CC BY
263
УДК 316.614.6
Волкова Наталья Владимировна
Центральный научно-исследовательский и опытно-конструкторский институт робототехники и технической кибернетики, г. Санкт-Петербург
volkova_1973@mail.ru
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛИЗАЦИИ И ПЕРВИЧНОЙ АДАПТАЦИИ
В статье рассматривается ряд социально-психологических особенностей персонала, который влияет на поведение человека в процессе организационной социализации и является основным источником информации относительно успешности первичной адаптации человека на предприятии. Уточняется соотношение таких понятий как организационная социализация и первичная адаптация персонала.
Ключевые слова: первичная адаптация персонала, организационная социализация, карьерные ориентации, само-мониторинг, социально-психологические особенности персонала.
Любая организация обеспечивает процесс достижения целей, для выполнения кото. рых важно укомплектовать её штат специалистами, правильно распределить роли между ними и обеспечить эффективное включение новичков в жизнь организации. Принятые сотрудники приходят с различным профессиональным опытом, определенным взглядом на результаты работы, а также имеют свои цели и ценности, которые могут расходиться с принятыми на предприятии. Задача администрации - найти способы и передать новичку систему правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для организации, а также развить в нём чувство ответственности за достижение корпоративных целей. Таким образом, при введении сотрудника в компанию начинается процесс, направленный на установление взаимодействия и интеграции интересов его участников - человека и предприятия, который в зарубежной литературе рассматривают как одну из стадий организационной социализации (Jablin, F., 2001; Schein E.H., 1979). Для отечественных исследователей характерно использовать в этом случае термин «адаптация персонала» (Аширов Д.А., 2005; Кибанов А.Я., 2007).
Организационная социализация и адаптация персонала. Применение терминов «организационная социализация» и «адаптация персонала» при введении новых сотрудников на предприятие актуализируют задачу по соотнесению этих понятий. Возвращаясь к базовым определениям, немаловажно отметить, что дефиниция термина «адаптация» появилось в научной лексике в середине XVIII века, и его основная смысловая нагрузка заключается в следующем: «для того, чтобы выживать и развиваться, организмы должны считаться со свойствами и особенностями окружающей их среды» [5, с. 19]. В свою очередь, термин «социализация» был введен на полтора века позже (конец XIX века) Ф.Г. Гиддингсом при попытке ответить на вопрос: «Какие силы заставляют людей организовываться в общественные группы?» [5, с. 14]. Согласно общему определению, это - «двусторонний процесс,
включающий в себя, с одной стороны, усвоение индивидом социального опыта путем вхождения в социальную среду, систему социальных связей; с другой стороны - это процесс активного воспроизводства индивидом системы социальных связей за счет его активной деятельности» [1, с. 267]. Из базовых дефиниций следует, что при изменении условий организационной среды, актуализируются оба эти процесса, но, результаты их воздействия на человека различны.
Итак, по нашему мнению, адаптация персонала - это взаимный процесс приспособления человека и организационной среды, который, через структурированный ряд организационных и управленческих мероприятий, активируется работодателем при изменениях либо характеристик среды, либо состояния самого работника. Такой процесс нацелен, во-первых, на получение определенного результата, во-вторых, ограничен временным интервалом, по истечении которого эти результаты должны быть достигнуты. Алгоритмы его реализации различны для вновь принятых сотрудников (первичная адаптация) и тех, кто изменил свой статус внутри предприятия (вторичная адаптация).
В свою очередь, организационная социализация представляет собой процесс, который направлен на усвоение личностью соответствующих социальных знаний и навыков, необходимых для принятия определенной роли на предприятии. Для организации зарубежные исследователи (Dailey, S., 2009; Jablin, F. 2001) условно выделяют в нем четыре стадии: ожидание (anticipation), начало взаимодействия (encounter), усвоение социокультурных ценностей (assimilation) и принятие новой линии поведения (departure).
