CC BY
44
УДК 621:658.5
Ю. А. Усманов, Ю. В. Булахова
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА ОАО «РЖД» С УЧЕТОМ ПОЛОЖЕНИЙ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА
В статье рассматриваются структурная реформа, проходящая в ОАО «РЖД»; предлагается новый взгляд на природу управления организацией на основе требований, указанных в международных стандартах; дается развернутый алгоритм действий для формирования политики в области качества как основного элемента результативного и эффективного управления производством.
На железнодорожном транспорте Российской Федерации в ближайший год завершается небывалая по своим масштабам и последствиям структурная реформа.
Особенно знаменательным является третий этап реформирования, связанный с внедрением трехзвенной системы управления холдингом ОАО «РЖД» и формированием управления отраслями железнодорожного транспорта по видам деятельности. С 2008 г. функционирует Первая грузовая компания (ПГК), заканчивается становление Второй грузовой компании (ВГК), что приведет к развитию конкуренции на рынке грузовых перевозок.
Однако при анализе текущего состояния системы управления качеством в Функциональной стратегии управления качеством ОАО «РЖД» (утв. распоряжением ОАО «РЖД» от 15.01.2007 г. № 46р) выделены основные недостатки существующей системы управления компанией: забюрократизированная система принятия управленческих решений; отсутствие четкого разделения границ полномочий и ответственности при взаимодействии подразделений ОАО «РЖД» при реализации ими своих функций; фрагментарность деятельности при управлении качеством; использование устаревших и не соответствующих современным требованиям технических средств и регламентов технической оснащенности; несовершенство существующей системы маркетинга; отсутствие системы управления внешними и внутренними рисками; неэффективное управление информационными потоками и использованием информации; несовершенство и непрозрачность существующей системы мотивации работников.
Для системного решения совокупности перечисленных проблем могут быть использованы положения международных стандартов качества, в которых аккумулирован мировой опыт управления не только качеством.
В современных экономических условиях ощущается острая потребность в новых управленческих технологиях. Доминирующий подход к управлению в отечественной практике основан на сочетании укрупненного планирования, которое нивелирует неравномерность реальных производственных процессов, и ситуационного административно-командного управления. Административно-командное управление основано на предположении о том, что все факторы поддаются управлению и могут быть заранее предусмотрены, а причиной любого неисполнения команды являются неправильные действия исполнителей, которые можно предотвратить угрозой наказания. Большинство нежелательных событий имеет стохастическую природу и не поддается точному прогнозу или запретам. Неэффективность такой концепции управления очевидна, но большинство руководителей не видят реальной альтернативы такому подходу. Все их попытки внедрения модных управленческих технологий заканчиваются неудачно. Проекты внедрения таких технологий занимают много времени, отвлекают персонал от текущей работы и оказываются нежизнеспособными в реальных условиях.
С другой стороны, имеются совершенно реальные примеры эффективного менеджмента, которые демонстрируются экономически развитыми государствами. Прямое копирование таких управленческих технологий в отечественных экономических условиях не дает ожидаемого результата, что свидетельствует о том, что их эффективность основана не на внутренних характеристиках, а на гармоничном взаимодействии с внешней технико-экономической средой. Отсюда можно сделать вывод о том, что отправной точкой эффек-
тивной системы управления компании могут быть только требования внешней технико-экономической среды.
Успешная и хорошо проверенная технология модернизации менеджмента содержится в п. 2.3 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества». Этот подход универсален и пригоден не только для создания системы менеджмента качества, но и для всей системы менеджмента компании. Эффективность этой технологии очевидна, но она требует достаточно больших усилий для реализации. Этим можно объяснить то, что она не нашла применения в отечественной практике.
Отправной точкой для оптимальной управленческой системы согласно п. 2.3 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 является «...определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон...». Согласно п. 3.1.2 этого же стандарта «...требование (requirement) - это потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным». Такое определение позволяет заменить в п. 2.3 ГОСТ ИСО 2000 - 2008 недостаточно конкретную формулировку «потребности и ожидания» на понятную - «требования». Для обоснования возможности применения п. 2.3 ГОСТ Р ИСО 90002008 не только для менеджмента качества, а для всей системы управления ОАО «РЖД» достаточно обратиться к стандарту ISO 9004:2009 и принять во внимание требования не только потребителей, но и всех заинтересованных сторон, которые представляют собой внешнюю технико-экономическую среду. Таким образом, неотъемлемой частью эффективной системы управления компанией должен быть реестр всех без исключения требований, предъявляемых к ОАО «РЖД» внешними заинтересованными сторонами.
