CC BY
46
ИННОВАЦИИ И ИНВЕСТИЦИИ
УДК: 658.3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАцИИ УПРАВЛЕНИЯ КАК ОДНА ИЗ СОСТАВЛЯюЩИХ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ
инновационной устойчивости
А.С. ВОРОНОВ, старший преподаватель кафедры общего менеджмента и предпринимательства E-mail: [email protected] Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Москва, Российская Федерация
С.Н. ГАПОНОВА, доктор экономических наук, профессор кафедры общего менеджмента и предпринимательства E-mail: [email protected] Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, Москва, Российская Федерация
Предмет/тема. Экономические санкции, введенные западными странами против Российской Федерации, нацелены на то, чтобы подорвать ее экономическую и политическую стабильность. Поэтому еще более актуальным становится исследование проблем низкой производительности труда в современной российской экономике в рамках устойчивого инновационного развития.
Цели/задачи. Определить направления и наиболее важные этапы повышения производительности труда для формирования инновационной устойчивости. Исходя из этого, сформулированы задачи исследования: определение последовательности и содержания этапов принятия управленческих решений, лежащих в основе деятельности пред-
приятия; определение критериев эффективности деятельности сотрудников и их вознаграждения в соответствии с результатами труда; повышение исполнительской дисциплины сотрудников и руководства.
Методология. Авторами использованы принципы единства логического и исторического, научной абстракции, анализа и синтеза, аналогий и научных обобщений.
Результаты. В ходе работы выявлены узкие места в управлении: недостаточно четко увязаны связи эффективности деятельности сотрудников и их вознаграждение; выявлены низкая исполнительская дисциплина и управленческая культура, а также отсутствие четкого взаимодействия разных
уровней управления. Сделан ряд предложений по устранению выявленных недостатков.
Предложен алгоритм управления выполнением поставленных задач на основе постоянного мониторинга и реагирования на полученные результаты. Предложенная схема будет одинаково эффективна в любой сфере деятельности. Гглавное условие ее эффективного применения - оперативность, своевременность и адресность. Разработан и предложен алгоритм критериев оценки выполнения поставленных задач. Обоснована необходимость работы управленческих структур на опережение, предвидение развития будущих тенденций.
Выводы/значимость. Использование предложенных алгоритмов, схем и методов управления в организации и контроле за эффективностью деятельности организации будет способствовать повышению производительности труда, позволит достойно противостоять введенным санкциям и внесет значительный вклад в устойчивое инновационное развитие российской экономики.
Ключевые слова: инновационная устойчивость региона, производительность труда, региональная организация управления, ключевые показатели эффективности, сбалансированная система показателей
Повышение производительности труда для формирования инновационной устойчивости во многих случаях связано с реализацией триединой задачи: грамотно и доходчиво сформулированной целью, эффективным управлением ее достижением и адекватным использованием имеющихся ресурсов [10]. Кроме того, оно во многом связано с организацией управления всеми процессами, обеспечивающими жизнедеятельность предприятия, и строится на основе знаний руководителями разных уровней общих теоретических основ управления, которые на практике воплощаются в конкретные действия, основанные на фактах, цифрах и логике, построенной на их объективном анализе. Экономисты Е.Ф. Никитская и Е.А. Фаншмидт справедливо замечают: «Внедрение новейших технологий должно оптимизировать деятельность субъектов рынка по трем основным параметрам - времени, производительности, прибыли, что является стратегической задачей в становлении национальной инновационной системы» [15].
Это предполагает создание и использование такой системы инструментов, которая позволит бесперебойно обеспечивать поэтапное решение поставленных задач, опираясь на реально существующий или достижимый объем и качество ресурсов. Для
этого необходимо обозначить целый ряд взаимосвязанных и обусловливающих друг друга этапов. Прежде всего, необходимо разработать четкую стратегию, дать объективный анализ ее финансовой обеспеченности, что является залогом реализации намеченных действий. Без этого поставленные цели имеют реальную перспективу остаться «мечтами». Вслед за этим необходимо наладить коммуникацию и взаимодействие исполнителей, постоянно отслеживать текущую ситуацию и организовать поэтапный и разноуровневый анализ предпринятых шагов и полученных результатов. Последняя по перечислению, но не по важности - оплата труда по конечным результатам как отдельного сотрудника, так и предприятия в целом [7].
