CC BY
89
УДК 339
Ху Мин
Торгово-промышленный банк Китая Россия, Москва1
Менеджер Аспирант
E-Mail: [email protected]
Совершенствование функциональной системы управления
Аннотация. В настоящее время большое количество китайских предприятий выходят на российский рынок и сталкиваются с разнообразными рисками. Чтобы обеспечить эффективное регулирование рисковых ситуаций на основе идентификации, анализа и оценки возникающих рисков, китайским предприятиям, действующим на российском рынке, необходимо иметь здоровую функциональную систему. В статье проведен анализ на состояние предпринимательской деятельности китайских компаний, работающих в России, разработаны влияющие факторы в процессе создания функциональной системы управления рисками на китайских предприятиях в России и их обычные шаги при построении функциональной системы управления предпринимательскими рисками. Автором представлено исследование функциональной системы управления предпринимательскими рисками из двух частей: организационной структуры и организационной культуры. Предложена авторская организационная структура управления предпринимательскими рисками, которая базируется на «трех китах», именуемая автором в статье «Три защиты» от предпринимательских рисков: операционные отделы - «первая защита», функциональный отдел - «вторая защита», отдел внутреннего аудит - «третья защита». В статье автором рассматривается создание более крепкой организационной культуры минимизации предпринимательских рисков в китайских компаниях на российском рынке в основном с двух сторон: создание системы мышления в управлении рисками и выращивание сельскохозяйственной культуры управления рисками.
Ключевые слова: риск; китайские предприятия; Россия; предпринимательская деятельность; функциональная система; организационная структура; организационная
рисками предпринимательской деятельности предприятий Китая в России
культура.
Идентификационный номер статьи в журнале 36БУЫ414
1 119501, Нежинская ул., д. 7. стр. 1, ком. 411 а.
Наряду с углублённым развитием экономической глобализации, Китай, в качестве «центра мирового производства» и «большой страны по экспорту в мире», развивается стабильно, даже быстро в определенной степени. Однако в секторе обрабатывающей промышленности долгое время наблюдается снижение роста, особенно на частных средних и малых предприятиях, что вызывает: серьёзный спад прибыли, увеличение стоимости, снижение цены готовых товаров, избыток производственной мощности, расширение потери и т.д. Но вместо ожидания кризиса Китай решил действовать.
В ходе третьей сессии всекитайского собрания народных представителей девятого созыва в марте 2000 г. китайским правительством предложена стратегия «выход за границу». Экономика Китая продолжает придерживаться направления диверсификации и экспортно ориентированной модели. Россия при этом является редким для Китая партнёром. Китайская и российская экономики имеют сильную потенциальную взаимодополняемость, обладают потенциалом для развития торгово-экономического сотрудничества. Существуют большие перспективы как для ведения торговли с Россией, так и для прямого инвестирования в Россию. С 1990-х гг. экспорт Китая в Россию показал тенденцию роста с каждым годом, и общий уровень торговли достиг самого высокого значения в истории. Хотя данные показатели в определённой степени не равны статусам таких двух крупных государств в мире, но в целом их развитие соответствует факту взаимодополняемости в экономике этих стран, а также внутренним экономическим законам рыночного спроса и предложения. Итак, на российском рынке много китайских бизнесменов и предприятий. Однако никто из них не избегает столкновения с рисками, причины чего могут быть самыми разными, но, безусловно, в их числе недостатки в функциональной системе управления рисками.
В настоящее время на предприятиях Китая в России при построении функциональной системы управления предпринимательскими рисками учитывают влияние следующих факторов.
Масштаб предприятий. Организационная структура управления рисками во многом определяется масштабами предприятия. Так, на некоторых малых китайских предприятиях в России управлением рисками часто занимается всего один человек, и то на условиях неполной занятости. На относительно крупных предприятиях или создают отдельное организационное единство, специализированное на управлении рисками, или в каждом отделе есть соответствующая должность, чтобы гарантировать предотвращение и избежание от рисков на каждом цикле деятельности.
Уровень рисков. Создание организационной структуры управления рисками тесно связано с уровнем рисков предпринимательской деятельности китайских предприятий в России. Если риски, с которыми сталкиваются предприятия, являются высокими, то управляющие уделяют строению организационной структуры управления предпринимательскими рисками большое внимание. Если наоборот, необходимости в построении таковой не увидят.
