CC BY
30УДК: 336.714
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО СБЕРБАНК И ПАО ВТБ НА РЫНКЕ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ
Зенин А.И., студент
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
E-mail: andrey.6761@gmail.com Пашковская И.В., к.э.н., доцент Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия
E-mail: IVPashkovskaya@fa.ru
Аннотация. В настоящее время банки, оказывающие инвестиционно-банковские услуги, сталкиваются с новыми вызовами, способными оказать влияние на весь их бизнес. Все больше инвестиционных банков по всему миру осознают необходимость изменений, в том числе из-за последствий пандемии COVID-19. В статье рассмотрены основные проблемы, с которыми сталкиваются российские банки, включая ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ, а также возможные пути их решения, с учетом специфики ведения инвестиционно-банковского бизнеса этих кредитных организаций. Для банков совершение M&A сделок всегда было одним из важнейших факторов экспансии на новые рынки, улучшения качества активов, повышения эффективности управления, улучшения и удешевления услуг для своих клиентов - граждан и компаний.
В статье проводится анализ эффективности сделок слияния и поглощения в инвестиционно-банковском подразделении ПАО Сбербанк, проводимых на основе использования искусственного интеллекта. Сформулированные рекомендации направлены на повышение эффективности деятельности инвестиционных банков на российском рынке слияний и поглощений.
Ключевые слова: инвестиционный банк, слияния и поглощения, искусственный интеллект, рентабельность банка, бизнес-модель, совместное предприятие.
IMPROVING THE ACTIVITIES OF PJSC SBERBANK AND PJSC VTB
BANK IN THE M&A MARKET
Zenin A.I., student
Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia
E-mail: andrey.6761@gmail.com Pashkovskaya I. V., Ph. D. in Economics, Associate Professor Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia
E-mail: IVPashkovskaya@fa.ru
Abstract. Currently, banks providing investment banking services are facing new challenges that can have an impact on their entire business. More and more investment banks around the world are realizing the need for change, including due to the consequences of the COVID-19 pandemic. The article discusses the main problems faced by Russian banks, including Sberbank and VTB, as well as possible ways to solve them, taking into account the specifics of the investment banking business of these credit institutions. For banks, M&A transactions have always been one of the most important factors in expanding into new markets, improving asset quality, improving management efficiency, improving and reducing the cost of services for their clients-citizens and companies.
The article analyzes the effectiveness of mergers and acquisitions in the investment banking division of Sberbank, conducted on the basis of the use of artificial intelligence. The recommendations are aimed at improving the efficiency of investment banks in the Russian market of mergers and acquisitions.
Key words: investment bank, mergers and acquisitions, artificial intelligence, bank profitability, business model, joint venture.
1. ВВЕДЕНИЕ
Процессы слияний и поглощений имеют немаловажное влияние не только для компаний нефинансового сектора экономики, но и для кредитных организаций.
Понимание роли российских банков на
отечественном рынке слияний и поглощений важно для корректной оценки влияния таких процессов как на банковский бизнес, так и на всю экономику России. Именно благодаря активному участию инвестиционно-банковских подразделений крупнейших банков нашей
страны в организации и закрытии сделок слияний и поглощений стало возможно образование таких успешных компаний, как: Яндекс, Mail.ru Group и X5 Retail Group. Именно банки, имеющие опыт M&A консультирования, способны предоставить компаниям реального сектора экономики необходимую экспертизу и опыт.
Инвестиционные банки, включая Сбербанк КИБ и ВТБ Капитал, являющиеся инвестиционно-банковскими подразделениями ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ, сталкиваются со значительными проблемами, обусловленными воздействием пандемии COVID-19, эволюцией финансового регулирования, демократизацией рынка, повышением сложности работы с клиентами, переходом на удаленную работу части персонала и быстрым технологическим прогрессом.
2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Анализ и синтез научной литературы; классификация и группировка информации; статистические методы: расчет абсолютных и относительных величин. При составлении выводов используется метод сравнения.
3. РЕЗУЛЬТАТЫ
У банков есть возможности для достижения более высоких уровней рентабельности бизнеса, но для этого им потребуется переосмыслить свои бизнес-модели (рис. 1 [10]).