Для реализации этих этапов следует выделить ресурсную и организационную стратегии, которые предполагают уяснение таких фундаментальных вещей, как определение знаний и технологий, которые нужны для обеспечения полномасштабных и эффективных магистральных организационных, технологических, финансово-экономических и других процессов, формирующих инновационную устойчивость [18]. Также необходимо определить принципы и критерии оптимального общения с субъектами из внешней среды: клиентами, поставщиками, покупателями и другими. Здесь можно предложить воспользоваться сбалансированной системой показателей (англ. Balanced Scoreсard, BSC), предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, профессорами Гарвардской школы экономики еще в 1990 г. Ее суть соответствует ранее предложенной последовательности действий, которые опираются на сбалансированный подход в разных сферах деятельности.
Современная технология управления рекомендует ориентироваться на ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) или дословно - ключевые индикаторы деятельности. Их применяют при оценке осуществляемых производственных процессов, деятельности отдельных сотрудников, а также всей компании в целом. На основе этих показателей реализуется целый ряд действий:
- во-первых, анализируется качество/эффективность принятых и реализуемых на тактическом и стратегическом уровнях управленческих решений;
- во-вторых, отслеживается адекватность и финансовая целесообразность экономических
аспектов деятельности, корректируются нефинансовые показатели деятельности;
- в-третьих, осуществляется оценка работы сотрудников, принятие решений о стимулировании, поощрении или, наоборот, применении некоторых санкций.
Управление целями и вознаграждение в соответствии с результатами деятельности можно представить в виде трехэтапного блокового управления, направленного сверху вниз:
- на первом этапе формулируется стратегия развития компании;
- на втором - осуществляется управление конкретными целевыми показателями, которые включают в себя принятые общие стандарты, четко оговоренные задачи и сформулированные ключевые индикаторы деятельности;
- на третьем - реализуется финансовое и нефинансовое управление, осуществляется вознаграждение.
На последнем этапе чрезвычайно важно обозначить критерии эффективности деятельности сотрудника.
Здесь можно предложить общий принцип подхода вне зависимости от конкретной деятельности [9]. При этом следует обозначить задачи, которые необходимо выполнить, затем определить критерии, по которым будут определяться количественный и качественный уровни их выполнения. Они должны содержать в себе ориентиры на минимум, т.е. ниже какого порога опускаться нельзя. Максимум закреплять не следует, так как возможны случаи, когда для кого-то он таковым не является, а ориентация на него может тормозить деятельность этих конкретных лиц.
Необходимо обязательно предусматривать градацию размеров поощрения, которые должны напрямую зависеть от уровня личностных достижений сотрудника. Принципы стимулирования «всем сестрам по серьгам» или «общая ответственность за полученный результат» в реальной действительности никого не стимулируют и от них нужно отказаться.
Отдельно следует сказать об исполнительской дисциплине. Многие сотрудники могут быть достаточно квалифицированными и талантливыми людьми, способными показать хорошие конечные результаты, и могут претендовать на получение высоких премий. Однако в повседневной деятельности они далеко не сразу реагируют на указания
и предложения руководителя, предпочитают, чтобы руководитель повторил задание неоднократно, тогда они начинают его выполнять. Низкая исполнительская дисциплина не должна оставаться незамеченной и будет снижать общие коэффициенты успеха и эффективности, определяющие инновационную устойчивость [3].
Вместе с тем само руководство не должно терять чувство меры и обязано ставить перед сотрудниками адекватные и выполнимые задания. Данное предложение возникло не на пустом месте. Существует много примеров, когда сотрудники жалуются на необоснованно завышенные требования, выполнить которые просто нереально [12]. Так, в одной из публикаций приведено следующее: «Консультанты Hay Group опросили 1 660 топ-менеджеров из 30 стран, среди которых 50 российских менеджеров крупных компаний. В результате исследования выяснилось, что 58% российских менеджеров считают, что цели, которые поставило руководство на 2011 г., трудно реализуемы. Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников - 63%»1.