Качество управления рисками. Качество управления рисками не имеет необходимой связи с организационной структурой управления рисками, т.е. создание данной структуры не напрямую влияет на качество управления рисками. Например, на одном малом китайском предприятии, действующем в России без специалистов по управлению рисками, но с помощью сервиса от третьей стороны, хорошо контролировали и управляли рисками.
Для того чтобы грамотно управлять предпринимательскими рисками, необходимо иметь целостную систему организационной структуры и чёткие обязанности каждого организационного единства. Функциональная система управления предпринимательскими рисками имеет широкий и узкий смысл. В узком смысле она представляет собой созданное
организационное единство, которое специально занимается управлением рисками. В широком смысле данную систему можно разделить на 2 части: 1) состав и соотношение внутренних звеньев и формы их взаимосвязи в процессе предпринимательской деятельности предприятий с целью управления рисками; 2) нормы поведения, установки и ценности, убеждения, определяющие позиции по вопросу управления рисками на предприятиях. В настоящей работе мы исследуем функциональную систему управления предпринимательскими рисками в широком смысле, т.е. рассматриваем организационную структуру и организационную культуру в отношении функционирования системы управления предпринимательскими рисками.
В настоящее время среди всех китайских предприятий, которые работают в России, существует 4 типа предприятий: ЗАО, ОАО, ООО и, безусловно, представительство китайских корпораций в России. Большинство китайских предприятий в России являются ООО. В целом их предпринимательскую деятельность можно разделить на шесть категорий: 1) производственно-хозяйственная деятельность, в том числе производство, монтаж, обновление техники и т.д.; 2) коммерческая деятельности, в основном включает приобретение сырья, машин и оборудования, оптовой торговли и торговли в розницу и т.д.; 3) финансовая деятельность, в том числе вложения капитала, операции, дохода, предложения вариантов инвестиционных решений и др.; 4) охранная деятельность, в основном защита безопасности имущества и персонала; 5) бухгалтерская деятельность, включая подготовку к бухгалтерской отчётности, учёт затрат, направление статистической отчётности и т.д.; 6) управленческая деятельность, в том числе планирование, организация, руководство, координирование, контроль и др.
Структура организации. В процессе создания организационной структуры управления предпринимательскими рисками китайские предприниматели обычно выполняют работу по следующим шагам:
1) Дизайн структуры организации. Согласно статусам функции организации утверждают внутреннюю структуру отделов.
2) Дизайн вакансий. На основе дизайна структуры организации определяют типы вакансий, слой вакансий и количество вакансий.
3) Разработка кадрового плана. В кадровом плане описываются количество и структура потребительных кадров в будущем, кадровые изменения в прошлом и отсутствующие вакансии на данный момент. Обычно всё это необходимо доложить в штаб в Китае.
4) Направление персоналов из предприятий из Китая. После разработки кадрового плана, в первую очередь для китайских предприятий в России, необходимо выбрать соответствующих сотрудников, готовых к работе за границей.
5) Наём местного персонала. Это важный шаг для совершенствования организационной структуры. В начале создания предприятий немногие сотрудники из Китая хорошо знают законы, рынок, обычай и культуру, образ работы в России. Наличие персонала из местного населения в этом вопросе даёт преимущества, однако такие сотрудники не понимают китайскую организационную культуру и концепцию управления. От того, смогут ли нанять подходящих местных работников, во многом зависит развитие предприятия.
Организационная структура определяет права и ответственность членов предприятий, а также выступает эффективной гарантией реализации стратегии, составления, осуществления и исполнения планов управления рисками. Учитывая влияющие факторы и специфику функционирования китайских предприятий на российском рынке, можно создать структуру функционирования для управления предпринимательскими рисками (рис.), которая состоит из
трёх частей: операционные отделы - «первая защита», функциональный отдел - «вторая защита», отдел внутреннего аудит - «третья защита».
