CC BY
16
УДК 316.75 Е. П. Перкова
ст. преподаватель кафедры социологии, психологии и социального менеджмента Московского авиационного института (НИУ); e-mail: [email protected]
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ РАКЕТНО-КОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В статье приводятся результаты исследования организационной культуры крупного промышленного предприятия московского региона. Анализируются существующий и желаемый типы культуры, оценивается сила организационной культуры исследуемого предприятия. Фиксируются недостатки, присущие организационной культуре предприятия и предлагаются меры по их устранению.
Ключевые слова: организационная культура; оборонно-промышленный комплекс; предприятие ракетно-космической промышленности; тип организационной культуры; сила организационной культуры; управленческие методы формирования организационной культуры; ценностно-ориентационное единство; групповая сплоченность.
Perkova E. P.
Senior Teacher of Department of Sociology, Psychology and Social Management of the Moscow Aviation Institute; e-mail: [email protected]
SOCIOLOGICAL ANALYSIS OF FEATURES OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE MODERN ENTERPRISE OF THE SPACE-ROCKET INDUSTRY
Results of a research of organizational culture of the large industrial enterprise of the Moscow region are given in article. The existing and desirable type of culture is analyzed, force of organizational culture of the studied enterprise is estimated. The shortcomings inherent in the organizational culture of the enterprise are fixed and measures for their elimination are proposed.
Key words: organizational culture; defense industry complex; enterprises of the space-rocket industry; type of organizational culture; force of organizational culture; administrative methods of formation of organizational culture; valuable and orientation unity; group unity.
Организационная культура современного предприятия, формируемая в производственных коллективах, является связующим звеном между внешней средой организации и ее целями, социальными
функциями, что позволяет эффективно выполнять современные задачи, которые ставит перед предприятиями отрасль.
На сегодняшний день существует множество определений и подходов к изучению организационной культуры. С. Дэвис, А. Кромби, Х. Шварц, Л. Эллрилж рассматривают организационную культуру как совокупность убеждений и норм, которые определяют способ объединения людей в группы и характер поведения в этих группах для достижения общих целей. Зарубежные ученые (С. Мишон, Г. Морган, У. Оучи, Л. Смирич, П. Штерн), а также некоторые отечественные (А. О. Блинов, О. В. Василевская, О. С. Вихан-ский, А. И. Наумов) придерживаются подхода к организационной культуре как способу существования организационной деятельности посредством использования смысловых систем (языка, церемоний, ритуалов, традиций). К. Голд, Г. Хофстеде определяют ее каквоспринимаемые коллективные особенности, которые отличают членов одной организации от другой. В данном исследовании был использован подход, который рассматривает организационную культуру как коллективные базовые правила, выработанные группой при решении реальных проблем для адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Среди зарубежных исследователей в таком аспекте организационную культуру рассматривают Э. Браун и Э. Шейн, среди российских ученых - Т. О. Соломанидина и В. А. Спивак.
Одной из практических социологических методик выявления типологических особенностей организационной культуры является методика К. Камерона и Р. Куинна ОСА1, которая базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». На основании этой модели выводятся четыре доминирующих типа корпоративной культуры (см. табл. 1). Все они служат фундаментом для ОСА1. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, а также рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации [Камерон, Куин 2001].
Таблица 1
Характеристики главных типов культуры
Клановая культура Адхократическая культура
Дружественная обстановка на работе, где у людей много общего. Организация похожа на большую семью. Лидер, или глава, воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди преданы работе и готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Иерархическая культура Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах «надежность поставок», «календарные графики» и «низкие затраты». Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновение на рынки» и «увеличение доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность
Опираясь на методику К. Камерона и Р. Куинна, на одном из предприятий ракетно-космической промышленности Московского региона в марте-апреле 2017 г. автором было проведено социологическое исследование (с использованием метода анкетного опроса; было опрошено 247 сотрудников предприятия).
Исследование показало, что изучаемой организации присуща иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом культуры. В организации одобряется инициатива, направленная соблюдение формальных правил и поддержание официальной политики. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости [Данилюк 2015].
Организации такого типа не ориентированы на достижение цели, не инновационны, критерии их успеха не базируются на обладании уникальной и новейшей продукцией. Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующий тип организационной культуры негативно влияет на достижение поставленных перед предприятием целей.
В ходе анализа данных было выявлено, что сотрудники хотят, чтобы их организация имела либо клановую организационную культуру (в которой организация похожа на большую семью, есть преданность, традиции, акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой сплоченности коллектива и моральному климату), либо рыночную (в которой организация ориентирована на результат, ее главное выполнение поставленной задачи и стремление к победе). Именно такие типы культур могут позволить предприятию достичь поставленные перед ним стратегические цели.