В цитируемой статье со ссылкой на генеральных директоров компаний отмечается, что после кризиса произошло сокращение численности персонала, а на оставшийся - нагрузка возросла. Это вызывает законное недовольство и может привести к потере ценных сотрудников, поэтому взаимная культура поведения и учета коллективных и личных интересов должна постоянно гармонизироваться и придерживаться некой золотой середины. Данную точку зрения разделяет большинство ученых и практиков: «Подавляющее большинство (98%) российских менеджеров считают, что корпоративная культура играет ключевую роль в управлении эффективностью... Еще часть опрошенных (14%) изловчаются объединять культуру и стратегию с производительностью труда» [12]. Следует с сожалением отметить, что сочетанию культуры, стратегии развития и производительности труда следуют только 14%, а не 100%, так как именно это сочетание является условием корпоративного и личного успеха компании [4].
Зачастую низкая производительность является следствием низкого уровня управления [6], когда ставятся задачи, которые трудно реализовать, а в
1 Титов Д. Крупный бизнес растет на 10% в год и ждет 4 трлн инвестиций // Экономика и жизнь. 2013. N° 40. URL: http://www. eg-online.ru/article/226711/.
дополнение к этому еще и формулируется неверная система ключевых показателей эффективности (КР1). Некоторые эксперты отмечают, что в большинстве российских компаний данные ошибки повторяются постоянно. В конечном итоге система показателей, призванная стимулировать деятельность сотрудников, приводит к раздражению, разочарованию, нездоровой атмосфере в коллективе. Достигается обратный эффект, т.е. происходит снижение результативности деятельности как отдельного работника, так и коллектива в целом, что приводит к невозможности формирования устойчивого инновационного развития [17]. Поэтому система критериев, по которым оценивают деятельность, должна быть предельно простой, понятной, все сотрудники с ней хорошо ознакомлены и ориентированы на ее выполнение.
Управление выполнением поставленных задач реализуется на основе постоянного мониторинга и реагирования на полученные результаты. Алгоритм такого управления представлен на рисунке.
Анализ данных, представленных на рисунке, показывает, что вне зависимости от сферы деятельности необходимо проводить мониторинг и корректировку поставленных задач. Это имеет объективные причины, которые чаще всего исходят из внешней среды, т.е. меняются требования, обстоятельства функционирования, направления
деятельности, средства достижения и т.д. Поэтому при постановке задачи надо выработать алгоритм ее достижения, сформулировать основные направления и методы, за счет которых она будет достигнута [12]. В ходе реализации задачи ситуацию надо держать под постоянным контролем и давать оценку качеству и объему выполнения. Если «миссия невыполнима» из-за неадекватности задачи и условий ее реализации, необходим пересмотр предпринимаемых методов и направлений действия, возможно, потребуется корректировка самой задачи. Оперативность и своевременность при этом являются залогом повышения эффективности производительности труда и достижения поставленных целей.
В настоящее время культура управления и взаимодействие разных уровней управления пока не находятся на должной высоте [11]. Кроме того, недостаточно задействована обратная связь, когда оценку деятельности дают не только вышестоящие структуры нижестоящим, но и наоборот: нижестоящие подразделения, выполняющие поставленные задачи, дают оценку этих задач, а также алгоритма, направлений и методов их решения. Другими словами, именно исполнители, что называется «изнутри», видят все достоинства и недостатки поставленных задач и «маршруты» их достижения. Современные руководители обладают излишней уверенностью в
Управление сотрудниками при выполнении ими поставленных задач
Алгоритм решения задач для достижения поставленной цели Формулировка направлений и методов решения задач
W
Ж.
Контроль за выполнением поставленных задач
Оценка объема и качества выполнения поставленной задачи
Корректировка задачи существующим условиям ее выполнения
Мониторинг и корректировка поставленных задач
своих способностях, которая, как правило, перерастает в самоуверенность и веру в собственную непогрешимость. Подобные качества организаторов производства серьезно вредят делу и не способствуют повышению производительности труда, а наоборот, снижают его эффективность [16].
В данных условиях должен быть найден разумный компромисс между принципиальным обсуждением недочетов в формулировке задачи и средств ее решения и потенциальной заинтересованностью исполнителей сделать их более простыми. При этом критерии исполнения должны быть проще и доступнее для достижения. Всегда надо помнить, что любые крайности вредят делу, а «золотая середина» потому и золотая, что позволяет получить наибольший экономический эффект не за счет дополнительных капитальных вложений, а посредством исключительно рационального распределения, сочетания и использования уже имеющихся средств.