Рис. Схема организационной структуры управления рисками (составлено автором)
Совет директоров (отвевает за государственные, экономические, юридические, социальные, культурные, операционные риски). Для китайских предприятий, действующих в России, совет директоров представлен ответственными лицами из головной корпорации Китая либо группой учредителей на совместных российско-китайских предприятиях. Их обязанностями в управлении рисками являются: 1) рассмотреть и представить головной корпорации или собранию акционеров совместного предприятия годовой отчёт по управлению рисками; 2) определить общие цели для управления предпринимательскими рисками, риск-аппетит, доступность к рискам и одобрить стратегии управления рисками и варианты решений больших рисков; 3) понять и осознать настоящее состояние управления рисками и различные риски, с которыми предприятия столкнутся, чтобы принять эффективные меры для управления рисками; 4) одобрить важные решения, критерии и механизм оценки больших рисков, крупных событий и ключевых операционных процессов; 5) утвердить отчёт об оценке рисков для важных решений; 6) одобрить аудиторный отчёт о надзоре и оценке управления рисками от отдела внутреннего аудита; 7) одобрить вариант установки отделов управления рисками и их обязанностей; 8) утвердить меры по управлению рисками, исправить и обработать любые
частные или организационные поведения вне системы управления рисками; 9) контролировать оформление и обучение организационной культуры; 10) другие важные дела.
Генеральный директор (государственные, экономические, юридические, социальные, культурные, операционные риски). Генеральный директор выбран советом директоров и подчиняется нему. Он отвечает за повседневную работу по всеобъемлющему управлению рисками и за установку организационной структуры управления предпринимательскими рисками и утверждение её сферы деятельности и обязанностей. Среди обязанностей генерального директора: 1) формировать и управлять функциональными отделами управления рисками, определить стороны сотрудничества по управлению предпринимательскими рисками; 2) построить функциональные операционные отделы, чётко выявить их обязанности и разработать механизм утверждения и отчёта об управлении рисками; 3) утвердить оценочный отчёт не ключевых решений; 4) исполнить соответствующие решения о рисках от совета директоров; 5) организовать контроль за ежедневными рисками; 6) докладывать совету директоров о планах и результатах управления рисками.
Отдел внутреннего аудита (экономические, юридические, операционные риски). Отдел внутреннего аудита предприятия должен быть создан при совете директоров. В аспекте управления рисками он отвечает за исследование и предложение системы и соответствующих правил контроля и оценки для всеобъемлющего управления рисками, предоставляет отчёт аудиторского контроля и оценки. Его обязанности: 1) вести аудит и контроль над финансовыми доходами и расходами, финансовым бюджетом, бухгалтерской отчётностью, качеством активов, производительностью операций и другими экономическими деятельностями предприятий; 2) вести аудит и контроль над закупками, сбытами продукций, тендерами, инвестициями и т.д.; 3) контролировать, оценивать и давать обратную информацию про обоснованность, рациональность и эффективность системы управления предпринимательскими рисками; 4) направлять полученный результат по внутреннему аудиту совету директоров или соответствующим органам.
Функциональный отдел управления рисками (экономические, юридические, операционные риски). Обычно на китайских предприятиях, действующих в России, нет отдельного отдела, специализирующегося на управлении рисками. Для того чтобы уменьшить расходы и при этом управиться с рисками, появился так называемый функциональный отдел управления рисками. Фактически его не существует. Он функционирует с помощью сотрудничества китайских предприятий с местными, специализированными на конкретных аспектах управления рисками организациями, такими как российские бухгалтерские фирмы, юридические бюро, страховые компании и т.д. Их обязанности таковы: 1) отвечать за управление определёнными детальными рисками, по которым имеются отношения сотрудничества с предприятиям; 2) вести аудит и контроль над конкретным сотрудническим аспектом; 3) исследовать и представлять генеральному директору отчёт о всеобъемлющем управлении предпринимательскими рисками; 4) исследовать и предлагать варианты и пути предотвращения, избегания и обработки рисков в данной отраслей; 5) обучать или давать советы о более правильных предпринимательских действиях, гарантировать соблюдение предпринимательской деятельности предприятий в соответствии с законодательством, правилами и политикой России.
Операционные отделы (экономические, юридические, социальные, культурные, операционные риски). На китайских предприятиях, работающих в России, операционные отделы лучше разделяют на четыре или пять частей: административный отдел, юридический отдел, бухгалтерский отдел, рыночный отдел (и производственный отдел). Исполнительные работы управления рисками осуществляются различными операционными отделами, которые являются работниками «на фронте» и принимают координацию, надзор, даже руководство
отдела внутреннего аудита и функционального отдела управления рисками. Они в основном выполняют следующие функции: 1) исполнить основные процедуры управления предпринимательскими рисками; 2) разработать и предложить критерии и механизм основных решений, огромных рисков, важных событий и ключевых процедур операций данного отдела; 3) исследовать и представить отчёт об оценке рисков важных решений данного отдела; 4) создать информационную базу данного отдела для управления рисками; 5) обучать и распространять культуру управления рисками в своём отделе; 6) совершенствовать функции управления рисками в системе подразделений; 7) другие работы, связанные с управлением рисками.
