельности, является одно-
временно руководителем организации. 20 % ответили, что ответственное лицо является руководителем структурного подразделения учреждения. А 13,3 % респондентов указали на то, что ответственного привлекают со стороны - из учреждений-партнеров или органов власти (рисунок 7).
Рисунок 7 - Характеристика руководителя проекта учреждения культуры
53,3 % опрошенных указали, что инициация проектной деятельности осуществляется «снизу -вверх» (от сотрудников организации) (рисунок 8). Это означает, что органы муниципальной власти в меньшей степени управляют проектным процессом в учреждениях культуры.
53,3%
■ инициация проекта органом власти
инициация проекта органом власти
Рисунок 8 - Оценка степени инициативности учреждений культуры в осуществлении проектной деятельности
86,7 % ответивших указали на то, что инициатива разработки и реализации проекта имеет под собой моральную основу, реализуемую в форме благодарностей, грамот, поощрений, похвалы и прочих методов морального стимулирования активности и 73,3 % указали на то, что разработка и реализация проекта гарантирует получение его участниками материального вознаграждения (рисунок 9).
86.7%
1
■ Доля ответивши*
Моральное стимулирование Материальное стимулирование
Рисунок 9 - Методы стимулирования сотрудников к проектной деятельности в учреждениях культуры
На вопрос, касающийся выявления степени поддержки со стороны органов власти учреждений культуры в процессе разработки и реализации ими проектной деятельности, 60 % указали на то, что органы региональной власти оказывают поддержку в разработке документации для проекта, то есть осуществляют информационное сопровождение. 53,3 % опрошенных указали на поддержку со стороны органов власти в поиске соисполнителей проекта (таблица 3).
Таблица 3 - Оценка роли органов власти в проектной деятельности учреждений культуры
Вопрос Респондент
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 + + + + + + + + +
2 + + + +
3 + + + + + + + +
4 + + +
5 + + +
6 +
Вопрос 1 - осуществляется нормативно-правовая консультация разработки проектной документации. Вопрос 2 - оказывается помощь при разработке сметы расходов.
Вопрос 3 - осуществляется помощь при выборе сопсполнителей проекта (особенно это актуально при формировании заявки на участие в конкурсах и грантах федерального уровня). Вопрос 4 - помощь в формировании эффективной команды.
Вопрос 5 - помощь органов власти в разработке плана-графика реализации проекта. Вопрос 6 - не осуществляется поддержка.
Ответ на данный вопрос позволил сделать вывод, что формирование команды полностью возлагается на учреждение культуры. Органы региональной власти по данному вопросу консультативной и иной поддержки не оказывают.
Существенным недостатком организации проектной деятельности учреждения культуры является отсутствие у него разработанного регламента формирования проекта. Данную проблему указали 40 % опрошенных. Столько же руководителей отметили, что в основе разработки проектной документации находится исключительно опыт учреждения. То есть порядок разработки проекта, в том числе формирование команды его исполнителей, не является значимым вопросом в процессе формирования проектной документации. В этом и раскрывается особенность системы управления персоналом в процессе реализации учреждением культуры проектной деятельности: в отличие от коммерческих организаций учреждения культуры в большей степени уделяют внимание творческой составляющей или производственному плану, а управлению командой проекта не уделяется достаточного внимания.
При формировании команды проекта 80 % респондентов ответили, что руководствуются наличием знаний, опыта у работников. Инициативу работников участвовать в проекте учитывают лишь 20 % опрошенных.
В процессе исследования были выявлены проблемы, которые мешают учреждениям культуры успешно реализовывать спои проекты (таблица 4).
Как видим, недостаточную квалификацию и подготовленность персонала в области проектного управления отметили восемь ответивших из пятнадцати, то есть более половины человек. Это подтверждает наши выводы о том, что подготовка персонала к работе в условиях проектного менеджмента является важным этапом достижения учреждением поставленных целей.
Таблица 4 - Трудности при реализации проектной деятельности
Вопрос Респондент
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 + + + + + + + +
2 + + + + + +
3 + + +
4 + + +
5 + + +
Вопрос 1 - недостаточная квалификация и подготовленность персонала в области проектного управления.
Вопрос 2 - отсутствие действенных механизмов мотивации членов проектных команд.
Вопрос 3 - трудности организации межведомственного взаимодействия в условиях реализации проектов.
Вопрос 4 - отсутствие общепринятых стандартов организации проектного управления.
Вопрос 5 - недостаточно развитая культура взаимодействия в условиях проектного управления (мешает сложившаяся система иерархических отношений и пр.).
На вопрос: «Какие аспекты подготовки и реализации проектной работы недостаточно прорабатываются в организациях социально-культурной сферы?» на проблемы, связанные с подбором команды исполнителей проекта, указали 20 % респондентов (рисунок 10).