Организационная социализация начинается в период отбора персонала, поэтому первая стадия -ожидание - характерна для кандидатов на работу. Её особенностью является поиск, как предприятием, так и потенциальным работником информации друг о друге, причем, каждая сторона осуществляет этот процесс независимо. В ряде литературных источ-
© Волкова Н.В., 2012
Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 1, 2012
125
ников (Feldman D., 1991) такой временной интервал называют периодом «предварительной социализации». После официального оформления в компанию начинается процесс ориентации сотрудника (employee orientation), который охватывает три оставшиеся стадии организационной социализации и является индикатором успешности или неудачи работы специалистов по отбору персонала. Ориентация персонала является основным процессом в ходе социализации и включает в себя различного рода обучение, а также обратную связь между руководителем и вновь принятыми сотрудниками [9, с. 527544]. При отсутствии формальных программ или там, где они существуют, в дополнение к ним, социализация может осуществляться неформальным путем. По нашему мнению, процесс ориентации несет такую же функциональную нагрузку, как и первичная адаптация персонала, определение которой дано в отечественной литературе. С другой стороны, в рамках предприятия возможны переводы работников на позицию иного уровня (hierarchical), смена функциональных обязанностей (functional), а также изменение социального окружения (inclusion) (Schein E.H., 1979). Соответственно, организационная социализация включает в себя не только социализацию новичков (initial or newcomer socialization), но также нацелена на то, чтобы эффективно адаптировать штатных работников и полностью использовать их потенциал при изменениях ролей на предприятии, т.е. включает в себя цели и задачи вторичной адаптации персонала. Таким образом, можно выделить три основных аспекта, по которым различаются организационная социализация и адаптация персонала:
Во-первых, по степени воздействия на человека: адаптация персонала направлена на получение определенного результата. В ходе этого процесса человеком осваиваются и усваиваются не все, а относительно стабильные и значимые элементы социальной среды, а также наиболее типичные способы решения организационных проблем. Организационная социализация требует ассимиляции отвлеченных понятий и явлений (например, нравственных норм поведения), уровень абстрактности которых высок. Это процесс передачи индивиду культуры предприятия.
Во-вторых, по продолжительности во времени: все программы адаптации персонала ограничены, как правило, временным интервалом, по истечении которого работодатель анализирует полученные результаты. Организационная социализация - это длительный, постепенный процесс эволюционного характера, включающий накопление и усвоение новых знаний, умений и навыков, который продолжается на протяжгнии всей деятельности человека на предприятии.
В-третьих, по достижению целей предприятия: организационная социализация направлена не толь-
ко на решение тактических задач, связанных с изменением статуса работника или условий организационной среды, но и на исполнение долгосрочных целей и реализации стратегического управления.
Следовательно, для облегчения процесса вхождения человека в организацию необходимо подбирать персонал, для которого первичная адаптация будет проходить эффективно в рамках конкретного предприятия, т.е. нужно определить социально-психологические особенности успешных кандидатов на работу. Для работодателя это будет источником информации, с помощью которого на стадии отбора, можно получить прогноз о результатах организационной социализации новичка.
Методика исследования. При формировании социально-психологических особенностей кандидата на работу нами были учтены следующие критерии:
- осведомленность о деятельности организации, а также понимание её миссии и целей. Лояльность (приверженность) сотрудников своей организации измерялась с помощью методики Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), адаптированной В.И. Доминяком [3];
- социально-демографические характеристики (возраст, образование, семейное положение) кандидатов на работу;
- профессиональное развитие и планирование карьеры, которое было сформировано у человека в процессе общей социализации. Для этих измерений использовался опросник «Якоря карьеры»
Э. Шейна, дополненный шкалой «Патриотизм» из опросника «Привлекательности культуры» В.М. Снеткова [6, с. 85-96], т.к. прошлый жизненный опыт формирует систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе (профессиональный аспект адаптации);
- соответствие поведения индивида требованиям социальной ситуации, т.е. насколько легко новички могут устанавливать социальные контакты. Для оценки использовался тест самомониторинга М. Снайдера [6, с. 97-100] (социально-психологический аспект адаптации).