Нами был проведен анализ зависимости желаемого типа организационной культуры от возраста сотрудников (см. табл. 2). В связи с тем, что молодые сотрудники в основном выбирают клановый и рыночный тип культуры, возникла необходимость оценки лояльности данной категории сотрудников к предприятию. Было выяснено, что в условиях кризисной ситуации большинство сотрудников категорий до 29 лет (52,4 %) и 30-39 лет (28,7 %), скорее всего, уйдут из организации.
Вместе с тем нужно обратить внимание на ситуацию с текучестью молодых работников в возрасте до 29 лет. Текучесть кадров
в данной категории персонала характеризуется достаточно высоким значением (более 20 %) и имеет крайне низкую тенденцию к снижению (всего около 1,5 % в год). Это указывает на недостаточную организацию работы с молодежью, применение неэффективных технологий работы с этой категорией персонала и в первую очередь по адаптации молодежи, недостаточность контроля и влияния на работу с молодежью в трудовых коллективах подразделений.
Таблица 2
Соотношение желаемого типа организационной культуры с возрастом сотрудников ( %)
до 29 лет 30-39 лет 40-49 лет 50-59 лет 60 лет и старше Итого
Клановая культура 41,1 64,7 37,5 0,0 33,3 50,0
Адхократическая культура 17,6 5,9 0,0 0,0 0,0 8,7
Рыночная культура 35,3 17,6 50,0 100,0 66,7 34,8
Иерархическая культура 0,0 11,8 12,5 0,0 0,0 6,5
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Таким образом, было выявлено обратное отношение между реальным и желаемым типом организационной культуры. Большинство сотрудников хотели бы работать в организации с клановым или рыночным типом культуры. Анализ показал, что такой выбор был характерен в основном для молодых специалистов. При этом в организации высокий уровень текучести данной категории персонала. Это позволяет сделать вывод, что именно неудовлетворенность типом организационной культуры является причиной ухода молодых специалистов из организации.
В ходе дальнейшего анализа была оценена сила существующей на предприятии организационной культуры. Сильная культура - это совпадение ценностных ориентаций (высокий показатель по ценностно-ориентационному единству (ЦОЕ)) сотрудников, а также высокий индекс групповой сплоченности. По терминальным ценностям значение ЦОЕ составляет 28,3 0%, по инструментальным - 26,2 о%. Среднее значение ЦОЕ в организации равно 27,24 о% и является достаточно низким (< 30 %). Сотрудникам
предлагалось выбрать пять жизненно значимых ценностей, далее было проведено сравнение наиболее важных ценностей: по мнению административно-управленческого и по мнению остального персонала (см. табл. 3). Важно отметить, что ценности сотрудников этих подразделений существенно отличаются между собой и имеют совпадение только по двум параметрам из пяти и по терминальным ценностям (интересная работа и жизненная мудрость), и по инструментальным (ответственность и воспитанность). Таким образом, руководители и рядовые работники имеют различные ценности, что оказывает негативное влияние на силу организационной культуры предприятия.
Таблица 3
Разделение мнений о наиболее важных ценностях
Терминальные ценности Инструментальные ценности
Административно- управленческий персонал 1. Материально обеспеченная жизнь 2. Жизненная мудрость 3. Активная деятельная жизнь 4. Интересная работа 5. Уверенность в себе и внутренняя гармония 1. Ответственность 2. Терпимость 3. Честность 4. Воспитанность 5. Смелость
Конструкторский и производственный персонал 1. Интересная работа 2. Познание 3. Наличие хороших и верных друзей 4. Возможность творческой деятельности 5. Жизненная мудрость 1. Рационализм 2. Ответственность 3. Исполнительность 4. Самоконтроль 5. Воспитанность
Определенный в ходе социологического опроса индекс групповой сплоченности свидетельствует о том, что уровень интеграции группы ниже средней. Для того чтобы определить причины такого низкого значения показателя, был проведен анализ факторов, влияющих на организационную культуру.
Что касается управленческих методов формирования организационной культуры, то первоначально были изучены методы подбора персонала на предприятии. Большинство респондентов (64 %) указали, что узнали о вакансии в организации от родственников,
друзей и знакомых, 18 % - нашли вакансию на сайте, 16 % - пришли после учебного заведения и 2 % - увидели информацию на рекламном стенде.
Далее был исследован параметр, связанный с методиками отбора при трудоустройстве. В организации чаще всего (59,2 %) организуются собеседования, также применяется анализ резюме (28,2 %) и достаточно небольшая часть приходится на тестирование (7 %) и анкетирование (5,6 %).
При этом большая часть респондентов (68 %) отметила, что при приеме их личностные качества были оценены в устной форме, а 32 % - не были оценены вообще. Что касается ценностных ориен-таций, то более половины работников (54 %) не были оценены по этому параметру, в то время как остальные 46 % - в устной форме (см. табл. 4). Отсутствие оценки по данным параметрам при приеме на работу может негативно сказываться на организационной культуре, прежде всего на адаптации работников в организации, к рабочему месту, к коллективу.