70% (¡0% 50% 40% 30% 20% 1054
I___I
■ Доля
бюджет проекта, поиск
ИСТОЧНИКОВ финансирован!! я проекта
подбор команды проекта
неэффе
сть действий взаимодействие исполнителей внутри проекта команды
отсутствие наработанных программ и
проектов
60%
13,3%
6,7%
40%
Рисунок 10 - Проблемы учреждений культуры в сфере подготовки и реализации проектной работы
Проблемы в области управления персоналом при реализации проектной деятельности учреждениями культуры не являются основополагающими, но занимают важное место среди факторов, которые отрицательно влияют на результаты проектной работы.
3 Совершенствование системы управления проектном учреждений социально-культурной сферы
Применительно к цели данного исследования важным является проработка одного из наиболее значимых блоков, обуславливающих эффективность реализации проектного управления, - это механизм управления персоналом. На рисунке 11 с учетом результатов теоретического исследования в области проектного менеджмента и анализа практики управления персоналом в учреждениях культуры мы разработали план работы с персоналом по внедрению в организации проектного менеджмента. Мы более подробно проработали один из блоков, связанный с формированием команды исполнителей проекта.
Наиболее высокая результативность от внедрения и реализации проектного управления в учреждении культуры достигается благодаря эффективному управлению персоналом. Такое управление основано на трех подходах:
1. Целенаправленный подход, ориентированный на установление межличностного баланса.
2. Ролевой подход, предполагающий наличие дискуссии и обсуждений внутри групп возникающих проблем.
3. Проблемно-ориентированный подход, основанный на постепенном выполнении исполнителями своих ролей, решении командных проблем в направлении достижения общей для группы цели.
Рисунок 11 - План работ по управлению персоналом в учреждении культуры в рамках внедрения проектного менеджмента
Особенностью реализации предлагаемого нами плана работ выступают следующие положения:
1. Мотивация труда исполнителей проекта. Ввиду того, что сотрудники учреждений культуры находятся на повременной системе оплаты труда (оклады), предлагаемая нами проектная модель для повышения эффективности работы персонала, увеличения его заинтересованности предполагает работу исполнителей по так называемому «эффективному контракту», когда оплата труда будет зависеть в большей степени от достигнутых целей, полученных результатов.
2. Обучение персонала. Работники учреждений культуры не имеют навыки экономического мышления, управленческого стиля поведения, отличаются творческой направленностью. Ввиду этого целесообразно для руководителя проекта реализовывать программу обучения проектному менеджменту для получения им умений эффективного планирования работ, управления командой исполнителей.
3. Контроль за ходом выполнения проекта, в отличие от коммерческих организаций, где эту функцию выполняют все структурные подразделения, заинтересованные в результатах проекта, возлагается на внешнего наблюдателя из числа работников органов местного самоуправления, особенно, если проект выполняется по государственному заказу.
4. В учреждении культуры руководителем проекта чаще всего выступает руководитель самого учреждения.
5. Проектный менеджмент в сфере культуры основывается на социально значимом заказе, который выявляется, как правило, по результатам проведения маркетингового исследования (опроса, интервью, анкетирования).
Как было отмечено выше, среди особенностей предложенной схемы реализации проектного менеджмента в учреждении культуры, управление персоналом предполагает формирование команды, реализующей проект. Как правило, это часть сотрудников учреждения, наиболее инициативных, заинтересованных в продвижении идеи, креативных, ответственных, способных на риск.
4 Взаимодействие учреждений культуры с органами власти процессе реализации проектного управления
Обобщая результаты проведенного исследования, считаем важным разработать основные положения реализации процесса взаимодействия учреждений культуры с органами власти с тем, чтобы нивелировать выявленные недостатки и особенности деятельности организаций рассматриваемой сферы. Выявленная проблема с учетом специфики исследуемой сферы деятельности требует решения как во внутренних процессах, так и во внешних:
1. Под внутренними процессами мы подразумеваем повышение квалификации ответственного в учреждении за организацию проектной деятельности, его обучение специфике управления персоналом во временных коллективах.
2. Внешние процессы подразумевают формирование особого органа в системе регионального управления, который будет аккумулировать возникающие у учреждений культуры идеи, давать им оценку и контролировать ход выполнения проектного замысла, прежде всего, с позиции управления человеческим потенциалом учреждения.
