CC BY
18в гостях
ИРКУТСКИЕ
социологи
Социально-психологические особенности мотивации персонала (на примере государственных служащих Министерства образования Иркутской области)
Батьянова Л.Н.
В статье проводится анализ основных зарубежных и отечественных концепций мотивации персонала, который можно применить к государственным служащим. На примере экспертного интервью государственных служащих министерства образования Иркутской области составляется социально-психологический профиль сотрудников и формируются рекомендации по управлению мотивацией рассматриваемого министерства.
Ключевые слова: мотивация персонала, экспертное интервью, государственные служащие, министерство образования
Batyanova L.N.
Socially-psychological features of motivation of the personnel (on an example of civil servants of the Ministry of Education of the Irkutsk region) The article analyzes the main foreign and domestic concepts of personnel motivation, which can be applied to civil servants. Based on the example of an expert interview of civil servants of the Ministry of Education of the Irkutsk Region, a social and psychological profile of employees is drawn up and recommendations for managing the motivation of the ministry are formed.
Key words: staff motivation, expert interview, civil servants, Ministry of Education
Мотивация персонала не простая система. То, что действует и эффективно у одного человека, не работает у другого. Поэтому мотивация может быть многообразна, но каждый находит свою стратегию и систему: свою силу и слабость, перспективы и возможности, риски и ответственность. В любом случае, мотивация персонала во многом зависит от личных качеств человека. Особенно это важно на государственной службе.
Мотивацию персонала можно анализировать двояко.
С одной стороны как форму взаимодействия внутри и с социальными институтами, когда карьера мотивация персонала зависит от того, как он вписывается в социальные рамки. Суть мотивации персонала в рамках данного направления описывалась как система перемещения в пространстве и времени с целью получения тех или иных социально-экономических статусов.
Например, во времена СССР, жители братских республик или коренное население Севера и Сибири более легко могли поступить в вузы и получить жилье, при заключении брака с русскими; или сегодня социальная стратификация по финансовому уровню определяет уровень доступности образования для разных социальных групп. Данная трактовка лежит в основе хорошо разработанного структурно-функционального и стратификационного подходов анализа карьеры.
С другой стороны - мотивация персонала может рассматриваться как интерпретация жизненного пути, постоянный выбор и ответственность за принятые решения. В фокусе внимания данного подхода выступают субъективные интерпретации жизненного пути в мотивации персонала. Мотивация персонала в данном подходе трактуется как часть жизненной траектории, которая зависит от социокультурных установок и социально-экономического и культурно-политического разворота социальной реальности.
В данном случае интересны судьбы строителей БАМа или участников войны, путешественников и дипломатов или простых обывателей -жителей тысяч унифицированных городов бывшего Советского союза.
Мотивация персонала в нашем обществе зачастую связана с социальным и финансовым положением, определяет степень и уровень социального признания человека. Поэтому, молодые люди часто стремятся реализовать именно в профессии себя. Особенно это важно в государственной службе.
Личностные качества - это приобретаемые в процессе социализации особенности поведения, позволяющие максимально реализоваться в профессиональной деятельности.
В рамках таких дисциплин как психология, социология, менеджмент и других, изучались именно внутренние факторы развития личности человека, способного выстроить свою карьеру. Если обобщать существующие зарубежные подходы, то можно выделить следующие группы исследований:
■ подход «личностных черт», т.е. ученые, работающие в рамках данного подхода говорили о том, что у человека, строящего карьеру должны быть сильные качества и чертыI характера, которые он мог бы продать работодателю, соответственно - задача работодателя -создать условия для мотивации персонала. К авторам данного направления можно отнести Н. Чуроуси, Е.К. Симсон, Е. Пинк, Д.Л. Мак-Ле-нан и др.
■ «коммуникационный подход» зависит от того, как выстраивает человек свои коммуникации с коллегами, соперниками, конкурентами. Коммуникационный подход предполагает выбор определенных стратегий коммуникации (агрессии, уступничества, компромисса и проч.),
что влияет на то, что персонально для него будет мотивом дальнейшей работы - деньги, статусы, общественное признание или что-то еще. К авторам данного направления можно отнести М. Мескон, М. Осуни, Н.Коулман, Д. Джингер и др.