Некоторые затруднения при формировании исчерпывающего реестра требований вызывает их многообразие и многочисленность источников. Преодолеть это затруднение помогают положения, представленные в таблице 1 стандарта ISO 9004:2009, в которой обозначены основные категории внешних заинтересованных сторон и предъявляемые ими требования. Исходные требования могут быть обязательными, запретительными (недопустимость каких-либо событий) и желательными (определяют желательные тенденции и динамику развития имеющихся характеристик).
Обязательные требования, в свою очередь, быть:
- количественными (одна или несколько взаимосвязанных характеристик, поддающихся измерению);
- процедурными (обязательный порядок выполнения работ);
- институциональными (правила, отражающие корпоративные нормы и ценности);
- структурными (немедленная готовность структур компании к выполнению каких-либо процедур);
- сравнительными, или качественными (соотношение фактической характеристики и сравниваемой или с критерием соответствия). Кроме этого требования могут быть аддитивными или простыми (одна характеристика с конкретным значением, которая может быть обеспечена простым сложением промежуточных характеристик), обобщенными (абстрактными), мультипликативными, или многофакторными (несколько характеристик, имеющих функциональную зависимость друг от друга).
Обобщенные требования возникают у вышестоящих отделов и подразделений по отношению к группе однородных нижестоящих. Такие требования могут быть выполнены только после конкретизации и учета специфики компании.
Многофакторные требования, как правило, носят экономический характер и отражают взаимную связь между разными показателями. Такие требования могут быть выполнены только после оптимизации всех взаимозависимых характеристик.
Следующим шагом создания эффективной системы управления согласно п. 2.3 ГОСТ Р ИСО 9000-2008 должно быть формирование «...политики и целей организации...», ориентированных на выполнение требований внешней среды.
Схема формирования политики и целей эффективной системы менеджмента представлена на рисунке 1. Из данной схемы видно, что после формирования общего реестра требований и их предварительной классификации необходимо выполнить декомпозицию аддитивных сложных и обобщенных требований, а также оптимизацию мультипликативных до уровня простых и измеримых. Декомпозицию и оптимизацию требований можно выполнить только с использованием программных средств. При этом некоторые промежуточные характеристики могут совпадать или находиться в противоречии друг с другом. Такие противоречия будут разрешены на последующих этапах формирования политики управления при расстановке приоритетов.
После обеспечения измеримости промежуточных характеристик должна быть проведена оценка выполнения соотношения фактической и срвнимаемой характеристик. Для этого необходимо выполнить достаточно трудоемкую работу по сбору данных о фактическом положении дел в компании. На этапе оценки исходного уровня выполнения требований происходит дополнительная декомпозиция, если в структурных подразделениях обнаружится разный уровень выполнения требований. В дальнейшем это позволит более точно определить цели политики управления и довести их до каждого подразделения.
Устав компа- Законода- Национальные и от- Внутренние Корпоративные
нии тельные акты раслевые стандарты стандарты ценности
Определение состава, последовательности работ и затрат по достижению целей
+ -
Формирование рейтинга эффективности работ
I
Формирование сети процессов, проектов и видов деятельности, необходимых для реализации политики управления
Оптимизация организационной структуры
Рисунок 1 - Схема формирования целей и политики управления
При оценке исходного уровня выполнения требований могут быть получены следующие результаты:
- требование не выполняется, и для его выполнения нет условий;
- требование частично не выполняется;
- требование выполняется, но фактическая характеристика демонстрирует изменчивость;
- требование выполняется стабильно;
- фактическая характеристика превышает требующееся значение.
После оценки исходного уровня выполнения требований появляется возможность определения значимости потребностей. Значимость потребностей зависит от величины отклонения фактической характеристики от установленного требования; от ответственности компании за неисполнение требования (как правило, ответственность имеет стоимостное выражение и зависит также от вероятности наступления ответственности).
