CC BY
46
БАнниковА Людмила николаевна
Доцент кафедры социологии и социальных технологий управления,
кандидат философских наук
Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.н. Ельцина
620002, РФ, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19 Контактный телефон: (343) 375-48-22 е-таИ: ksoc@mail.ustu.ru
Социологический мониторинг трудового потенциала организации как фактор кадровой безопасности
Аннотация. В статье приводятся результаты разработки и внедрения системы формализованной и мотивирующей оценки кадрового потенциала специалистов и руководителей крупного промышленного предприятия. Методика определения внутренней конкурентоспособности специалистов и руководителей предполагает сравнение сотрудников по степени их соответствия стандарту выполняемой работы.
Для анализа кадрового потенциала специалистов и руководителей крупного промышленного предприятия (ОАО «НПК Уралвагонзавод») исследовательской группой была разработана и применена система формализованной и мотивирующей оценки работников.
Разработанная исследователями методика определения внутренней конкурентоспособности специалистов и руководителей предполагает не сравнение работников между собой, а сравнение сотрудников по степени их соответствия стандарту выполняемой работы. Отличие данной методики от множества других в том, что конкурентоспособность работника оценивается не на измерении индивидуального вклада работника в деятельность организации, это система мотивирующей оценки на исполнение целевых функций. Сотрудник оценивает свои индивидуальные достижения, свое соответствие функционалу в сравнении с достижениями других, что вызывает некоторое напряжение [1. С. 532-534]. Этот момент в используемой методике оценки получил особый акцент, он сознательно усилен исследовательской группой применением «зеркальной» методики оценивания (по аналогии с методом групповой оценки личности). В качестве экспертов для оценки специалистов использовались оценки их непосредственных руководителей. В качестве экспертов для оценки руководителей использовались оценки их подчи-
ненных. Эти оценки сопоставлялись с самооценками сотрудников и самооценками руководителей.
Акцент на сравнении оценок обусловил определение методики как «оценки внутренней конкурентоспособности» специалистов и руководителей. Создание конструктивного напряжения, т.е. некоторой состязательности при открытых возможностях продвижения, способствует выведению мотивации сотрудников на более высокий уровень. Оценка строится на соответствии способностей и возможностей работников их функционалу. Вопрос только в том, насколько функционал увязан с целями отделов, предприятия в целом. Неявно предполагалось, что есть стандарты выполнения работ, последние работают на цели предприятия, а сотрудники оценивают соответствие своих способностей и возможностей по этим стандартам.
Одно из основных условий применения такой методики - учет уровня конфликтности в подразделениях. В данной конкретной ситуации исследовательская группа воздержалась от персональной оценки сотрудников по отдельным конструкторским бюро, поскольку не имела диагноза состояния психологического климата в каждом из подразделений. Персональные оценки даны только по руководителям. Для снятия напряжения среди руководителей рекомендовалось ознакомить руководителя конкретного подразделения только с его оценками. Остальные оценки (по другим под-
Ключевые слова: кадровый потенциал, оценка персонала, внутренняя конкурентоспособность работников, матрица человеческих ресурсов, ключевой компетент, кадровый резерв.
19 января 2011 г.
СРОО «Ассоциация руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Круглый стол «Новые технологии в управлении человеческими ресурсами: опыт и проблемы внедрения в организациях»
разделениям) предлагаются ему анонимно, только для того, чтобы дать возможность сравнить свои достижения с результатами других.
Методика оценки предполагает определение объективных и субъективных параметров внутренней конкурентоспособности специалистов и руководителей. Для этого были использованы такие объективные параметры, как оценка возрастных, образовательных и квалификационных ресурсов, а также экспертные оценки уровня соответствия способностей и возможностей работников их функционалу (субъективные параметры конкурентоспособности). Общая оценка такого соответствия позволила определить достаточность или недостаточность квалификации специалистов их функционалу. На основе экспертных оценок был рассчитан средний показатель реализации способностей специалистов и руководителей.
Итоговая оценка уровня внутренней конкурентоспособности специалистов проведена с использованием матрицы человеческих ресурсов. Матрица человеческих ресурсов позволяет совместить субъективные и объективные оценки эффективности использования кадрового потенциала, выявить «ключевых компетентов», «рабочих лошадок», «проблемных сотрудников», «балласт» как среди специалистов, так и среди руководителей. Для формирования матрицы были использованы два параметра: вклад сотрудников в успех организации (средний показатель реализации способностей) и коэффициент их профессиональной перспективности. В результате совмещения матриц человеческих ресурсов руководителей и специалистов подразделений была оценена структура кадрового потенциала ключевых специалистов и руководителей. Основной опорой организации являются категории «ключевые компетенты и кадровый резерв» и «рабочие лошадки».
По итогам оценки было выявлено, что «балласт» есть как среди руководителей, так и среди специалистов - каждый четвертый из опрошенных.
Половина специалистов и руководителей относятся к категории «ключевые компетенты».
Согласно полученным данным эффективность использования человеческих ресурсов руководителей и специалистов одних и тех же подразделений различна: в том случае, когда специалисты подразделения попадают в категорию «балласт», руководители подразделения относятся к категории «рабочие лошадки» или «ключевые компетенты и кадровый резерв». С другой стороны, если руководи-
Key words: cadres potential, personnel assessment, personnel inner
тели попадают в категорию «балласт», то сотрудники относятся к категории «кадровый резерв», что в целом выравнивает работу подразделений (положение спасает принцип дополнительности). Ряд отделов являются приятным исключением из этой закономерности: и руководители, и специалисты попадают в категорию «ключевых компетентов», что позволяет с определенной долей уверенности сделать предположения о возможности их более эффективного применения, о высоком потенциале персонала этих подразделений.
Оценка внутренней конкурентоспособности предполагала учет как результатов трудовой деятельности, так и деловых качеств сотрудников. Отдельно были оценены деловые качества руководителей и специалистов с помощью метода «идеального портрета». Были получены следующие результаты:
специалисты и руководители единодушны в высокой оценке таких качеств руководителей, как их профессиональная компетентность, способность принимать решения и работать в экстремальных условиях.
В два раза ниже оценки таких качеств руководителей, как способность стимулировать инициативу, умение создать благоприятный климат в коллективе. Средние оценки получили и организаторские способности руководителей.
По такому же принципу, но на основе другого набора признаков была проведена оценка деловых качеств сотрудников. Свою компетентность они оценивали чаще всего на среднем уровне. Руководители оценили компетентность своих сотрудников выше, чем сами специалисты. Большие расхождения в оценках руководителей и специалистов по признакам «сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений» и «способность четко организовать выполнение порученных заданий, рационально использовать рабочее время». По этим параметрам оценки руководителей значительно ниже самооценок сотрудников.
Полученные результаты оценивания было рекомендовано использовать для принятия управленческих решений по профессиональным перемещениям, для формирования кадрового резерва и программы его подготовки, а также для разработки программ стимулирования сотрудников.
ИСТОЧНИКИ
1. Пригожин А.И. Методы развития организации. М.,
2002. И
competitiveness, human resources matrix, key skill, cadres reserves.
Panel discussion
«New technologies in human resources management: introduction experience and problems in companies»
January, 19 2011