Рис. 1. Ускорение дезорганизации в инвестиционно -банковской индустрии
Инвестиционно-банковский сектор в ближайшие годы претерпит следующую бифуркацию: произойдет разделение банков, оказывающих полный спектр инвестбанковских услуг (англ. full-scale service investment bank), на «игроков потока» (англ. flow players), которые фокусируются преимущественно на функциях среднего и бэк-офиса (маркетмейкинг, сейлз и трейдинг, управление активами) и на «захватчиков клиентов» (англ. client captures), которые специализируются на функциях и услугах фронт-офиса (M&A, ECM, DCM, Leveraged Finance). Эти процессы непосредственно затронут деятельность банков на рынке M&A и приведут к созданию взаимосвязанной экосистемы, состоящей из различных игроков, объединенных единым бизнес-процессом. Обе бизнес-модели имеют ряд свойственных им компетенций (рис. 2 [10]).
Рис. 2. Основные компетенции и особенности бизнес-]
инвестицион
Менеджменту ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ необходимо будет принять решение о том, какая из вышеприведенных бизнес-моделей подходит лучше всего для их компаний, принимая во внимание существующую структуру этих
>делей «Flaw player» и «Client capturer» современных ых банков
организаций, уровень технологической архитектуры, доступ к капиталу, продуктовую линейку и, что не менее важно, кадровый резерв.
Одним из возможных решений, способствующих оптимизации затрат и,
соответственно, повышению рентабельности бизнеса, является разделение Сбербанк КИБ и ВТБ Капитал на отдельные компании, которые смогут эффективнее использовать имеющиеся ресурсы за счет фокуса на одной из вышеприведенных бизнес-моделей. Благодаря имплементации данной стратегии удастся увеличить гибкость управления и скорость принятия решений, снизить число конфликтов между департаментами за доступ к установлению размера годового бюджета и, тем самым, повысить уровень коллаборации между ними ради интересов клиентов и акционеров [4, С. 902-903]. Снижению операционных затрат будет также способствовать, например, централизованное ведение финансовой отчетности образованных компаний сторонними организациями. В результате появится возможность оптимизировать часть персонала, ответственного за выполнение функций, которые напрямую не приносят выручку и клиентов. Дополнительная экономия за счет снижения затрат на аренду офиса возникнет у компаний, которые занимается финансовым консультированием сделок M&A, так как для работы над такими проектами не требуется много сотрудников и спецоборудование (например, терминалы Bloomberg и/или RefinitivEikon), а большую часть задач можно выполнять удаленно из дома. Офисное пространство необходимо таким банкам исключительно для встреч с клиентами, которые будут происходить все чаще с использованием онлайн-конференций, а не личных встреч.
Данное решение является наиболее радикальным из всех возможных инициатив, что, однако, не исключает возможность его применения в долгосрочной перспективе.
Современный инвестиционный банк становится ориентированным на работу с большим объемом информации организацией, которая передает функции мидл и бэк-офиса другим банкам или финансово-технологическим компаниям. Доступ к большому объему клиентской информации позволяет банку моделировать поведение клиентов и
использовать системы на основе искусственного интеллекта (далее - ИИ) и машинное обучение для прогнозирования их торговой активности и склонности к риску, а также готовить презентационные и аналитические материалы по сделкам слияний и поглощений.
Рассматривая возможность применения банками ИИ для работы над сделками M&A необходимо отметить, что в настоящее время лишь малая часть информации, хранящейся в базах данных инвестиционных банков, используется для принятия управленческих решений. Основной сложностью является обработка больших массивов
неструктурированной информации -
аналитических записок, клиентских
презентаций, протоколов совещаний и т.д. В этой связи все крупные инвестиционные банки ведут работу над созданием собственных систем ИИ, которые позволят использовать эту информацию для подготовки прогнозных моделей потенциальных слияний и поглощений, автоматизации создания финансовых моделей сделок и различных корпоративных презентаций, на подготовку которых уходит много человеко-часов и финансовых ресурсов, а также ускорение процедур Due Diligence. Результатом разработки и внедрения таких систем станет оптимизация части штата M&A-аналитиков и ассоциатов банков, чья работа является одной из самых высокооплачиваемых в финансовой сфере.
Проанализируем экономический эффект от оптимизации части штата аналитиков и ассоциатов Сбербанк КИБ в результате внедрения систем ИИ для работы над сделками M&A.