В общем случае значимость потребности определяется по формуле:
с,
где 14, - потребность по /-му требованию;
ДА,-. - нежелательное отклонение фактической характеристики от требования;
Б, - изменчивость фактической характеристики;
Я, - ответственность за неисполнение требования в стоимостном выражении;
Р, - вероятность наступления ответственности;
ДА,+- превышение значения фактической характеристики над требованием;
С - стоимость резервов.
Из приведенной формулы видно, что потребность возникает в случаях, если фактическая характеристика хуже характеристики, установленной требованием, имеет высокую изменчивость, излишне лучше характеристики, установленной требованием.
В первых двух случаях потребность зависит еще и от ответственности компании за неисполнение требования, а также от вероятности наступления такой ответственности. Если ответственность или вероятность ее наступления низкие, потребность будет также низкой, даже если фактическая характеристика будет хуже установленного требования. В случае необоснованного превышения фактического значения над требованием потребность заключается в излишнем расходовании ресурсов.
Для расчета потребностей целесообразно использовать программное средство. После выполнения такого расчета должен быть сформирован рейтинг потребностей, в верхней части которого будут расположены наиболее значительные, и на их снижение будет ориентироваться вся политика управления. Кроме этого должна быть определена общая сумма исходных потребностей, имевшихся на момент формирования политики управления. Это значение потребуется для оценки эффективности и результативности политики управления до начала ее реализации и результативности системы менеджмента после реализации политики управле-
Одним из предназначений политики управления является обеспечение баланса между потребностями и возможностями. Потенциально сумма всех потребностей компании может стремиться к бесконечности, а возможности всегда ограничены. Использование возможностей для снижения малозначительных потребностей неизбежно приводит к увеличению значительных с соответствующей неудовлетворенностью внешних заинтересованных сторон. Для поддержания баланса между потребностями и возможностями ОАО «РЖД» в рамках политики управления должен быть установлен критерий значимости потребностей. Потребности, значимость которых ниже критерия, будут временно проигнорированы политикой управления в планируемом периоде. Требования и потребности, оказавшиеся малозначительными, не должны исключаться из реестров. По мере устранения значительных потребностей в следующих циклах формирования и реализации политики управления их место в реестре будут занимать потребности, которые ранее считались малозначительными и игнорировались.
По отношению к значительным потребностям должны быть определены цели по их снижению на планируемый период. Цели принимаются в зависимости от характера требования (желательные, запретительные, обязательные). Так, для желательных требований цель может предусматривать достижение результата в прогнозируемый срок, который, в частности, может превышать планируемый срок действия политики управления. В новом цикле формирования и исполнения политики управления прогнозные сроки выполнения желательных требований могут пересматриваться с учетом новой ситуации. Целью запретительных требова-
ний не может быть нулевое значение нежелательных событий, а должен быть гарантийный период, в течение которого вероятность нежелательного события будет пренебрежимо мала. В частности, такой гарантийный период может совпадать с планируемым сроком действия политики управления или превышать его.
Для обязательных требований цель, как правило, заключается в полном снижении потребности.
После определения целей политики управления им присваивается значимость соответствующих потребностей и должны быть определены методы их достижения. Методы достижения целей зависят от сущности потребности и подразделяются на менеджмент возможностей (применяется для работ, которые ранее не выполнялись и которых выполнение не гарантирует получение ожидаемого результата); рисков (применяется для выполнения запретительных требований), требований (цикл параметрического управления, известный как «цикл РБСА Шухарта - Деминга»), изменчивости (метод управления, основанный на применении статистических методов и ориентированный на снижение изменчивости результатов), резервов (применяется для рационализации и оптимизации надежно выполняющихся работ).
Приведенная выше классификация видов менеджмента является ключевым элементом политики управления и ранее не публиковалась в специальной литературе. Вместе с тем перечисленные виды менеджмента активно используются в практике управления, но редко по прямому назначению. Неправильное применение видов менеджмента приводит к отрицательным результатам. Если менеджмент рисков применяется вместо менеджмента возможностей, продолжительность работ увеличивается, а результат может быть не достигнут. Если менеджмент резервов или возможностей применяется вместо менеджмента требований, это становится источником организационного хаоса и повышает изменчивость процессов. В реальной действительности руководители интуитивно выбирают виды менеджмента для решения текущих задач, которые возникают по всем перечисленным видам требований, что делает непрозрачным механизм принятия управленческих решений.