Современные темпы развития экономики и формирования устойчивого инновационного развития требуют соблюдения определенных условий: чтобы соответствовать реальности, надо все время находиться в движении, изменении и приспособлении к изменяющейся обстановке [5]. Однако даже при этом экономический субъект будет на шаг отставать, так как, образно говоря, нечто новое вначале родилось, потом стало общеизвестным и необходимым фактом, затем оно было осознано этим экономическим субъектом, а уж потом он начал думать, как на него реагировать и предпринимать соответствующие действия. Возможно, случится так, что пока будут идти процессы осознания, принятия решений о необходимости реагирования, выработки методов и подбора средств реагирования, опять появится нечто новое, что будет актуальнее прежнего нового.
Ярким примером является ситуация с мобильными телефонами. Вначале их техническое совершенствование шло по пути уменьшения веса и размеров, потом - по количеству выполняемых операций и функций. Сейчас в одном аппарате совмещаются функции телефона, фотоаппарата, компьютера, навигатора, а многие приложения делают его многофункциональным аппаратом. Но техническая мысль пошла еще дальше. Обычные кнопки набора цифр и букв заменены на сенсорные, обычный экран - на аналогичный сенсорный. В ближайшем будущем в общее пользование могут поступить аппараты, в которых управление будет осуществляться только взглядом, т.е. будет работать
та клавиша, на которой взгляд человека будет останавливаться более продолжительное время.
Проведенное исследование показывает, что экономические субъекты, по-настоящему стремящиеся к повышению производительности труда и поднятию эффективности своей деятельности, должны не только быстро и адекватно реагировать на уже происходящее, но и улавливать тенденции будущего. Это значит надо учиться мыслить и предвидеть недалекое завтра и работать на опережение, а лучше самим формировать это будущее.
По мнению авторов, будущее - это не узкий коридор с односторонним движением, оно больше напоминает дельту Нила, т.е. может развиваться поливариантно, несмотря на то, что конечный пункт может быть один и тот же. Следовательно, организация управления должна быть шире, чем нацеливание коллектива на выполнение поставленных задач, она должна ориентироваться на стимулирование разного рода инициатив и нестандартных решений. При этом уместно вспомнить и воспользоваться опытом советских времен, когда поощрялось движение рационализаторов, создавались рационализаторские кружки, которые стали массово появляться с первых пятилеток, т.е. с 1930-х гг. XX в. Эта идея была подхвачена в Японии, и на японских предприятиях появились кружки качества, так называемые кайдзен-команды.
И хотя идея рационализации насчитывает уже почти 150 лет, в силу объективных и субъективных причин, она так и не стала массовой. В настоящее время в Российской Федерации пытаются возродить рационализаторское движение. Так, деловой портал «Управление производством» уже третий раз проводит проект «Лидеры рационализаторского движения России»2. Данный проект нацелен на стимулирование предприятий к внедрению рационализаторства и изобретательства внутри коллективов. Это должно способствовать максимальному и наиболее эффективному использованию потенциала работников для оптимизации производства и повышения производительности труда [1, 13, 20]. Очередной раз подтверждается истина, что «все новое есть хорошо забытое старое».
Внедрение и продвижение рационализаторства и изобретательства предполагает наличие и системы поощрения. Точкой отсчета в ней должно
2 Рейтинг «Лидеры рационализаторского движения России». URL: http://www.up-pro.ru/specprojects/100-racpredlozhenij/.
Инновации и инвестиции Innovation and Investment -61 -
Примерные критерии оценки выполнения поставленных задач
Объем проделанной работы/выполненного задания Оценка Результативность, %
Все задания выполнены с применением рационализаторских предложений, ведущих к экономии времени, повышению качества продукции, сокращению производственного процесса Принципиальное улучшение производственного процесса 200
Все задания выполнены с внесением улучшающих качественных параметров в значительно более короткие сроки Значительно выше предъявляемых требований 160
Все задания выполнены в соответствии с установленными требованиями в значительно более короткие сроки Выше предъявляемых требований 130
Все задания выполнены в соответствии с установленными требованиями и в обозначенные сроки Соответствие требованиям 100
Все задания выполнены в соответствии с установленными требованиями в ненадлежащие сроки Нарушение требований по срокам 80
Не все задания выполнены в соответствии с установленными требованиями, но в обозначенные сроки Нарушение требований по объему и срокам 60
Часть заданий выполнена в соответствии с установленными требованиями, но не в срок. Часть заданий не выполнена вообще Существенное нарушение требований по объему и срокам 40
Задания не выполнены Игнорирование предъявляемых требований, бездействие 0
Источник: составлено авторами.