«Первая защита»: защита операционных отделов. Операционные отделы, которые являются «солдатами на фронте» по управлению рисками, сталкиваются с различными рисками в повседневной работе. Предприятия создают «первую защиту», чтобы ввести системный анализ, подтверждение, измерение, управление и контроль над стратегическими, рыночными, финансовыми, операционными рисками в операционных отделах предприятий.
«Вторая защита»: защита функционального отдела управления предпринимательскими рисками. Она построена на более высоком уровне. Включены местные бухгалтерские фирмы, юридические бюро, страховые компании и т.д., чтобы на предприятиях проводить регулярный контроль за предпринимательской деятельностью по финансовым, бухгалтерским, юридическим аспектам и т.п.
«Третья защита»: защита отдела внутреннего аудита. Отдел внутреннего аудита, цель которого состоит в улучшении предпринимательской деятельности предприятия и увеличении прибыли, является независимым и объективным отделом контроля. Его основные функции: финансовый и бухгалтерский надзор, предпринимательский диагноз, консультации. Отдел внутреннего аудита участвует в управлении предпринимательскими рисками путём оценки и идентификации адекватности рисков, оценки рациональности измерения рисков и оценки эффективности мер предотвращении рисков.
Организационная культура. Организационная культура является основой философии управления рисками. Она состоит из двух частей: создание системы мышления в управлении рисками и выращивание сельскохозяйственной культуры управления рисками.
Система мышления в управлении предпринимательскими рисками представляет собой убеждения и отношение к рискам с разработки стратегий до повседневной предпринимательской деятельности. У многих китайских предприятий, которые работают в России, отсутствуют концепции управления рисками, либо они остаются ещё относительно отсталыми. Прогрессивная концепция управления предпринимательскими рисками должна обладать следующими особенностями: 1) совпадаемость - цели управления рисками совпадают со стратегическими целями или целями развития предприятий; 2) независимость - персонал управляет предпринимательскими рисками с отдельным отношением к идентификации рисков, оценке рисков, разработке стратегии управления рисками и их исполнению. Стоит отметить, что независимость управления рисками не означает исключение общения и сотрудничества между отделами; 3) всеобъемлемость - предмет управления рисками должен включать каждую хозяйственную деятельность и каждую вакансию; 4) экономичность - при управлении рисками необходимо рассмотреть, разработать расходы и доходы.
Выращивание сельскохозяйственной культуры управления рисками. В дополнение к системе управления предпринимательскими рисками следует также заложить мышление управления рисками в сельскохозяйственную культуру. Для этого большинство китайских предприятий в России в первую очередь должны выращивать хорошую культуру управления предпринимательскими рисками. Укрепляют осознание управления предпринимательскими
рисками у работников предприятий путём организации конференции и обсуждения управления рисками. Во-вторых, необходимо заложить культуру управления предпринимательскими рисками во всяком процессе строения сельскохозяйственной культуры, создать атмосферу культуры управления предпринимательскими рисками на каждом уровне предприятия. Совет директоров должен уделять большое внимание выращиванию культуры управления предпринимательскими рисками; генеральный директор отвечает за повседневную работу по выращиванию культуры управления предпринимательскими рисками; управляющие отделами должны создать примеры по работе выращивания культуры управления предпринимательскими рисками; персонал каждого отдела играет исполнительную роль в выращивании культуры управления предпринимательскими рисками. Кроме того, создание культуры управления предпринимательскими рисками следует объединить с системой зарплаты и кадровой системой. В-третьих, необходимо усилить юридическое обучение, чтобы предприятия совершают каждые предпринимательские деятельности по законам. И наконец, следует усилить обучение управления предпринимательскими рисками и обмен соответствующими знаниями. Создают систему обучения до начала работы по выращиванию культуру управления предпринимательскими рисками.
Исходя из вышеизложенного, с целью минимизации рисков предпринимательской деятельности и благополучного развития на российском рынке, китайские предприятия должны усовершенствовать свою функциональную систему управления предпринимательскими рисками и построить более комплексную организационную структуру и относительно крепкую культуру управления рисками, чтобы повысить оперативность и достоверность управления предпринимательскими рисками, обеспечить принятие правильных решений во время столкновения с рисками.