Перечисленные виды менеджмента взаимосвязаны между собой. Взаимная связь и области применения видов менеджмента иллюстрируются на рисунке 2, из которого следует, что области применения видов менеджмента частично пересекаются на разных этапах развития бизнеса. В компании одновременно существуют разные виды деятельности, находящиеся на разных этапах развития. Как правило, руководителям в своей текущей работе приходится одновременно управлять простыми текущими операциями, предотвращать нежелательные события, участвовать в проектах развития, заниматься рационализацией и оптимизацией стабильных процессов и устранять причины нестабильности. Предлагаемая классификация видов менеджмента позволит руководителям ОАО «РЖД» упорядочить свою текущую работу, повысить ее эффективность и результативность за счет правильного применения методов, присущих каждому из видов менеджмента.
Этапы жизненного цикла бизнеса
Рисунок 2 - Взаимная связь и области применения видов менеджмента
Менеджмент возможностей основан на применении следующих методов:
определение новых выгод, которые могут быть получены при реализации существующих возможностей (метод поиска и исследований);
определение недостающих ресурсов и решений для реализации возможностей (устранение неопределенностей и недостатка знаний, преодоление невежественности и консерватизма, изучение чужого опыта по решению аналогичных задач, применение методов ТРИЗ и др.);
повышение вероятности реализации возможности (обеспечения готовности ресурсов для инициирования желательного процесса, использование сопутствующих факторов, устранение противодействующих факторов или снижение зависимости от них, устранение неопределённостей);
повышение выгод от реализации возможности (выбор наиболее выгодной ситуации для реализации возможностей, синергетического сложения выгод от нескольких возможностей);
поддержание баланса между повышением возможностей и сопутствующим повышением рисков (частичное использование менеджмента рисков для снижения новых рисков);
получение выгод от реализации возможностей (проверка работоспособности новых процессов, переход к менеджменту требований и получению самовоспроизводящегося процесса получения выгод).
определение состава нежелательных событий (метод поиска и анализа своего и чужого опыта);
снижение вероятности нежелательного события (работа в безрисковых интервалах, синхронизация факторов, сочетание которых приводит к началу нежелательного процесса, устранение одного из факторов из неблагоприятного сочетания);
заблаговременное выявление начала нежелательного процесса (определение предпосылок и предвестников и их идентификация; контроль над предпосылками и предвестниками; сокращения времени реагирования);
повышение эффективности противодействия нежелательному процессу (повышение степени готовности средств противодействия; устранение любого из ресурсов, потребляемых нежелательным процессом);
снижение ущерба от нежелательного процесса (устранение (исправление) последствий нежелательного процесса; страхование и резервирование);
поддержание баланса между снижением рисков и сопутствующим снижением возможностей.
Менеджмент требований основан на применении следующих методов: планирование (что, когда, как);
организация (кто, из каких ресурсов, когда начать, учесть особенности задания и факторов внешнего влияния, устранить дефицит ресурсов и организационные неопределенности); контроль (оптимальной скорости процессов, промежуточных и конечных результатов); устранение ошибок (по мере необходимости).
Менеджмент требований является общеизвестным и широко распространенным методом параметрического управления цикличными процессами. Для эффективности данного метода необходимо обеспечить различимость не менее двух состояний, находящихся в области устойчивого управления. Без выполнения этого условия управленческий цикл размыкается. Данный вид менеджмента не может применяться для выполнения следующих требований:
желательных (из-за невозможности планирования проектов, связанных с заранее неизвестными факторами и большой вероятностью некачественного результата в случае принудительного сокращения сроков или состава работ, которые может вызвать управленческий цикл РБСА);
запретительных (из-за неспособности управленческого цикла выявлять приближение состояния к области несоответствий и естественного движения цикла РБСА к нижней границе области управления, которая находится в области несоответствия).
Менеджмент требований не может применяться также в условиях стохастической изменчивости заданий и факторов влияния в связи с тем, что отдельные случайные события не поддаются планированию или прогнозу, а укрупненное планирование делает результаты неизмеримыми. Такие условия могут возникать при массовом обслуживании или при работе в трудно - прогнозируемых внешних условиях.