Сам по себе проект - временное объединение людей для достижения поставленной цели. Но современные учреждения культуры реализуют проектную деятельность систематически. В этой связи проектную деятельность следует рассматривать как непрерывный процесс, в процессе реализации которого происходит формирование сначала одного временного коллектива, затем другого. Но для того, чтобы они функционировали эффективно, должен существовать какой-то единый центр, который будет осуществлять функции координации, информационной поддержки участников каждого из этих временных коллективов. Само по себе учреждение культуры создать такое интегрирующий орган не имеет возможности: для этого потребуются дополнительные трудовые, информа-
ционные, финансовые ресурсы. Поэтому считаем актуальным сформировать подобный орган в системе органов региональной власти. Этот орган будет наделен полномочиями координации, оказания консультативной помощи, информационной поддержки. Основные принципы формирования такого взаимодействия разработаны в данной магистерской диссертации и представлены на рисунке 12.
■Формирование идентичности проектной команды, когда каждый исполнитель проекта будет чувствовать свою прпчасгностьк результатам, соотносить себя с командой.
'Когда участники проекта чувствуют свою причастность к проекту. это мотивирует их сделать все возможное для успеха проекта. Региональны!) центр и руководитель проекта должны предоставить платформу, которая обеспечивает участие участников проекта, чтобы повысить их приверженность проекту
Установление коммуникационной системы поддержки на основе информационной cení для обеспечения легкодоступной информации и четкого понимания деятельности участников проекта
Региональный центр вместе с руководителем проекта должен инициировать использование инструментов совместной работы, которые будут способствать развитию инновационноеш и пвышенпю эффективности проекта
Рисунок 12 - Принципы взаимодействия учреждений культуры и органов власти в направлении совершенствования системы управления командой исполнителей проектов
Несмотря на то, что проект в учреждениях культуры рассматривается как временное состояние, временный коллектив, распадающийся по окончании реализации проекта, проектные команды должны формироваться не стихийно, на основе знаний в области проектного управления, инструментов и методов управления проектами с целью улучшения координации и повышения качества реализации проектов.
На рисунке 13 мы схематично представили ключевые направления, которые должны быть отражены в процессе формирования команды проекта и ее функционирования.
Ответственность директора проекта Ответственность команды проекта
Формирование приверженности проекту Поддержание приверженности проекту
Установление дедеЁ проекта Участники проекта должны быть ознакомлены с целями, задачами, концепцией проекта
5
Привлечение экспертов (региональный центр поддержки) Привлечение экспертов позволит расширить практические знания
Налаживание коммуникативной и информационной поддержки Формирование эффективной организационной структуры
Установление ценностей сотрудничества. обеспечение сплоченности между участниками проекта Командный дух, единство
Инициация Планирование Исполнение и Закрытие
Рисунок 13 - Ключевые направления, которые должны быть учтены в процессе формирования команды проекта и ее функционирования
Установка ключевых целей реализации проекта и их понимание всеми исполнителями проекта является самым главным принципом формирования эффективной работы. Для достижения указанной цели одного лишь представления со стороны руководителя может быть недостаточно. В этой связи рекомендуется провести встречи, на которых методом мозгового штурма будут инициированы различные направления, способы достижения поставленной цели. Важно к данному вопросу привлекать всех участников проектной команды. Инициация процесса достижения поставленной цели от руководства учреждения не может в полной мере считаться проектной работой. Это, скорее, создание временных коллективов для достижения поставленных руководство цели. Проектная работы - иное. Она предполагает творческое участие в работе всех исполнителей.
Относительно привлечение экспертов нам представляется целесообразным обращение к региональному органу, который сможет осуществлять консультации, что особенно важно на ранних стадиях реализации проекта. Подключение к коммуникативным и информационным ресурсам занимает значительное место в проводимых в настоящее время исследованиях по управлению проектами. Представленные на рисунке 30 ключевые направления могут быть реализованы и, по нашему мнению, должны быть использованы при реализации проектной работы любого масштаба, что обеспечит сплоченность участников проекта, формирование эффективной команды, налаживание тесного сотрудничества с региональными органами поддержки проектной работы в сфере культуры. Заключение
Государство сегодня продолжает быть основным инвесторам культурных институтов, определяющим ценностно-ориентировочные задачи функционирования культуры в целом. В то же время, в условиях существующих бюджетных и ресурсных ограничений, требует повышения эффективности и адресности инвестиций в человеческий капитал, культуру и культурную инфраструктуру. Таким образом, в зависимости от ситуации государство выступает в качестве:
- инвестора, для которого важны эффективность инвестиций и работы управленцев учреждений культуры;
- мецената, финансирующего культурную деятельность исходя из ценностно-ориентированного подхода (культура - это ценность и общественное благо, а не услуга) без ожидания экономической отдачи;
- соинвестора в части софинансирования мероприятий и расходных полномочий субъектов Российской Федерации, когда сам механизм субсидий или межбюджетных трансфертов предусматривает показатели эффективности и целевой характер расходов;
- соинвестора, выступающего в рамках государственно-частного партнерства, и стратегического партнера, стимулирующего приток инвестиций в важную для государства и общества сферу (охраны объектов культурного наследия, туристической отрасли, кинематографа);
- инвестора, делегирующего часть собственной ответственности и функций общественным институтам. Следует заметить, что сфера культуры финансируется все же по остаточному принципу, поэтому бюджетные вливания в нее по сравнению с другими отраслями не такие значительные. Наметившаяся тенденция децентрализация в управлении в сфере культуры наиболее явно проявляется в проектно-ориентировочном подходе деятельности учреждений культуры, особенно это свойственно регионам потенциально благоприятным для инвестиций.