■ «ситуационный подход» позволяет на основе определенных ситуаций, выработать критерии и качества человека, позволяющие ему мотивировать себя для реализации поставленных задач, но которые проявляются только в определенных условиях. К авторам данного направления можно отнести Е. Эриман, Т. Митчелл, В. Вайнхокк, Х. Стаховски и др.
Среди отечественных ученых наблюдаются те же подходы, только среди них нет такого четкого деления на теоретические рамки. Отечественные ученые используют инструментарий и технические рамки объяснения из разных стилей и школ. Например, в работе Н.А. Петровой [4] показывается зависимости экономических условий развития нашего общества и трансформации стилей и стратегий управления и мотивации персонала; в исследовании О.А. Звонаре-вой [1] раскрывается механизм взаимосвязи личностных характеристик определяющих мо-тивационные условия работы с персоналом; в работе С.Ю. Кулинич [2] показываются эффективные стратегии управления мотивацией персонала в современных условиях; в монографии Б.Д. Леопольд [3] показывается взаимосвязь качества управления и мотивации персонала через призму карьерных стратегий; в работах О.А. Полюшкевич [5,6] раскрываются модели управления мотивацией персонала в российских компаний и в органах власти; в исследовании Т.А. Трофимовой говорится о формах регулирования и моделирования мотивацией персонала в зависимости от стратегических и тактических задач управления [7].
Цель нашего исследования - изучить особенности мотивации персонала (на примере государственных служащих Иркутской области).
Гипотеза исследования заключалась в том, что правильный подбор стратегии мотивации персонала приведет к более эффективной и слаженной работе подразделения органа власти.
Методы и база исследования. Экспертное интервью служащих министерства образования Иркутской области.
База исследования. На момент проведения интервьюирования в министерстве образования Иркутской области по данным отдела государственной гражданской службы и кадровой работы трудоустроено 94 человека. Из них 30 сотрудников приняли участие в анкетировании -это 28% от общего числа трудящихся в министерстве образования.
Анализ результатов исследования. Из результатов исследования можно сделать вывод, что способы мотивации знают 67% респондентов.
20 человек смогли дать свои ответы на вопрос «Какие способы мотивации Вы знаете?». 12 человек задели вопрос материальной мотивации - то есть они видят мотивацию к труду через повышение заработной платы, премии, через материальное стимулирование. 9 человек отмечают важным в мотивации к труду - это наличие нематериальных стимулов, а именно социальных составляющих, необходимых для комфортного пребывания на своем рабочем месте. Сотрудникам министерства хочется иметь возможность общения на работе, хотят видеть хорошие условия для работы, получать психологическую поддержку, что считаю очень важным, находясь на государственной службе и ежедневно общаясь с людьми, которые приходят с вопросами разного плана. Так же сотрудники отмечают, чтобы мотивация существовала в организации - нужна общая идеология и общий настрой на работу, которые задают руководители, необходимо доброе слово и уважение сотрудника со стороны руководителя и наличие желания быть лучшим в своей работе.
Перспективы карьерного роста отмечают 7 человек. Мотивацию в награждении благодарностями, почетными грамотами видят 6 человек.
Из этих ответов мы видим, что материальная мотивация имеет место быть. Государственные служащие, неся службу народу, хотят хорошее денежное вознаграждение за свой труд - и это очевидно. Работа ответственная, напряженная, разноплановая, каждый день не похож на предыдущий, ежедневно приходят граждане с обращениями - нужно выслушать и услышать каждого и каждому помочь разрешить его вопрос. Чаще всего требования высокие, объемы работы большие, времени мало - приходится задерживаться или брать работу домой, есте-
ственно за такую работу хочется получать достойную заработную плату.
Следует отметить то, что помимо материальной мотивации государственные служащие министерства образования отмечают и мотивацию нематериальную, которая поддерживает хорошую психологическую обстановку, которая основывается на поощрении труда общественным признанием - награждением официальными наградами и на благоприятном климате внутри коллектива.
Респондентам было предложено оценить существующую в организации на данный момент систему мотивации по 10-ти бальной шкале. Мнения разошлись, но больше половины сотрудников оценили мотивацию на оценку «5», «6» и «7», то есть это получается средняя оценка. На «10» не оценил никто. Оценку «8» и «9» дали 4 респондента. При этом низшие оценки «1», «2» и «3» системе мотивации в министерстве образования дали 7 сотрудников из 30 опрошенных. На низшие оценки поставили, как и рядовые сотрудники, так и высшие должностные лица. В целом можно считать, что система мотивации оценивается сотрудниками на среднем уровне и оставляет желание быть лучшей.
