CC BY
84
УДК 316.628.2
СОЦИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ В СТРАТЕГИЯХ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ
SOCIAL INCENTIVES IN MOTIVATION STRATEGIES OF CIVIL
SERVANTS
Зинченко Г.П., доктор социологических наук, профессор, зав. кафедрой кафедры социологии ЮРИУ РАНХиГС, г. Ростов-на-Дону
Зинченко Я.Г., кандидат социологических наук, доцент кафедры социологии ЮРИУ РАН-ХиГС, г. Ростов-на-Дону
G.P. Zinchenko, Doctor of Sociology, Professor, the Head of Sociology Department of the South Russian Institute of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA)? Rostov-on-Don
Zinchenko Y.G., Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor of Sociology Department of the South Russian Institute of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA), Rostov-on-Don
В статье рассматривается значение социального стимулирования в стратегиях мотивации государственных служащих, формы и методы их применения в кадроведческих практиках.
Ключевые слова: социальное стимулирование, мотивация, мотивационный механизм, стратегия, кадровый резерв, наставничество, коучинг, карьера, профильный мотив.
The article discusses the importance of social incentive in motivation strategies of civil servants, forms and methods of their use in human resource practices.
Keywords: social stimulation, motivation, motivational mechanism, strategy, talentpool, mentoring, coaching, career, profile motive.
Социологические исследования, в том числе авторские, показывают, что в нашей стране недооцениваются социальные стимулы в мотивации государственных служащих. [1] Для российских чиновников, особенно для категории специалистов, безусловно, важны деньги. Однако далеко не все они устремлены к монетарным ценностям. По данным нашего исследования, служащие работают за деньги до определённого предела - личного представления об уровне «достойной жизни».
На вопрос руководителям государственных организаций о том, какие моти-вационные факторы они выделяют «для себя» - деньги были поставлены на третье место после факторов «достижение успеха» и «профессиональный рост». Вместе с тем деньги были определены самым важным мотиватором для «своего персонала», т. е. специалистов.
Социальное стимулирование - это материальное, но не монетарное воздействие на служащего с учётом его межличностных отношений, интересов и ценностей, раскрывающих деятельностный потенциал личности для удовлетворения социальных потребностей.
Более широкое применение социальных стимулов обусловлено тем, что служащие имеют интересы, связанные с социальной поддержкой. В частности, по
данным социологического опроса государственных служащих Ростовской области (К 338 человек) указаны следующие факторы (в % от общего числа)[2]:
- стабильность организации - 69,44;
- социальные гарантии - 59,64;
- отношения с непосредственным начальником - 58,01;
- взаимоотношения с коллегами - 55,72;
- возможность профессионального роста - 49,10;
- возможность самореализации - 47,73;
- условия труда - 46,53;
- безопасность труда - 46,22;
- карьерный рост - 45,48;
- возможность проявления инициативы - 36,64;
- характер работы, интенсивность самого рабочего процесса - 34,44;
- удобный режим труда и отдыха - 32,83;
- признание заслуг и похвала - 29,00;
- престиж государственной службы - 27,23;
- выполнение работы, уважаемой широким кругом лиц - 24,47.
Цель стимулирования состоит в максимальной отдаче от использования социальных резервов служащих, что позволяет добиться результативности как отдельной административной организации, так и государства в целом. Для этого используется мотивация.
Мотивация - это побуждение индивида к эффективной деятельности в зависимости от внутренних потребностей. Это сложный психологический процесс, определяющий тот или иной тип поведения человека.
Содержательный подход к мотивации изложен в некоторых теориях, вооружающих руководителя знанием о разнообразных социальных стимулах:
1. Знать, какие потребности свойственны каждому специалисту (Маслоу).
2. Представлять, что присуще человеку от природы (МакГрегор).
3. Отдавать себе отчет о целостной организации работы, а не концентрировать внимание только на частных задачах (Герцберг).
4. Просчитывать соотношение ожидаемого результата и ценности вознаграждения для каждого работника (Вроом).