В исследовании, которое проходило на базе гипермаркета зарубежной розничной сети г. Москвы, приняли участие 56 сотрудников, из которых осталось работать 41 человек (основная группа), а 15 из них - уволились (контрольная группа). Для обработки данных был применен анализ первичных статистик, корреляционный и дисперсионный анализ.
Анализ результатов эмпирического исследования. В процессе отбора персонала все кандидаты знакомились, с коллективными базовыми представлениями организации, которые представляют элементы организационной культуры и отражены в локальных документах компании (правила трудового распорядка, этика поведения с покупателем и др.). Этот шаг был сделан для того, чтобы сократить уро-
Таблица1
Социально-демографические характеристики и уровень самомониторинга
Признак Показатели Уволились Остались работать
1. Средний возраст сотрудников (лет) 29,2 30,4
Из них мужчин 22,7 23,2
Из них женщин 33,6 32,4
2. Образование
Высшее 1 7
Социально- демографические характеристики Незаконченное высшее 2 3
Среднее профессиональное 11 23
Среднее 1 8
3. Семейное положение
Холост (не замужем) 7 17
Женат (замужем) 5 14
Разведен (а) 3 4
Гражданский брак 0 2
Вдовец (вдова) 0 4
Уровень 4. Средний уровень 6,5 8,8
самомониторинга 5. Стандартное отклонение 2,8 3,9
вень неопределенности, а также расхождение между ожиданиями кандидата и реальной ситуацией на предприятии. По истечении месяца работы для тех, кто остался работать в организации, проводилась оценка показателей лояльности по методике измерения лояльности (OCQ). Результаты сравнивались с нормативными значениями, которые были взяты из исследования В.И. Доминяка [3], и оказались в пределах нормы. Следовательно, можно утверждать, что цели, ценности и миссия организации были восприняты сотрудниками правильно.
Анализ социально-демографических характеристик позволил выделить параметры, характерные для тех, кто остался работать. Такую группу можно назвать «стабильный состав предприятия» (табл. 1).
Как следует из таблицы 1, для данной организации стабильный состав сформировался из женщин старше 32 лет, имеющих среднее профессиональное образование. Актуальность такого рода информации обусловлена тем, что ее можно анализировать на стадии отбора персонала.
Профессиональное развитие и планирование карьеры, которое было сформировано у человека в процессе общей социализации, было выражено через карьерные ориентации (табл. 2).
Как следует из приведенных данных, в организации остаются работать люди, для которых важно иметь стабильную работу (ориентация «Стабильность» - 14,7%). При этом такой фактор как возраст оказывает влияние как на показатель данной карьерной ориентации (обнаружены статистически значимые результаты на уровне р<0,05 F=6,376; р=0,015), так и на значения карьерных ориентаций: «Стабильность» ^=7,542; р=0,008) и «Интеграция стилей жизни» ^=5,686; р=0,021). Необходимо отметить, что на карьерную ориентацию «Менеджмент» оказывает влияние фактор пола - обнаружены статистически значимые результаты на уровне р<0,05 ^=4,869; р=0,032). Карьерная ориентация «Служение», основными ценностями которой являются «работа с людьми», «помощь людям» и т.д., отражает одну из важных проблем розничной торговли - желание персонала помочь покупателям. Для тех кто остался работать, максимальная частота выбора (16,4%) пришлась именно на неё. Те сотрудники, которые покидают предприятие, в карьере более ориентированы на управление (ориентация «Менеджмент» - 13,6%).
