CC BY
35
УДК [331.522+657.6]:334.012.64
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ
РЕСУРСОВ И АУДИТ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Т.В. Ножкина
Камчатский государственный технический университет, Петропавловск-Камчатский, 683003
docent-65-65@mail.ru
В статье рассматривается необходимость уделения внимания организации труда персонала субъектов малого бизнеса. Предлагаются некоторые организационно-технические и социально-экономические мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы на малых предприятиях. Рекомендованы некоторые аудиторские процедуры по проведению аудита на данных экономических субъектах.
Ключевые слова: персонал, трудовые ресурсы, организация труда, малые предприятия, социальноэкономические мероприятия, заработная плата, аудиторские процедуры.
Better use labous resources and the audit of small enteresprises. T.V. Nozhkina (Kamchatka State Technical University, Petropavlovsk-Kamchatski, 683003)
Enhancement of human resources employment asnd audit at small enterprises. T V. Nozhkina (Kamchatkа State Technical University, Petropavlovsk-Kamchatsky, 683003)
The article deals with the necessity of paying special attention to personnel labour organization at small enterprises. We offer some logistical and socio-economic_measures for improving human resources employment and wages fund at small enterprises. We advised some auditing procedures for making audit at given economical enterprises.
Key words: personnel, labour force, labour organization, small companies, socio-economic measures. Wages, auditing procedures.
Во всей совокупности ресурсов на малых предприятиях (МП) особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Принята такая классификация кадров на предприятии: рабочие, специалисты, руководители, служащие, ученики, младший обслуживающий персонал и работники пожарно-сторожевой охраны. Приоритет следует отдавать руководителям. Исследованиями и практикой установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от руководителя предприятия. С переходом на рыночные отношения они получили большую самостоятельность в области оплаты труда. Предприятия в этот период стали чаще применять повременно-премиальную и бестарифную систему оплаты труда, а также оплату труда по контракту [1].
Можно предложить ряд организационно-технических и социальноэкономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы на малых предприятиях.
Основной упор необходимо сделать на использование опыта по единой тарификации рабочих производства и продавцов. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.
Учет труда и его оплаты организовывается на предприятиях так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, нормированию труда, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества товаров.
В целом можно выделить три основных направления для улучшения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия:
- мероприятия по улучшению подготовки, обучения и повышения квалификации кадров;
- мероприятия по повышению эффективности работы в кадровой политике предприятия;
- внедрение системы премирования работников предприятия.
А теперь более подробно.
Мероприятия по улучшению подготовки, обучения и повышения квалификации кадров. Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
В этой связи малому предприятию предлагаются следующие мероприятия:
а) пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их рабочим местам;
б) увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсам «Качество продукции» и «Психология взаимоотношений и этика поведения»;
в) установить единый день в неделе работы для оценочной комиссии;
г) ввести в систему, что присвоение от 5-го и выше квалификационного разряда возможно при наличии второй профессии.
Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от
Йювня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. оэтому одним из предлагаемых мероприятий является проведение в различных организационных формах методической работы. Так, например:
а) методические семинары должны проводиться по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обмена опытом, улучшения методики организации учебного процесса и др.;
б) открытые уроки необходимо проводить с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрения в широкую практику трудового опыта.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте [2].
Мероприятия по повышению эффективности работы в кадровой политике предприятия. Малому предприятию в этой связи предлагается осуществлять рациональное планирование кадров. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
На планирование потребности в кадрах оказывает немалое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.
Внедрение системы премирования работников. Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия [2].
Если проанализировать существующую систему вознаграждения любого МП, то окажется, что в нем отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.
Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работ: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения. В целом существующая система оплаты труда «морально устарела, не
вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения» [3].
В качестве рекомендаций можно предложить порядок разработки системы материального стимулирования на малом предприятии:
- выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой системы оплаты труда;
- описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях;
- разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей;
- разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов, анализ деятельности, результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения.
Г одовой доход сотрудников малого предприятия рекомендуется формировать из трех элементов:
а) постоянная часть - гарантированная компенсация сотруднику за его труд, как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы;
б) переменная часть - состоит из ежемесячных премий и разового бонуса, это вознаграждение за результативность текущей работы, связано с эффективностью деятельности ИП, подразделения, конкретного человека;
в) бонус - выплата по итогам работы за год, является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.
Также необходимо учесть, что, с одной стороны, система материального стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Поэтому при разработке мероприятий необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей, которые ограничивают размер заработной платы, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т. п.
Таким образом, главный упор в системе премирования персонала делается на основные оценочные показатели. Однако при этом важно, чтобы работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т. п. Эту проблему можно решить с помощью системы депремирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые работники лишаются премии полностью или частично.
Меры дисциплинарного воздействия, а также санкции в виде снижения оклада за невыполнение должностных обязанностей могут быть весьма эффективными.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников в виде анкетирования, собрания коллектива.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на МП могут стать:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченное время на обед;
- медицинское страхование на предприятии;
- дополнительное пенсионное страхование;
- страхование от несчастных случаев;
- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.
Подводя итог, необходимо отметить, что подобная модель системы материального стимулирования выгодна как руководству, так и персоналу МП. Она направлена на достижение ее целей, при этом учитывая экономические интересы сотрудников: повышение их загрузки и
интенсивности работы, вознаграждается ростом зарплаты. Оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, что в итоге позволяет управлять фондом заработной платы в зависимости от объемов произведенной продукции с учетом оптимизации издержек.
При аудиторской проверке МП внимание должно быть обращено на
повышенный аудиторский риск, факторами которого выступают:
- высокая степень зависимости принимаемых решений от одного лица (учредителя или руководителя);
- низкий уровень качества системы внутреннего контроля из-за отсутствия службы бухгалтерского учета;
- отсутствие необходимости подвергаться обязательному аудиту;
- наличие стимулов к искажению бухгалтерской отчетности;
- низкий уровень менеджмента.
Таким образом, в связи с применением ФПСАД № 4 «Существенность в аудите» рекомендуется использовать показатели, наиболее подходящие для МП: прибыль до налогообложения, выручка от продаж, валюта баланса.
В связи с применением ФПСАД № 16 рекомендуется также проверять либо 100% элементов генеральной совокупности, либо 100% определенной части генеральной совокупности.
Литература
1. Колос Н.В. Отмена ЕСН // Налоги России. - 2011. - № 2. - С. 16-27.
2. Переплетова И.В. Расчеты с персоналом по оплате труда // Консультант бухгалтера. - 2011. - № 7. - С. 17-31.
3. Кочетков А.И. Советы налогового инспектора. - М.: ИКЦ ДИС, 2009.
- 140 с.