быть выполнение задания в соответствии со всеми поставленными критериями. Эта точка принимается за единицу или 100%, а далее от нее может быть выработана шкала понижающих и повышающих коэффициентов. Приведем таблицу примерных условий (критериев), которые могут быть использованы как по отношению к отдельному сотруднику, так и к коллективу в целом (см. таблицу).
Сведения, представленные в таблице, дают общий алгоритм подхода к анализу и формулированию результатов деятельности. Она может быть наполнена конкретным содержанием относительно каждого рабочего места и поставленной задачи. Градация может быть несколько больше, отражая специфику сформулированной цели, обозначенных методов и имеющихся средств. Главное требование к таблице заключается в ее доступности и ясности критериев, которых не должно быть много, но и не мало, при этом должна быть соблюдена оптимальность количественных оценок. Правильно продуманная система критериев и оценок должна стать действенным инструментом повышения производительности труда.
На базе таких таблиц возможно составление рейтинга как отдельного сотрудника, так и целых коллективов. Подобного рода рейтинги могут возродить еще одну полезную форму повышения производительности труда - соревнование. Именно соревнование, а не конкуренцию, так как последняя предполагает выбывание неконкурентоспособных из дальнейшей борьбы [8]. Поскольку увольнение грозит только тем, кто систематически не выпол-
няет поставленные задания, то они будут уволены. Другие сотрудники продолжат свою деятельность на предприятии, но они могут воспользоваться плодами достижений своих коллег, которые сумели привнести в свою деятельность нечто новое. Сами руководители должны быть заинтересованы в популяризации деятельности своих передовых сотрудников среди всех членов коллектива.
Таким образом, методы достижения высоких положительных результатов должны стать общим достоянием и служить повышению производительности труда для формирования инновационной устойчивости на различных уровнях [14].
Список литературы
1. Бахшинян М.Р. О некоторых факторах, способствующих повышению производительности труда рабочих промышленных предприятий // Современные наукоемкие технологии, 2005. № 4. С.99-100.
2. Васильева Н.А., Круглое В.Н. Инвестиционное обеспечение инновационного развития региона // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 1. С. 292-297.
3. Воронов А.С. Выявление факторов, отрицательно влияющих на формирование региональной инновационной устойчивости // Ценности и интересы современного общества. M.: МЭСИ, 2013. Ч. 1. С. 195-200.
4. Гапонова С.Н., Воронов А.С. Необходимость повышения производительности труда за счет улучшения менеджмента // Модель менеджмента
для экономики, основанной на знаниях. М.: МЭСИ, 2014. Т. 1. С. 82-84.
5. Горячева Т.А., Орлова Л.Н. Инновационный рост регионов как пространственной системы // Науковедение. 2013. № 6. С. 77-87.
6. Елин А., Качалов Н., Бокерия В. К вопросу о повышении производительности труда // Человек и труд, 2011. № 5. С. 53-55.
7. Корогодин И.Т. Социально-трудовая система: вопросы методологии. М.: ПАЛЕОТИП, 2005. 224 с.
8. Корогодин И.Т., Федермеер Е.А. Конкурентоспособная экономика как результат ее инновационного развития: вопросы теории и методологии. М.: РУДН, 2010. 200 с.
9. Круглов В.Н., Леонтьева Л.С. Проблемы инновационного развития малого бизнеса в Российской Федерации // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 3. С. 374-379.
10. КругловВ.Н., ЛеонтьеваЛ.С., ОрловаЛ.Н., Тихомирова Н.В. Опыт внедрения новых механизмов инновационного развития в регионах Российской Федерации: монография. М.: МЭСИ, 2013. 201 с.
11. Леонтьева Л.С. Организационная культура: региональный аспект. М.: МИРБИС, 2004. 240 с.
12. Леонтьева Л.С., Смирнова Т.В. Алгоритм инновационного развития региональных субъектов // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2012. № 2. С. 45-48.
13. Никитская Е. Ф. Методологические аспекты исследования инновационного потенциала в рыночной системе // Интеграл. 2012. № 2. С. 54-57.
14. Никитская Е. Ф., Леонтьева Л. С. Проблемы инновационного развития России в контексте мировых тенденций // Науковедение. 2012. № 4. С. 45.