Мы попытались затронуть самые популярные формы мотивации и предложили респондентам оценить по 5-ти бальной шкале каждую форму отдельно, чтобы понять что именно не устраивает государственных служащих и что дает слабину на общую картину системы мотивации.
В современных компаниях очень ценится наличие профессиональных конкурсов между сотрудниками, поэтому мы предложили оценить вопрос наличия «Профессиональных конкурсов/ соревнований среди сотрудников и отделов (внутри организации)». Большинство оценили на «1» и «2», изредка есть оценка «4». В целом среднюю оценку мы получили 1,67. Из этого следует, что профессиональных состязаний среди сотрудников в министерстве образования не проводятся или проводятся совсем редко.
Подобный вопрос о профессиональных конкурсах, но уже за пределами организации оценили немного лучше - на среднюю оценку 2,27.
Из этого же следует и следующая форма мотивации - наличие существования традиции выявления Лучших сотрудников по показателям работы сотрудника и обозначение его на Доске почета (Лучший сотрудник месяца/квартала/
года, Лучший сотрудник отдела/управления/ департамента). Эта форма мотивации так же в среднем оценена очень низко - всего на 1,7.
Из этих оценок форм выявления лучших в профессии можно судить, что в организации не принято или нет желания у руководителей выявлять лучших в смоем деле. Но как показал опрос - необходимость в этом есть. Если бы сотрудники заранее понимали и знали, что их труд будет оцениваться и подводиться результат ежемесячно, раз в квартал или за год - то мотивация к труду у каждого в отдельности сотрудника была бы выше. И скорее всего общие результаты - комплексные показатели работы были бы гораздо выше, чем в данный момент.
Теперь перейдем к следующим формам мотивации - к материальным. Рассмотрим аспекты, которые касаются финансового благополучия сотрудников. Вопрос «В организации принято поощрять сверхурочную работу сотрудника денежным вознаграждением» в среднем оценили на 1,57. Большинство поставили оценку «1», и изредка есть оценки «2» и «3».
Вопрос «В организации существует поощрение сотрудников премиями за высокие показатели/достижения» оценен выше - 3,03. Здесь встречаются оценки «5» и «4», но достаточно редко.
Исследовав финансовые формы мотивации можно судить, что они совсем низки. Государственным служащим хочется получать большее вознаграждение за свой труд, особенно если он превышает нормы.
Немного выше, чем все предыдущие формы оценена возможность организации предоставлять сотрудникам прохождение курсов повышения квалификации - средняя оценка 3,33.
Формы мотивации, которые получили наивысшие оценки связаны с комфортным пребыванием на рабочем месте и благоприятным психологическим климатом в коллективе. Наивысшую оценку получил следующий вопрос «Сотрудников поздравляют с общепринятыми праздниками (Новый год, Международный женский день, День защитников Отечества, День Победы, и др.)» - 4,43. Сотрудники министерства образования достаточно высоко оценили существующий порядок поздравления с праздниками. На втором месте вопрос В организации существуют правила (традиции) поздравления сотрудников с личными праздниками, эта форма мотивации оценена на 4,07. Третье место
занимает вопрос «В организации сотрудникам дарят корпоративные подарки/сувениры» - здесь средняя оценка «4». И на четвертом месте вопрос «В организации существует традиция дарить подарки детям сотрудников на Новый год и День защиты детей» - этот вопрос мотивации в среднем оценен на 3,8. Обращаем внимание на то, что в министерстве образования хорошо развиты традиции поздравления сотрудников с праздниками, что оказывает положительное влияние на всю систему мотивации.
Эти формы мотивации благоприятно влияют на психологическое состояние сотрудника и на комфортную обстановку среди коллег. В таком коллективе присутствует благоприятный климат, что способствует лучшему контакту между коллегами и структурными подразделениями для достижения лучших комплексных показателей работы министерства образования Иркутской области.