5. Добиваться справедливого отношения к служащим (Адамс).
Стимулирование и мотивация дополняют друг друга. Стимулирование направлено на закрепление структуры интересов и ценностей служащего. Мотивация ориентирована на изменение этой структуры для развития деятельного потенциала личности. Стимул становится мотивом, когда проникает во «внутренний» мир человека.
В результате образуется мотивационный механизм, побуждающий служащих к деятельности для достижения совпадения собственных целей и целей административной организации (см. рис.)
Настраивая мотивационный механизм современной служебной деятельности чиновников следует учитывать изменение ценностных ориентаций гражданских служащих, которые приобретают предпринимательский характер: нацеленность на карьерный служебный рост, конкурентность в работе, ответственность перед гражданами, профессионализм и новаторство. Такие ценности могут быть положены в основу социального стимулирования. Ради карьерного роста многие служащие готовы действовать в сложных иерархизированных условиях. Оптимально выстроенная траектория карьеры стимулирует чиновника к более полному раскрытию профессионального потенциала [3], за счет чего и достигается конгруэнтность организационных и личных целей: удовлетворение потребностей госу-
дарственной организации в эффективных работниках, а служащего в интересной деятельности.
Предпринимательский характер развития гражданской службы в нашей стране дает основания для выбора стратегии мотивации чиновников, ориентированной на результаты. Вот какие факторы, по мнению экспертов, влияют на повышение результативности государственной службы Ростовской области (в % от общего числа опрошенных) [4]:
- высокий уровень профессионализма и квалификации служащих -64,50;
- активное использование современных информационных технологий -
50,30;
- достойный уровень оплаты труда служащих - 42,01;
- ясность поставленных перед исполнителями целей и четкость задач -
41,42;
- эффективный стиль руководства непосредственного начальника - 37,87;
- возможности для профессионального развития служащих - 33,43;
- хороший морально-психологический климат в коллективе - 34,32;
- возможности для карьерного роста служащих - 27,81;
- достаточное материально-техническое обеспечение - 25,74;
- высокая информированность о задачах, стоящих перед структурным подразделением на плановый период - 23,08;
- высокий уровень социальной защищенности служащих - 16,57;
- наличие прямой зависимости оплаты труда служащих от фактических результатов их деятельности - 14,50;
- строгая регламентация деятельности служащих - 13,91;
- наличие системы управления гражданской службой - 10,36. Очевидно, что для реализации стратегии ориентированной на результаты
придется решить ряд задач. Кого стимулировать? Какие методы и средства использовать? Можно ли наряду с позитивными применять и негативные санкции? Какие показатели определить для оценки эффективности работы?
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь - декабрь) 2014
Отвечая на первый вопрос, отметим - надо использовать не только индивидуальные, но и коллективные стимулы. Ведь на государственной службе конечные результаты чаще всего создаются рабочими группами благодаря слаженному взаимодействию и сплоченности сотрудников. Вместе с тем коллективные стимулы «работают» применительно к стабильным группам. В группах, где высока текучесть кадров, такие стимулы не дают положительного эффекта.
Для социального стимулирования следует использовать следующие средства и методы:
- создать в организации атмосферу доверия, в которой можно откровенно обсуждать проблемы административной работы;
- привлекать служащих к участию в делах организации, делегировать им полномочия принятия решений по оказанию публичных услуг населению;
- предоставлять более содержательную, важную, социально значимую работу, соответствующую интересам и склонностям служащих;
- способствовать чувству личной причастности и ответственности за результаты порученной работы;
- публичное признание в форме наград, убеждающих служащих в том, что их уважают и ценят;
- моральное поощрение (квазимонетарные стимулы), например, дополнительным оплачиваемым отпуском;
- личное признание по случаю юбилейных дат, упоминание в докладах руководству, в СМИ, Интернет-ресурсах и др.