15. Никитская Е.Ф., Фаншминдт Е.А. Инновационная трансформация российской экономики в посткризисном пространстве. М.: МЭСИ, 2013. 234 с.
16. Орлова Л.Н. Проблемы оценки инвестиционной привлекательности экономических субъектов на различных уровнях хозяйствования // Науковедение, 2014. № 4. С. 106.
17. Орлова Л.Н. Факторы инновационного развития экономики // Транспортное дело России, 2012. № 6-3. С. 6-7.
18. Орлова Л.Н. Регулирование инновационной деятельности как возможность гармонизации социально-экономических интересов // Бизнес в законе. 2014. № 6. С. 208-210.
19. Петухов Н.А. Региональный аспект инновационной активности предприятий // Исследования и инновации. 2013. № 2. С. 120-131.
20. Плотникова Т.Н., Краснов Г.И. Интегральная оценка конкурентоспособности регионов по инновационному потенциалу // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2011. № 2. С. 102-105.
Regional Economics: Theory and Practice Innovation and Investment
ISSN 2311-8733 (Online) ISSN 2073-1477 (Print)
IMPROVEMENT OF MANAGEMENT AS A LABOR PRODUCTIVITY FACTOR TO GENERATE INNOVATIVE SUSTAINABILITY
Aleksandr S. VORONOV, Svetlana N. GAPONOVA
Abstract
Importance Economic sanctions the western countries impose on the Russian Federation pursue undermining the economic and political stability. In this respect, it gets even more relevant to investigate the aspects of low productivity in the modern economy of Russia within the sustainable innovative development. Objectives The research aims at determining directions and the most important phases of increasing labor
productivity in order to ensure innovative sustainability. Therefore, the researchers formulate the objectives of the research, i.e. to determine the sequence and substance of steps of making managerial decisions that are fundamental for business operations; to define criteria of employees' performance efficiency and remuneration in line with their productivity; to enhance the performance discipline of employees and top management.
Methods The authors adhere to the principles of the unity of the logical and historical, scientific abstraction, analysis and synthesis, analogy and generalization. Results The research identifies management bottlenecks, i.e. unclear relation between the performance efficiency and remuneration of employees; low performance discipline and managerial culture, absence of effective interaction of various management levels. The researchers make a number of suggestions regarding the elimination of those weaknesses. The article sets out an algorithm for managing the performance of tasks through ongoing monitoring and response to the final results. The mechanism will be equally effective in any sector. Promptness, timeliness and target are the key requirements to ensure the effectiveness of this mechanism. The authors also elaborate and propose an algorithm of performance evaluation criteria. The article substantiates a need for managing structures to work proactively and foresee how the future trends may unfold. Conclusions and Relevance The proposed algorithms, patterns and methods may be applied in corporate management and corporate efficiency control to improve labor productivity, withstand the sanctions imposed and significantly contribute to the sustainability of innovative development of the Russian economy.
Keywords: innovative sustainability, region, labor productivity, regional management, key performance indicators, KPI, balanced scorecard
References
1. Bakhshinyan M.R. O nekotorykh faktorakh, sposobstvuyushchikh povysheniyu proizvoditel'nosti truda rabochikh promyshlennykh predpriyatii [On some factors contributing to an increase in labor productivity of industrial enterprises' employees]. Sovremennye naukoemkie tekhnologii = Modern High Technologies, 2005, no.4, pp.99-100.
2. Vasil'eva N.A., Kruglov V.N. Investitsionnoe obespechenie innovatsionnogo razvitiya regiona [Investment support to innovation development of the region]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2013, no. 1, pp. 292-297.
3. Voronov A.S. [Identification of factors affecting the formation of regional innovation sustainability]. Tsennosti i interesy sovremennogo obshchestva [Proc. Sci. Conf. "The values and interests of modern society"]. Moscow, MESI Publ., 2013, vol. 1, pp. 195-200.
4. Gaponova S.N., Voronov A.S. [The need to enhance productivity through improved management].
Model' menedzhmenta dlya ekonomiki, osnovannoi na znaniyakh [Proc. Sci. Conf. "Management model for the knowledge-based economy"]. Moscow, MESI Publ., 2014, vol. 1, pp. 82-84.
5. Goryacheva T.A., Orlova L.N. [Innovative growth of regions as a spatial system]. Naukovedenie, 2013, no. 6. (In Russ.) Available at: http://naukovede-nie.ru/PDF/161EVN613.pdf.