Предположим, что стоимость создания и внедрения такой системы в ПАО Сбербанк обойдется в 15 000 000 руб., а среднегодовые расходы по оплате труда одного аналитика в Сбербанк КИБ составляют 195 000 руб., а ассоциата - 260 000 руб. Исходим из того, что в штате Сбербанк КИБ числится 5 аналитиков и 3 ассоциата, которые занимаются подготовкой корпоративных презентаций и финансовых
моделей для сделок M&A.
Текущие годовые затраты по данным категориям сотрудников рассчитываем по формуле:
ФОТ = (ЧР * ЗП * 12) * (1+Ос), (1)
где ФОТ - затраты на оплату труда;
ЧР - количество сотрудников, чел.;
ЗП - размер заработанной платы, руб.;
Ос - коэффициент отчислений на социальные нужды.
В соответствии с вышеуказанной формулой рассчитаем затраты на персонал:
ФОТ = ((5 * 150 000 * 12) + (3 * 200 000 * 12)) * (1+0,3) = 21 060 000 руб.
Предположим, что в результате внедрения системы ИИ компании удалось сократить штат до 3 аналитиков и 1 ассоциата. Тогда затраты по данным категориям персонала изменятся следующим образом:
ФОТнов = ((3 * 150 000 * 12) + (1 * 200 000 * 12)) * (1+0,3) = 10 140 000 руб.
Таким образом, экономия составит: ФОТ -Таблица 1. Изменение показате
ФОТнов = 21 060 000 - 10 140 000 = 10 920 000 руб. в год в реальном выражении.
Несмотря на то, что в первый год реализации проекта системы ИИ чистый результат будет отрицательный (10 920 000 - 15 000 000 = -4 080 000 руб.), данная инициатива окупится через полтора года после внедрения и, таким образом, позволит Сбербанк КИБ значительно сократить затраты на персонал в будущем. При этом необходимо помнить, что данные расходы являются крупнейшей статьей затрат для компаний, занимающихся финансовым консультированием сделок М&А [2, С. 272].
В целях демонстрации повышения эффективности бизнеса Сбербанк КИБ, в случае проведения вышеуказанной оптимизации части сотрудников, работающих над сделками М&А, в результате внедрения систем ИИ, проведем ретроспективный анализ рентабельности компании (табл. 1). За основу анализа возьмем фактические данные из отчетности Сбербанк КИБ.
й рентабельности Сбербанк КИБ
Условное обозначение / формула расчета На 31 На 31 На 31 На 31
Наименование показателя декабря 2019 г. декабря 2018 г. декабря 2017 г. декабря 2016 г.
Тыс. руб. / % годовых
Всего активов, значение за 2 года среднее Апср 157 229 877 79 461 835 47 366 302 39 206 833
Собственный капитал К 13 483 682 10 498 597 10 704 344 6 497 398
Финансовый (балансовый) результат ФРбал 2 985 085 (4 205 747) 206 946 3 834 397
Финансовый (расчетный) результат ФРрасч 2 996 005 (4 194 827) 217866 3 845 317
Рентабельность (фактическая) активов ROA = (ФРбал / Апср) * 100 1,89% (5,30%) 0,44% 9,78%
Рентабельность собственного капитала (фактическая) ROE = (ФРбал / К) * 100 22,13% (40,06%) 1,93% 59,01%
Рентабельность (расчетная) активов ROA = (ФРрасч / Апср) * 100 1,91% (5,28%) 0,46% 9,81%
Рентабельность собственного капитала ROE = (ФРрасч / К) * 100 22,22% (39,96%) 2,04% 59,18%
(расчетная)
Источник: составлено автором на основе источников 2, 4, 11
В Таблице 1 представлены как фактические показатели рентабельности активов и собственного капитала, так и расчетные показатели, учитывающие сокращение расходов на персонал, работающего над сделками М&А, в
случае если бы компания внедрила систему ИИ для выполнения части обязанностей этой категории сотрудников.
