CC BY
485
УДК 331.22
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ
Н.И. СТЕПАНОВА, А.В. ПАЛАТКИНА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Фридляндом А.А.
Рассматриваются пути и возможности совершенствования системы заработной платы работников путем внедрения системы грейдов.
Ключевые слова: оплата труда, система грейдов.
Оплата труда - это одно из важнейших составляющих управления персоналом. От того, насколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и результат работ организации.
Заработная плата работников гражданской авиации (наземные службы) складывается из месячной тарифной ставки или оклада, установленного согласно штатному расписанию, доплат, надбавок компенсационного и стимулирующего характера, премий и иных выплат, действующих в авиакомпании. Существующая система оплаты труда, после проведенного анализа, имеет следующие недостатки:
• неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т. д.;
• оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
• в разных подразделениях или филиалах по-разному сформированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;
• тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
• группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
• у отдельных категорий работников переменная часть значительно выше постоянной, вследствие чего заработная плата этой категории персонала в основном зависит от результатов труда.
Но не следует и забывать, что при низкой доли постоянной части, возможно:
• обесценивание значимости квалификации работника;
• появление субъективизма в оплате труда;
• отказ от применения норм труда.
Нецелесообразно снижение роли и значения тарифной составляющей заработной платы работника, которая обязана в условиях рыночной экономики выполнять функцию воспроизводства рабочей силы. Это норма, по сути, заложена в Трудовом кодексе (статья 129 ТК РФ). Такие диспропорции и приводят к постепенному «вымыванию» квалифицированного персонала из авиакомпании.
Как показывает практика, весьма сложно найти универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается пла-
тить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не увольнялся, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше.
Система грейдов может помочь «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также помочь решить проблемы, связанные с мотивацией персонала и найти оптимальное соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы.
В современных рыночных условиях соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно составлять 60% к 40%. Соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, в большей степени нацеливает работников на выполнение плана, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). Все другие надбавки переменной части следует ликвидировать, так как они в значительной степени необоснованны. Чем меньше различных доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Целесообразно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. И она должна оценивать эффективность и результативность труда.
Эти две системы в паре могли бы унифицировать начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:
1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2) максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
3) особая премия, которая начисляется за разработку и, внедрение которой принесло компании прибыль по факту. Например, сотрудник разработал бренд или новый вид продукции — руководство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.
Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.
Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. К таким факторам можно отнести: уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.
В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации как материальной, так и нематериальной.
Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации, так, DHL на российском рынке еще в 1984 г. принесла
свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», ГББ и «Рольф».
Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.
На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности:
1. Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грей-дов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.
2. Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ.
3. Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.
Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.
На начальном этапе внедрения системы возможно недовольство, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется: те, кто считает, что с ними обошлись по справедливости, поддержат новшество, те же, кто будет считать себя обиженными либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности. Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать - в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.
Система грейдов может оценить все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование -аналог тарифной системы. Сходство есть, ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).
Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:
1) помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2) повышает эффективность фонда оплаты труда от 10% до 30%;
3) упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии, когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые
привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия.
4) позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
5) является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
6) позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
7) позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
8) позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
9) позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
10) решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
11) облегчает процесс индексирования зарплат;
12) позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
13) оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.
Таблица 1
Отличия между тарифной системой и системой грейдов
Тарифные системы Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межраз-рядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании
Рассмотрев основные аспекты системы грейдов, можно сделать вывод, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.
ЛИТЕРАТУРА
1. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2004.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003.
3. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004.
4. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2008.
PERFECTION OF A PAYMENT OF THE ENTERPRISES ON A BASIS GRADING
Stepanova N.I., Palatkina A.V.
Ways and possibilities of perfection of system of wages of workers by system introduction grading are considered.
Key words: wages; system grading.
Сведения об авторах
Степанова Нина Ильинична, окончила МИЭИ им. Орджоникидзе (1969), заведующая кафедрой экономики ГА МГТУ ГА, кандидат экономических наук, доцент, автор более 40 научных работ, область научных интересов - экономика ГА.
Палаткина Анна Вадимовна, окончила МГТУ ГА (2009), аспирантка кафедры экономики ГА МГТУ ГА, автор 3 научных работ, область научных интересов - совершенствование системы заработной платы работников авиапредприятий, современные проблемы управления персоналом, маркетинг.