6. Elin A., Kachalov N., Bokeriya V. K voprosu o povyshenii proizvoditel'nosti truda [On issue of improving labor productivity]. Chelovek i trud = People and Work, 2011, no. 5, pp. 53-55.
7. Korogodin I.T. Sotsial'no-trudovaya sistema: voprosy metodologii [Social and employment system: methodological issues]. Moscow, PALEOTIP Publ., 2005, 224 p.
8. Korogodin I.T., Federmeer E.A. Konkurent-osposobnaya ekonomika kak rezul 'tat ee innovatsion-nogo razvitiya: voprosy teorii i metodologii [A competitive economy as a result of its innovative development: issues of theory and methodology]. Moscow, PFUR Publ., 2010, 200 p.
9. Kruglov V.N., Leont'eva L.S. Problemy in-novatsionnogo razvitiya malogo biznesa v Rossiiskoi Federatsii [The innovative development of small business enterprises in the Russian Federation]. Audit i finansovyi analiz = Audit and Financial Analysis, 2013, no. 3, pp. 374-379.
10. Kruglov V.N., Leont'eva L.S., Orlova L.N., Tikhomirova N.V. Opyt vnedreniya novykh mekhanizmov innovatsionnogo razvitiya v regionakh Rossiiskoi Fed-eratsii [The experience in introducing new mechanisms for innovative development in the regions of the Russian Federation]. Moscow, MESI Publ., 2013, 201 p.
11. Leont'eva L.S. Organizatsionnaya kul'tura: regional'nyi aspect [Organizational culture: a regional aspect]. Moscow, MIRBIS Publ., 2004, 240 p.
12. Leont'eva L.S., Smirnova T.V. Algoritm innovatsionnogo razvitiya regional'nykh sub"ektov [Algorithm of innovative development of regional entities]. Ekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO = Economics, Statistics and Informatics. Bulletin of MESI, 2012, no. 2, pp. 45-48.
13. Nikitskaya E.F. Metodologicheskie aspekty issledovaniya innovatsionnogo potentsiala v rynochnoi sisteme [Methodological aspects of studying innovation potential in a market system]. Integral, 2012, no. 2, pp. 54-57.
14. Nikitskaya E.F., Leont'eva L.S. [The problems of innovative development of Russia in the context of
global trends]. Naukovedenie, 2012, no. 4. (In Russ.) Available at: http://naukovedenie.ru/PDF/78evn412. pdf.
15. Nikitskaya E.F., Fanshmindt E.A. Innovatsion-naya transformatsiya rossiiskoi ekonomiki v postkriz-isnom prostranstve [The innovative transformation of the Russian economy in the post-crisis environment]. Moscow, MESI Publ., 2013, 234 p.
16. Orlova L.N. [Issues of evaluation of investment attractiveness of economic actors at different management levels]. Naukovedenie, 2014, no. 4, pp. 106-118. (In Russ.) Available at: http://naukovede-nie.ru/PDF/106EVN414.pdf.
17. Orlova L.N. Faktory innovatsionnogo razvitiya ekonomiki [Factors of innovative development of the economy]. Transportnoe deloRossii = Transportation Industry of Russia, 2012, no. 6-3, pp. 6-7.
18. Orlova L.N. Regulirovanie innovatsion-noi deyatel'nosti kak vozmozhnost' garmonizatsii sotsial'no-ekonomicheskikh interesov [Management innovation as an opportunity to harmonize social and economic interests]. Biznes v zakone = Business in Law, 2014, no. 6, pp. 208-210.
19. Petukhov N.A. Regional'nyi aspekt innovat-sionnoi aktivnosti predpriyatii [The regional aspect of innovative activity of enterprises]. Issledovaniya i innovatsii = Research and Innovation, 2013, no. 2, pp.120-131.
20. Plotnikova T.N., Krasnov G.I. Integral'naya ot-senka konkurentosposobnosti regionov po innovatsion-nomu potentsialu [Integrated assessment of the competitiveness of regions by innovative potential]. Ekonomi-ka i upravlenie v XXI veke: tendentsii razvitiya = Economics and Management in 21st Century: Development Trends, 2011, no. 2, pp. 102-105.
Aleksandr S. VORONOV
Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, Moscow, Russian Federation [email protected]
Svetlana N. GAPONOVA
Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, Moscow, Russian Federation [email protected]