В ряде случаев следует использовать не только позитивные, но и негативные санкции. Но при этом важно, чтобы они были справедливы, обоснованны и незамедлительны. Применялись к тем, кто совершает злоупотребления, хищения, опоздания, прогулы и т. п. К негативным санкциям относятся должностные перемещения, ограничения самостоятельности в принятии решений, лишение премий, надбавок и др.
Социальные стимулы надо привязывать к объективным показателям результатов работы. Здесь имеются трудности. Оценка качества работы должностным лицом зависит от того, кто дает отзыв: политик, руководитель или потребитель государственной услуги. Их мнения могут быть противоречивыми. Поэтому служащие должны соответствовать критериям, установленным теми, кто имеет полномочия, применять санкции, т. е. своим непосредственным начальникам.
Очевидно, что предпринимательская модель государственной службы должна быть адаптирована к российским социокультурным условиям. В связи с этим следует, прежде всего, в полной мере реализовать мотиваторы, предусмотренные законодательством: конкурсный отбор кадров, аттестация, квалификационный экзамен, повышение квалификации и т. д.
Это позволит точнее оценить состояние кадрового состава гражданской службы, его качественные и количественные параметры, основные тенденции развития. В первую очередь следует обратить внимание на молодые кадры. Именно они должны стать проводниками нововведений, сторонниками, а не простыми исполнителями.
Надо использовать потенциал кадрового резерва, «заточенного» на предпринимательскую модель, прививать им корпоративную культуру, формировать инновационное мышление, социальную сознательность и гражданскую ответственность.
Работа с резервом - один из способов выращивания кадров в организации. В этом плане, перспективным направлением является профессиональная социализация молодых специалистов. Речь идёт не только о повышении квалификации. Надо создать атмосферу, способствующую сотрудникам работать над собой. Стимулировать служащих для саморазвития как в собственных интересах, так и в интересах организации. Выделять время и средства для раскрытия потенциала начинающих работников.
В рамках концепции «выращивания кадров» на государственной службе возникло наставничество, как способ передачи знаний от более опытного со-
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь - декабрь) 2014
трудника менее опытному. Имеются специальные программы наставничества, предусматривающие решение следующих задач:
- обеспечить ознакомление подопечного с нормативными и правовыми актами, закрепляющими основные направления деятельности исполнительного органа власти, а также регламентирующими его служебную деятельность;
- обеспечить знакомство сотрудника с коллективом организации, его организационной структурой;
- оказывать практическую и методическую помощь в приобретении навыков для качественного и своевременного выполнения сотрудником должностных обязанностей;
- осуществлять контроль деятельности подопечного, своевременно выявлять недостатки в работе и совместно с ним принимать меры по их устранению;
- обучать наиболее рациональным и передовым методам организации служебной деятельности;
- обеспечить ознакомление с организацией документооборота;
- обеспечить ознакомление с правилами и особенностями требований к служебному поведению гражданских служащих, привлекать к участию в общественной жизни коллектива;
- всесторонне изучать профессиональные и моральные качества подопечного, формировать ответственное отношение к служебной деятельности.
Разновидностью наставничества является «коучинг» (англ. соаш^ - обучение, тренировки). В кратком Оксфордском словаре это слово означает «наставлять, воодушевлять, тренировать». Это более узкий метод по сравнению с наставничеством. Он ориентирован на конкретный навык. Коучинг, в свою очередь, также распределяется на несколько видов.
Коучинг-обучение способствует развитию новых способностей и навыков. При этом акцент делается именно на новом, а не прошлом опыте. Коучинг-спонсорство концентрируется на выявлении потенциала работников. Спонсоры
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь - декабрь) 2014
предоставляют ресурсы, позволяющие человеку сосредоточиться на развитии своих способностей и навыков. Перспективы использования этой практики в нашей стране открывают новые возможности выращивания кадров.
Потребность в достижении успеха проявляется в стремлении служащего к перемещениям по карьерной лестнице. Эта проблема особенно остро стоит в бюрократических организациях с жесткой структурой. Однако в связи с законодательно закрепленным положением о классных чинах по группам должностей государственной службы, появилась возможность формирования карьерной системы.