ЛИТЕРАТУРА
1. Золочевский, А. А. Формирование системы управления рисками в девелопменте / А. А. Золочевский // Вестник УМО. Серия: Экономика, статистика и информатика. - 2011. - № 3.
2. Ма, Сучжун, Ляо, Хун. Управление международными предприятиями / Сучжун Ма, Хун Ляо. - 3-е изд. - Пекин : Пекинский университет, 2013. - 390 с.
3. Мерна, Т., Алхани, Ф. Ф. Управления рисками предприятий: организационная перспектива / Т. Мерна, Ф. Ф. Алхани. - Да Лянь : Северо-восточный университет финансов и экономики, 2011. - 184 с.
4. Роберт, Т. С., Хоу, Цзиньшэнь. Международная экономика / Т. С. Роберт, Цзиньшэнь Хоу. - 13-е изд. - Пекин : Пекинский национальный университет, 2013. - 561 с.
5. Уринцов, А. И., Дик, В. В. Системы формирования и принятия решений в условиях информатизации общества : монография / А. И. Уринцов, В. В. Дик. -М. : Евразийский открытый институт, 2008. - 224 с.
6. Уринцов, А. И., Подсолонко, В. А. Устойчивое развитие экономики: опережающее управление: монография / А. И. Уринцов, В. А. Подсолонко. -Симферополь : ДИАЙПИ, 2013. - 608 с.
7. Чэнь, Вэньхань, Цай, Шиган. Управление: учебное пособие / Вэньхань Чэнь, Шиган Цай. - Пекин : Пекинский университет, 2012. -273 с.
Рецензент: Уринцова А.И., доктор экономических наук, профессор, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики.
Hu Ming
Industrial commercial bank of China Russian, Moscow E-Mail: [email protected]
Improvement functional risk management system of Chinese
enterprise in Russia
Abstract. Currently, a large number of Chinese companies have entered into the Russian market and have faced a variety of risks. To ensure effective regulation of risk situations on the basis of identification, analysis and evaluation of emerging risks, it is necessary to have a healthy functional system for Chinese enterprises, which are operating in the Russian market. The article analyzes the state of the business activities of Chinese companies, which are operating in Russia, their influencing factors in the process of creating a functional system of risk management in Chinese enterprises in Russia and the usual steps in the construction of functional management of business risks. The author presents a study of functional management of business risks with two parts: the organizational structure and organizational culture. The author's organizational structure of management of business risks, which is based on the "three pillars", referred by the author in "Three protection" to against business risks: operating departments - "first protection", functional department - "second protection", the internal audit department - "third protection". In this article the author describes how to create a strong organizational culture to minimize business risks in Chinese companies on the Russian market from two sides: the creation of a system of thinking in risk management and crop production the culture of risk management.
Keywords: risk; Chinese enterprises; Russia; business activities; functional system; organizational structure; organizational culture
Identification number of article 36EVN414
REFERENCES
1. Zolochevsky, A. A. Formation of the risk management system in development / A. A. Zolochevzky // Herald UMO. Economics, Statistics and Informatics. - 2011. - № 3.
2. Ma, Shuzhong, Liao, Hong. International enterprise management / Shuzhong Ma, Hong Liao. - 3rd ed. - Beijing: Peking University, 2013 - 390 p.
3. Merna, T., Althani, F. F. Corporate Risk Management: An organizational perspective / T. Merna, F. F. Althani. - Da Lian : Northeast University of Finance and Economics, 2011. - 184 p.
4. Urintsov, A. I., Dik, V. V. System formation and decision-making in the information society: monograph / A. I. Urintsov, V. V. Dik. - Moscow : Eurasian Open Institute, 2008. - 224 p.
5. Urintsov, A. I., Podsolonko, V. A. Sustainable economic development: feedforward : monograph / A. I. Urintsov, V. A. Podsolonko. - Simferopol : DIAYPI, 2013. - 608 p.
6. Urintsov, A. I., Sitnov, A. A. Management tools and adaptation of economic systems based on operational audit: monograph / A. I. Urintsov, A. A. Sitnov. - Moscow : Eurasian Open Institute, 2013. - 512 p.
7. Chen Wenhai, Cai Shigang. Management: tutorial / Wenhai Chen, Shigang Cai. -Bejing : Peking University, 2012. -273 p.