Менеджмент резервов основан на применении следующих методов:
- определения резервов и узких мест с последующим использованием первых для устранения последних;
- рационализации и оптимизации операционной деятельности;
- стандартизации успешного опыта.
Менеджмент изменчивости является обширной областью, которая не может быть полностью описана в рамках данной статьи. Менеджмент изменчивости основан на устранении первичных факторов организационного и технологического хаоса (энтропии). В рамках данного метода применяются хорошо известные методы статистического управления процессами: контрольные листки, диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов (диаграмма Исикавы), гистограммы, диаграммы рассеяния, контрольные карты, метод расслоения (стратификации).
В рамках формирования политики управления определяются оптимальные методы достижения целей, основанные на соответствующих видах менеджмента. При этом решается важная методическая задача - трансформация потенциально бесконечного количества конкретных целей к конкретному количеству методов. Без решения этой задачи будет нарушен принцип необходимости и достаточности в отношении всей системы менеджмента. Суть этой проблемы заключается в том, что внешние заинтересованные стороны могут предъявлять неограниченное количество требований. Для приведения числа требований к рациональному количеству их приходится обобщать. Обобщенные требования становятся неизмеримыми. Невозможность измерения обобщенных требований не позволяет управлять работами по их выполнению. Как было показано выше, обобщенные и другие сложные требования подвергаются конкретизации и декомпозиции. При этом ограниченное количество обобщенных требований может превратиться в бесконечное количество конкретных и при этом также будет утрачена возможность управления работами по их выполнению. На практике эта теоретическая проблема не возникает. В процессе декомпозиции конкретные требования повторяются, и на последнем этапе число целей оказывается большим, но конечным. При определении методов достижения целей происходит эффект обратного свертывания за счет того, что многие работы позволяют достигать нескольких целей одновременно (рисунок 3).
При определении работ, которые необходимо выполнить для достижения целей, оказывается, что многие из них применяются для достижения разных целей. Использование специальных программных средств позволяет учесть значимость таких работ путем суммирования ранее определенной значимости потребности.
После определения полного состава проектов, бизнес-процессов и видов деятельности, необходимых для реализации политики управления и достижения целей, выполняется расчет себестоимости этих работ. Отношение между суммой значимости целей, для достижения которых предназначается каждая из работ, и их себестоимость могут считаться эффективно-
Рисунок 3 - Механизм сокращения количества методов достижения целей политики управления
стью данных работ. Это позволяет сформировать рейтинг эффективности работ, в верхней части которого буду расположены работы, которые позволяют при минимальных затратах достигнуть максимальных целей. Общая сумма всех работ может оказаться выше финансовых возможностей ОАО «РЖД». При этом выполняется второй этап поддержания баланса между потребностями и возможностями компании. В рейтинге эффективности работ устанавливается порог по уровню бюджетных возможностей. После этого требуется несколько циклов итераций, в рамках которых может быть найден способ снижения себестоимости отдельных работ, неэффективные работы могут быть замещены более эффективными или ио-гут быть пересмотрены первоначальные цели. После завершения цикла оптимизации целей и методов политики управления будет окончательно сформирована спецификация проектов, бизнес-процессов и видов деятельности, необходимых для реализации политики управления и достижения целей в планируемом периоде функционирования ОАО «РЖД».
Последний этап формирования политики управления должен обеспечить оптимизацию организационной структуры, необходимой для выполнения всех проектов, бизнес-процессов и видов деятельности. При этом обеспечивается формирование оптимальной организационной системы.
Реальная результативность и эффективность организационной системы может быть оценена после завершения планируемого периода При этом под результативностью будет пониматься ее способность снизить потребности до запланированного уровня, а под эффективностью - способность достижения запланированных целей в рамках бюджетных возможностей.
Предложенный выше метод позволяет как значительно повысить результативность системы управления в ОАО «РЖД» в целом, так и решить большинство из отмеченных в начале статьи проблем. Применение данного метода даст возможность поэтапно актуализировать имеющуюся документацию, четко распределять обязанности и ответственность между подразделениями, а также поощрять отдельных работников ОАО «РЖД» и эффективно управлять существующими и потенциальными рисками. В результате автоматизации процесса управления ОАО «РЖД» станет менее бюрократизированной и будет действовать на основе международных стандартов, что сделает ее равноправным конкурентом на международном рынке.