Карьера - это осознанное представление человека о своем будущем. Различают карьеру жизненную и служебную. Ожидаемая жизненная карьера - это совокупность достигаемых статусов, которые человек мысленно предписывает себе в поле своих возможностей. Служебная карьера - реальная траектория, состоящая из тех достигаемых статусов, которые он приобрел за определенный промежуток времени.
Выделяются два типа служебной карьеры: квалификационная и должностная. Первый тип карьеры отражает стадии развития человека: обучение, поступление на службу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии человек может пройти последовательно в разных организациях. Второй тип карьеры - это смена стадий развития работника внутри одной организации. Она может принимать следующие формы: восходящая, нисходящая и горизонтальная. Варианты служебного продвижения в настоящее время во многом зависят от сложившейся кадровой ситуации. Любой человек планирует свое будущее. Вполне естественно, что он хочет иметь информацию о перспективах служебного роста в государственной организации, а также требования, которые необходимо для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения служащего приближается к нулю.
Планирование карьеры представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Включение служащего в карьерный про-
цесс реализуется посредством совмещения его индивидуальных целей с целями организации.
Однако, в силу полузакрытости карьерной системы, гражданские служащие не склонны афишировать свои планы, цели и решения. В противном случае они рискуют столкнуться с противодействием конкурентов и блокадой своих амбиций. Поэтому в реальной практике культивируются пока индивидуальные карьерные планы, которые носят закрытый характер.
В тех государственных организациях, где имеет место реальный, а не формальный резерв кадров, есть смысл разрабатывать общие карьерные планы, предусматривающие следующие разделы:
1. Профессиональное развитие служащих. Повышение квалификации, переподготовка руководителей и специалистов, инструктажи, наставничество, ротация, самообразование. Наряду с указанными формами учебы можно запланировать специальное обучение по самоорганизации карьеры (собеседования, консультации, встречи с успешными служащими и др.).
2. Стимулирование карьерного движения. Оно связано с повышением престижа и привлекательности гражданской службы. Для этого следует запланировать встречу с руководителями государственных органов, политических партий и общественных объединений; укрепление связей со СМИ; привлечение внимания деятелей науки, искусства и культуры. Наряду этим можно наметить меры по поощрению служащих, имеющих карьерные достижения.
3. Карьерные перемещения. Работа с резервом: стажировка, руководство проектом, временным коллективом и др.; планирование замещения вакансий; проведение аттестаций, экзаменов, конкурсов и т.п.
Безусловно, требуется организационное, информационное, финансовое, материальное обеспечение планов, а также оценка их эффективности. Интегральный критерий - факт продвижения служащих, связанный с повышением результативности их деятельности.
Эффективность социального стимулирования гражданских служащих во многом зависит от мотивационной среды организации. Для её формирования следует определить профильный мотив посредством диагностики и последующей формализации индивидуальных и сводных мотивационных профилей. В этих целях используются методы наблюдения, опроса, интервью, тестирования, фокус-групп и т. д. Разработка профильного мотива позволит государственной организации более четко проводить отбор, оценку кадров, а также отсев тех служащих, которые не соответствуют целям и ценностям, формализованным в профильном мотиве.
Подводя итог, отметим, что социальное стимулирование в сфере государственной гражданской службы не получило должного развития. Регуляция этого процесса осуществляется в режиме «ручного», а не системного управления. Наше предложение связано с необходимостью создания профильного мотива каждой государственной организации. И здесь в полной мере следует использовать социологические методы для диагностики и выделения приоритетных мотивов деятельности чиновников.
Список литературы
1. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004, с.
268.
2. Овчаренко Р.К. И др. Система мотивации государственных гражданских служащих Ростовской области и результативность их профессиональной служебной деятельности (Результаты выборочного социологического опроса (сентябрь-октябрь 2014 года). М.: Изд-во Перо, 2014. С. 8-9.
3. Лотова Н.И. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход // Человек и труд. № 10, 2003.
4. Овчаренко Р.К. И др. Указ. соч. С. 20.