Из представленных выше данных следует, что данная инициатива положительно сказалась
бы на увеличении прибыльности Сбербанк КИБ. Важно понимать, что подобное решение можно применить и в других направлениях деятельности компании, помимо М&А-консультирования. Одной из наиболее очевидных категорий персонала, которую можно оптимизировать за счет внедрения новых технологий, кроме М&А-аналитиков, являются трейдеры и сейлзы Сбербанк КИБ. Реализация аналогичной инициативы будет
равноэффективна и в других инвестиционных банках, включая ВТБ Капитал.
В качестве рекомендации по совершенствованию собственной M&A-деятельности в ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ необходимо отметить необходимость
расширения обоими банками практики создания совместных предприятий (англ. Joint Ventures, JV) как основного инструмента структурирования таких сделок [5, C. 537].
Рис. 3. Структура совместного предприятия ПАО Сбербанк и Mail.ru Group
Представленная выше структура совместного предприятия ПАО Сбербанк и Mail.ru Group, являющаяся типовой для такого рода сделок (рис. 3 [9]). Преимущества таких структур для банков очевидны: создание технологических платформ совместно с ИТ-компаниями обходится дешевле, чем поглощение всего их бизнеса, а возможный выход банка из такой сделки будет менее затратным, чем выделение и продажа ранее интегрированного в экосистему банка бизнеса. Благодаря таким сделкам банки смогут выйти на принципиально новый уровень развитие своей ИТ-инфраструктуры, без которой более невозможно вести конкурентный и эффективный бизнес в области инвестиционного банкинга и, в частности, M&A.
Среди прочих рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ на рынке слияний и
поглощений необходимо упомянуть о следующих возможных инициативах:
1) Изучить, в рамках политики каждого банка, возможность применения динамического ценообразования на услуги, которые не требуют наличия существенного финансового капитала для их оказания (например, М&А-консультирование). Цифровая
функциональность будет необходима как для улучшения качества обслуживания клиентов, так и для активизации распределения информации внутри экосистемы банка. Кроме того, количество сотрудников, уровень их заработанной платы и техническая специализация должны быть согласованы со стратегиями охвата клиентов и потребностями в предложении конкретных продуктов на целевых рынках. Поскольку на трейдеров и сейлзов приходится от 30% до 50% фонда оплаты труда,
то потребуется дальнейшее сокращение числа таких сотрудников из-за все большей автоматизации рыночной торговли [6, С. 5].
2) Расширить практику использования специализированных компаний по целевым слияниям (англ. Special Purpose Acquisition Companies, SPACs) как более быстрой и дешевой альтернативы проведения традиционного IPO, что особенно необходимо отечественным компаниям в текущих экономических и политических условиях. SPAC - это компания, которая специально создается для выхода на публичный рынок и, после привлечения капитала от инвесторов через IPO, использует привлеченный капитал для поглощения компании-клиента, которая, в результате такой сделки, приобретает статус публичной компании [8, С. 401]. В отличии от компании-клиента SPAC не имеет на своем балансе каких-либо операционных активов и обязательств и поэтому процедура размещения ее акций проходит гораздо быстрее (от 3 месяцев) и дешевле для клиента банка, чем проведение IPO самой компании-клиента. Также использование SPAC в целях совершения сделок M&A с последующим превращением компании-таргета в публичную компанию набирает популярность среди топ-менеджеров частных компаний, фондов прямых инвестиций, хедж-фондов и крупных профессиональных инвесторов.
3) Сохранить и усилить клиентоориентированность, поскольку понимание запросов клиентов и их платежеспособности может значительно помочь банкам найти баланс между интересами всех заинтересованных сторон на M&A сделке и, соответственно, избежать возникновения конфликта интересов. В то же время, сосредоточившись на поиске наилучшего решения и продукта для клиента, банки смогут гарантировать, что они получат адекватное вознаграждение за те услуги и ресурсы, которые они предоставляют. Банки уже внедряют прогнозное моделирование для стимулирования различных возможностей кросс-продаж между своими департаментами (например,
предоставление бридж-кредита и организация выпуска облигаций для крупной М&А сделки).
4) Упростить ИТ-инфраструктуру, а также использовать передовые финансовые технологий, что позволит банкам модернизировать свою операционную деятельность. Это означает оптимизацию устаревших компьютерных систем и устранение излишней сложности, которая не способствует генерации прибыли [7, С. 672]. Сосредоточив внимание на корпоративном управлении и размещении ресурсов банки, смогут создать и развивать более эффективную архитектуру данных. Партнерские отношения с финтех-компаниями помогут обеспечить значительный прирост эффективности операционной деятельности в зависимости от того, на каком этапе в процессе модернизации своих технологических процессов находится каждый банк.