Отечественным учреждениям культуры для улучшения показателей развития, достижения целей Национального проекта «Культура», федеральных и региональных проектов необходима комплексная модернизация деятельности, одним из направлений которой является широко применяемый в коммерческих организациях проектный метод управления.
Применительно к цели данного исследования важным является проработка одного из наиболее значимых блоков, обуславливающих эффективность реализации проектного управления, - это механизм управления персоналом. Мы разработали план работ по управлению персоналом в учреждении культуры в рамках внедрения проектного менеджмента. Особенностью реализации предлагаемого нами подхода к формированию и управлению командой исполнителей проекта находятся следующие положения:
1. Мотивация труда исполнителей проекта. Ввиду того, что сотрудники учреждений культуры находятся на повременной системе оплаты труда (оклады), предлагаемая нами проектная модель для повышения эффективности работы персонала, увеличения его заинтересованности предполагает работу исполнителей по так называемому «эффективному контракту», когда оплата труда будет зависеть в большей степени от достигнутых целей, полученных результатов.
2. Обучение персонала. Работники учреждений культуры не имеют навыки экономического мышления, управленческого стиля поведения, отличаются творческой направленностью. Ввиду этого целесообразно для руководителя проекта реализовывать программу обучения проектному менеджменту для получения им умений эффективного планирования работ, управления командой исполнителей.
3. Контроль за ходом выполнения проекта, в отличие от коммерческих организаций, где эту функцию выполняют все структурные подразделения, заинтересованные в результатах проекта, возлагается на внешнего наблюдателя из числа работников органов региональной власти, особенно, если проект выполняется по государственному (региональному, муниципальному) заказу.
4. В учреждении культуры руководителем проекта чаще всего выступает руководитель самого учреждения.
5. Проектный менеджмент в сфере культуры основывается на социально значимом заказе, который выявляется, как правило, по результатам проведения маркетингового исследования (опроса, интервью, анкетирования).
Также нами разработаны концептуальные положения, которые находятся в основе формирования эффективной команды проекта. Среди них следует выделить:
- ясное, четкое, понятное всем исполнителям проекта целеполагание;
- обсуждение методов, способов достижения поставленной цели;
- привлечение к процессе организации и реализации проектной работы консультантов, экспертов;
- использование механизмов поддержки со стороны органа региональной власти в части оказания информационной и консультативной помощи;
- разработка механизма обеспечения сплоченности команды.
Внедрение разработанных моделей в деятельность учреждений культуры позволит получить экономический и социальный эффект.
Источники:
1. Стратегия государственной культурной политики на период до 2030 года / Правительство Российской Федерации. URL: http://static.govemment.ru/media/files/AsA9RAyYVAJnoBuKgH0qEJA9IxP7f2xm.pdf.
2. Калашникова А. Культурный проект: от замысла к реализации. Материалы по проектной деятельности в сфере культуры. Опыт практической реализации проектов. Белгородский государственный центр народного творчества. - 2017 г. -63 с.
3. Культурный проект: от замысла к реализации. Материалы по проектной деятельности в сфере культуры. Опыт практической реализации проектов [Электронный ресурс] / ГБУК «БГЦНТ. - Белгород: БГЦНТ, 2017. - 64с. - Режим доступа: https://bgcnt.ru/assets/fües/Klasteri/Kultumi%20proekt% 20ot%20zamisla%20k%20reaHzacii%202017.pdf
4. Матвеев В.В. Совершенствование управления персоналом учреждений культуры на основе проектного подхода // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. 2020. № 4. URL: http://upravlenie.uriu.ranepa.ru/wp-content/uploads/2020/12/42-51-1.pdf.
5. Открытые данные [Электронный ресурс] / Фонд президентских грантов. - Режим доступа: https://xn--80afcdbalict6afooklqi5o.xn--p1ai/public/open-data.
6. Отчет о ходе реализации национального проекта за 2019 год «(A2-54) Создание условий для реализации творческого потенциала нации (Орловская область)» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://invest-orel.ru/userfiles/O_tvorcheskie_lyudi_03022020.pdf.
7. Шебураков И.Б. Об актуальности формирования эффективных команд при внедрении проектного управления в государственной сфере // Вестник костромского государственного университета. Серия: педагогика. психология. Социокинетика. 2016. Том 22. № 4. С. 72-76.