Государственные служащие министерства образования работают с понедельника по пятницу с 9.00 до 18.00 часов - и этот круговорот цикличен, периодически появляется разнообразие в виде задержек после 18.00 часов и выходов на работу в выходные и порой даже в праздничные дни. Но есть ли у этих служащих народу удовлетворенность от того труда, которым они ежедневно заняты, устраивает ли их работа? Мы попробовали выяснить этот вопрос и спросили наших респондентов «Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей работой?».
Обращаем внимание, что совершенно неудовлетворенных работой нет, но есть те, кто, скорее всего, неудовлетворен - их 17%, и есть те, кто затрудняется ответить, то есть они вообще в сомнениях удовлетворены работой или нет - их 30%. Следовательно, немногим меньше половины опрошенных сотрудников сомневаются или не получают удовлетворения от работы. При чем так ответили сотрудники разных уровней должностных полномочий - как специалисты, так и руководители подразделений. Все сотрудники имеют высшее образование, и почти каждый из них работает по специальности - они учились, получали образование, трудоустроились в орган исполнительной власти и остались неудовлетворенны.
Скорее всего, удовлетворенных работой 33%, и 20% вполне удовлетворенных - счита-
ем, что именно на этих работников можно рассчитывать в качественном исполнении функций органа исполнительной власти. Это люди, которых в большей мере устраивает их работа и они готовы трудиться на благо народа. Больше половины сотрудников заинтересованы в своей трудовой деятельности конкретно на данных должностях, значит, производительность труда будет выше. Потому что, если человек удовлетворен своей деятельностью, следовательно, ему интереснее работать, ему хочется показывать результаты и выполнять свои функции на хорошем профессиональном уровне.
То есть мы видим, что удовлетворенных и не удовлетворенных своей работой примерно пополам. Возникает вопрос - государственные служащие, которые ответили, что скорее не удовлетворены или сомневающиеся в удовлетворенности работой вообще хотят работать или нет? Ведь перед человеком открыт широкий выбор профессий и вакантных мест. Но они пошли работать именно в так называемую бюджетную сферу, там где много работы и сравнительно невысокие заработные платы. Возможно, им стоит выбрать сферу предоставления услуг населению? Там, как известно, есть возможность заработать гораздо больше - кафе, рестораны, салоны красоты, различные мастерские и другие сферы обслуживания, всё это с перспективами хорошего карьерного роста и хорошим ростом заработной платы.
Предлагаем рассмотреть, хотят ли вообще работать наши государственные служащие. Мы задали такой вопрос: «Если бы у Вас была такая возможность - Вы предпочли бы работать или нигде не работать и жить за чей-то счет?».
Как оказалось, 3% (1 респондент) не хотел бы работать вообще. И 33% затруднились с ответом. Приятно радует, что большинство - 64% всегда хотели бы работать и быть заняты в трудовой деятельности.
Проанализировав два предыдущих вопроса, которые были заданы сотрудникам министерства образования можно судить, что из тех неудовлетворенных своей работой 5 человек ответили, что предпочли бы не работать или затруднились с ответом - работать или не работать.
Как развивать мотивацию у человека, который не удовлетворен своей работой и возможно, что он вообще бы не хотел работать, и пред-
почел бы жить за чей-то счет. В таком случае стоит затронуть вопрос мотивации человека в целом к жизни - хочет ли он вообще жить, если хочет, то как? Если ничего не делать вообще -то жизнь скучна и ничтожна. Быть занятым каким либо трудом необходимо для личности.
В данном случае, наверное, и необходима психологическая помощь сотруднику на рабочем месте. Иногда просто от усталости, иногда потому что мы замотались на работе, потому что все свалилось в один момент на нас, нам хочется получить поддержку и возможно даже помощь.
Предлагаем сейчас затронуть следующий аспект, который вытекает из предыдущих вопросов. Очень часто восприятие чего либо складывается от хорошего или плохого отношения к той или иной произошедшей ситуации. Человек на рабочем месте проводит большую часть своей жизни, чем где либо. Работа - это основной и главный вид его деятельности. Как прошел трудовой день - с таким настроением мы приходим домой, встречаем детей из школы, с таким настроением мы живем и проводим долгожданные выходные. Мало кто умеет, придя домой с плохим настроением, переключиться на семью с улыбкой и любовь.