5) Поиск и удержание талантливых сотрудников также играет решающую роль для удержания лидирующих позиций на рынке в долгосрочной перспективе [3, С. 311]. Банкам необходимо четко увязывать уровень вознаграждения при повышении своих сотрудников и появлении у них новых обязанностей, в том числе при помощи опционных программ. Также требуется изменение корпоративной культуры и внедрение новых норм поведения. Кроме этого, необходимо и далее развивать внутрикорпоративные тренировочные программы и наставничество, поощрять участие в социально-значимых проектах.
6) Банки должны и дальше работать над повышением уровня своей финансовой устойчивости и кредитоспособности, поскольку от их возможности предоставлять финансирование и оказывать услуги по андеррайтингу ценных бумаг зависит успех сразу в нескольких основных направлениях инвестиционно-банковских деятельности, а именно: М&А, DCM и ЕСМ [1, С. 195-196].
7) В целях поддержания высокого уровня деловой репутации и минимизации риска
попадания под международные санкции банки должны усилить процедуры «знай своего клиента» (англ. Know Your Customer, KYC) для заблаговременного прекращения отношений с потенциально «токсичными», в юридическом смысле, клиентами. Грамотно проведенные процедуры KYC способны эффективно противодействовать подобным рискам и уберечь банки от многомиллионных штрафов. 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Менеджменту ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ необходимо определить какую роль их инвестиционно-банковские подразделения хотят и могут играть в сфере инвестиционного банкинга, претерпевающего существенные изменения в результате ускорения технологического развития финансовой отрасли.
В среднесрочной перспективе банкам будет необходимо перестроить свою систему предоставления услуг на основе, так называемой, модели взаимосвязанных потоков, подразумевающей перенос части процессов в экосистему других компаний, а также с учетом использования финансовых технологий, систем ИИ и иных ИТ-технологий для получения конкурентного преимущества и создания добавленной стоимости для своих акционеров. Все рекомендации, представленные в статье, будут способствовать повышению
эффективности инвестиционно-банковского бизнеса ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ, равно как и
=====================================w
улучшению качества предоставляемых клиентам
услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
[1] Герасимова Е. Б. Анализ финансовой устойчивости банка: учебник / Е. Б. Герасимова. - М.: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2020. - С. 195-196.
[2] Жарковская Е. П. Финансовый анализ деятельности коммерческого банка: учебник. - М.: КноРус, 2020. -272 с.
[3] Шохин Е. И. Корпоративные финансы. (бакалавриат): учебник, 2-е издание. - М.: КноРус, 2020. - 311 с.
[4] Brealey A. R. Principles of Corporate Finance, 13 th edition. / Myers C. S., Allen F. - New York: McGraw-Hill/Irwin, 2020. - P. 902-903.
[5] Gaughan P. Mergers, Acquisitions, and Corporate restructurings, 7th edition. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 2020. - 537 p.
[6] Gutman A. How to be an Investment Banker. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 2013 - 5 p.
[7] Lajoux A. The Art of M&A, 5th edition. - New York: McGraw-Hill/Irwin, 2019 - 672 p.
[8] Rosenbaum J. Investment Banking. Valuation, LBOs, M&A and IPOs, third edition. / Pearl J. - New York: John Wiley & Sons, Inc., 2020 - 401 p.
[9] Исследование «Дайджест сделок M&A в России. 2 половина 2019 г.» группы CampusFinance [Электронный ресурс]. URL: http://campusfinance.ru/2H2019digest_mergers (датаобращения: 13.12.2020).
[10] Исследование «Bank of 2030: The future of investment banking» компании Deloitte Touch Tochmatsu [Электронныйресурс]. - С. 3-6. URL: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/financial-services/articles/bank-of-2030-future-of-investment-banking.html (дата обращения: 10.12.2020).
[11] Официальный сайт АО Сбербанк КИБ [Электронный ресурс]. URL: https://sbrf-cib.ru (дата обращения: 9.12.2020).