В свою очередь, уровень самомониторинга подтвердил значимость социальных контактов: в орга-
Таблица2
Выборка Професси- ональная компетен- тность Менедж- мент Автономия (независи- мость) Стабиль- ность Служе- ние Вызов Интеграция стилей жизни Предпри- ниматель- ство
Уволились 11,4% 13,6% 11,2% 12,3% 14,9% 12,7% 14,5% 9,4%
Остались работать 11,9% 10,6% 10,0% 14,7% 16,4% 13,1% 14,1% 9,2%
Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 1, 2012
127
низации остаются работать люди со средним значением по этому показателю - 8,8, который на 26% превышает показатель не адаптировавшихся сотрудников (табл. 1).
Корреляционный анализ дополняет ряд социально-психологических характеристик людей, занимающих стабильную позицию в организации (адаптированных) и уволившихся (не адаптировавшихся), а также позволяет утверждать следующее:
Организация не подходит для тех работников, у которых главное на данном этапе их жизненного пути - исключительно оплата труда, поскольку установлена отрицательная связь между заработной платой и шкалой «Патриотизм» (г=-0,569 при р<0,05).
У тех кто уволился «Я-концепция» нечетко сформирована, и эти люди, вероятно, не определили еще своё место в жизни - существует значимая связь между карьерной ориентацией «Профессиональная компетентность» и «Интеграция стилей жизни» (г=0,701 при р<0,01). На уровне 0,05 к ней добавляется еще три значимых связи: с «Менеджментом» (г=0,562), «Стабильностью» (г=0,620) и «Служением» (г=0,636). Такая противоречивая информация может указывать на поиски личности своего пути в профессиональном плане.
Сотрудники с высоким уровнем самомонито-ринга в будущем готовы будут занять позиции, связанные, с управлением, поскольку существует значимая связь между уровнем самомониторинга и карьерной ориентацией «Менеджмент» (г=0,410 при р<0,01), которая, связана на этом же уровне с двумя, близкими к ней по ценностям, параметрами -«Предпринимательство» (г=0,619) и «Вызов» (г=0,403).
Стабильный состав компании, который был выделен при анализе социально-демографических характеристик, подтвердился через значимую связь карьерной ориентации «Стабильность» с «Интеграцией стилей жизни» (г=0,327 при р<0,05), «Служением» (г=0,343 при р<0,05) и со шкалой «Патриотизм» (г=0,428 при р<0,01).
Таким образом, проведенное исследование подтверждает значимость социально-психологических
характеристик для организации процесса первичной адаптации персонала. На его основе можно сформировать критерии отбора сотрудников, для которых стадии процесса организационной социализации, будут проходить успешно. Такой человек не только быстро адаптируется в рамках организационной среды и станет полноправным членом коллектива, но и сможет реализовать свой потенциал и ожидания в отношении карьеры.
Библиографический список
1. АндрееваГ.Н. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2010 - С. 267.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ПРОСПЕКТ, 2005. - C. 359.
3. Доминяк В.И. Измерение лояльности: действующая модель // Журнал Персонал-Микс. - 2004. -№ 2. - С. 114-119.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 207.
5. Розум С. И. Психология социализации и социальной адаптации человека. - СПб.: Речь, 2007. - С. 14.
6. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб. : Речь, 2004.
7. Dailey S. What are the Benefits?: The Effects of Orientation on New Employee Information Seeking / Paper presented at the annual meeting of the International Communication Association, Chicago, IL, 2009 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.allacademic.com (Дата обращения: 08.06.2011)
8. Jablin F.M. Organizational entry, assimilation, and disengagement. / The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods, edited by F.M. Jablin & L.L. Putham -Thousand Oaks, 2001. - Pp. 738, 911 p.
9. JokisaariM., Nurmi J-E. Change in newcomers’ supervisor support and socialization outcomes after organizational entry // Academy of Management Journal. - 2009. - V 52. - №3. - P 527-544.
10. Maanen J. V., Schein E.H. Toward a Theory of Organizational Socialization // Research in Organizational Behavior. - 1979. - V 1. - P. 209-264.