Таблица 4
Оценка личностных качеств и ценностных ориентаций работников (в %)
Да, в устной форме Нет, не оценивались
Личностные качества 68 32
Ценностные ориентации 54 46
Адаптация новых сотрудников в организации проходила следующим образом: большинству из них (38,1 %) непосредственно руководитель рассказывал о задачах, целях и т. п., 27,4 % - провели экскурсию по предприятию, 19 % - назначили наставника, 10,7 % - узнали всё сами в процессе работы, 4,8 % - раздали соответствующую памятку.
Помимо этого, респондентам предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете утверждения, связанные с характеристикой стиля руководства, соответствуют действительности (см. табл. 5).
Более половины респондентов (59,2 %) отметили, что руководители не информируют сотрудников о ценностях и целях организации. Что касается объяснения руководством средств и методов
достижения целей организации, то здесь также наблюдается скорее негативная тенденция: более половины сотрудников (66,7 %) придерживаются мнения, что руководитель не объясняет средства и методы достижения целей организации. Также большинство работников (67,4 %) отметили, что, по их мнению, система оценки результатов труда не основывается на ценностях, которых придерживается руководитель. Таким образом, становится очевидно, что для организации являются актуальными проблемы отсутствия транслирования ценностей руководством, объяснения средств и методов достижения целей предприятия, несоответствие системы оценки результатов труда ценностям руководителя.
Таблица 5
Оценка стиля руководства (в %)
Утверждение не соответствует чаще не соответствует затрудняюсь ответить Чаще соответствует соответствует Итого
Руководитель информирует сотрудников о целях и ценностях организации 31,3 19,6 8,3 25,0 15,8 100
Руководитель объясняет сотрудникам средства и методы достижения целей организации 26,2 30,1 10,4 20,6 12,7 100
Система оценки результатов труда сотрудников основывается на ценностях, которых придерживается руководитель 21,7 39,1 6,5 15,2 17,4 100
В ходе исследования также выяснилось, что никакие мероприятия, направленные на повышение силы организационной культуры на предприятии не проводятся. Более двух третьих респондентов (71,4 %) отметили, что мероприятий по группообра-зованию (совместных проектов, семинаров, обучения подразделений, совместных выезды и т. д.) нет либо они не знают о них, остальные 28,6 % высказались в пользу их наличия, при этом среди этой группы сотрудников всего половина (51,5 %) посещает эти мероприятия.
Что касается мероприятий, направленных на получение обратной связи (споры, дискуссии, кружки качества и пр.), то здесь
наблюдается похожая ситуация: большинство сотрудников (70 %) говорят об отсутствии соответствующих мероприятий и всего одна треть опрошенных (30 %) - об их наличии, при этом три пятых (60 %) их посещают, а 40 % - нет.
Также было выявлено, что в организации не проводятся опросы по выявлению жизненных целей работников. Это отметило большинство сотрудников (87,8 %). Кроме того, параметром, снижающим силу организационной культуры, является и то, что на предприятии отсутствует планирование карьеры сотрудников. Об этом заявили 83,7 % респондентов. Были проанализированы также методики, с помощью которых осуществляется построение карьеры сотрудников. Здесь опять же подтверждается то, что сотрудники не проинформированы по вопросу своего карьерного роста, так как большинство опрошенных (46,9 %) не знают, какие методики используются в организации, 32,7 % отметили, что предприятие не занимается этим вопросом.
Анализ данных проведенного исследования показал, что большинство сотрудников гордятся историей своего предприятия, совместными достижениями и инновационными разработками. Кроме того, такие элементы организационной культуры, как внешние символы и атрибуты предприятия (логотип организации, официальное название, рабочая форма одежды и т. д.) знакомы и понятны сотрудникам, что положительно влияет на ощущение сотрудников себя как части организации.
Вместе с тем в организации есть проблемы, которые оказывают существенное влияние на его организационную культуру и ведут к ослаблению ее силы, что впоследствии снижает эффективность деятельности организации:
1) текучесть молодых специалистов вследствие их неудовлетворенности типом организационной культуры;
2) отсутствие профессиональных управленческих компетенций по формированию эффективной современной организационной культуры у значительной части руководителей;
3) недостаток мероприятий, направленных на повышение силы организационной культуры предприятия.
Для устранения выявленных недостатков руководству предприятия была предложена система мероприятий по совершенствованию организационной культуры: ежемесячное подведение
итогов рабочего процесса, награждение лучших сотрудников, создание и распространение «Кодекса корпоративной культуры», проведение кружков качества и обучение руководителей методам управления. Внедрение предлагаемых мер позволит повысить производительность труда на предприятии, удовлетворенность сотрудников организационной культурой, снизить текучесть кадров среди молодых специалистов, улучшить профессиональную подготовку руководителей.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.
пособие. Тюмень : Изд-во Тюменского гос. ун-та, 2015. 304 с. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / под ред. И. В. Андреевой. СПб. : Питер, 2001. 320 с.