И так как трудовая деятельность забирает большую часть времени нашей жизни - давайте посмотрим, насколько удовлетворены своей жизнью наши респонденты. Чтобы узнать, удовлетворены ли жизнью государственные служащие министерства образования Иркутской области мы предложили ответить на такой вопрос: «Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью?».
В этом случае мы наблюдаем, что утвердительных ответов гораздо больше, почти половина вполне удовлетворены своей жизнью, и 36% скорее удовлетворены, чем нет. Здесь ситуация лучше, чем с удовлетворенностью на работе. Значит, все-таки есть те, кто неудовлетворен на работе, но в целом жизнью они удовлетворены - и это хорошо. Но как, оказалось, есть еще 7% опрошенных, кто сомневается в своей удовлетворенности жизнью, 7% скорее не удовлетворены и 3% совершенно не удовлетворены жизнью. Таких людей немного, но они есть.
Можно изучить отдельно анкету того респондента, который совершенно не удовлетво-
рен своей жизнью. Этот респондент затрудняется ответить, удовлетворен ли он своей работой, но при этом всегда бы хотел работать. Обратим внимание на социально-демографические признаки респондента. Этим респондентом является девушка, ее возраст от 26 до 35 лет, она не замужем и детей не имеет. Она работает на должности, которая относится к низшей группе должностей и имеет ежемесячную заработную плату до 15 000 рублей. При этом она вынуждена жить на съемной квартире.
Стоит задуматься, может ли быть счастлива и тем более удовлетворена жизнью 26-ти летняя девушка, которая не имеет семью и зарабатывает 15 000 рублей, которые в свою очередь она вынуждена тратить на аренду жилья? Скорее нет, чем да. Каждая женщина, начиная еще с детства мечтает о любящем муже и крепкой семье, о хорошем доме, и финансовом достатке, которого хватает не только на еду и одежду, но и позволяет съездить отдохнуть всей семьей в отпуск. Конечно, можно считать, что не в семье и не в деньгах счастье. Но все же в данном случае придерживаемся рамок средних статистик - то есть человек счастлив и полноценен, когда рядом есть родные и близкие (семья), когда есть крыша над головой, при чем желательно своя, и когда он может своим заработком обеспечивать себя и свою семью. Мы не берем сейчас в расчет крупные растраты как, например покупка автомобиля или новой квартиры, мы говорим о стандартных, ежедневно необходимых вещах - питание, одежда, проезд на транспорте, отдых и т.д..
Каждый из нас периодически размышляет о своей жизни, о своем будущем, о карьере, о том, что нас ожидает впереди. И это чаще всего полная неизвестность. Люди всегда планируют, рисуют какие-то идеальные картинки в голове и верят в то, что будет все так, как они задумают. Но порой встречаются на нашем пути преграды, ведь не может быть все идеально.
В связи с этим поинтересовались у сотрудников министерства образования Иркутской области, есть ли в целом у их коллег уверенность в завтрашнем дне? Ведь считается, что они работают на стабильной организации и у них уверенность в завтрашнем дне должна быть высокая.
Результаты оказались следующими: большинство - 43% ответили, что скорее уверены в
завтрашнем дне, и только 17% утвердительно ответили, что вполне уверены в завтрашнем дне. У 20% возникло затруднение определить позицию уверенности коллег в завтрашнем дне, 17% считает, что коллеги не уверены и 3% не имеют никакой уверенности в завтрашнем дне.
Видно, что на 60% теория стабильной работы и уверенности в завтрашнем дне подтверждена. Но все равно, остается еще 40%, которые считают, что нет никакой уверенности в будущем. И придется жить, как получится. От чего это? Вопрос сложный. Возможно из-за того, что это не работа их мечты, и устроились они сюда просто, потому что оказалась такая возможность. Может потому что в жизни уже было пережито много различных событий, которые не позволяют рисовать идеальное будущее.
Каждый сотрудник не зависимо от того, нравится ему его работа или нет, хочет быть нужным. От ощущения полезности своих профессиональных действий побуждается чувство причастности к общему делу. И когда за выполненное дело получает как минимум спасибо от руководителя - человек понимает, что он делает действительно нужные вещи.
Чтобы разобраться в этом вопросе - спросили у государственных служащих: Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того, что Вам приходится делать на работе?
Оказалось, что 30% респондентов полностью уверены в полезности выполняемых дел на работе, большая часть - 57% считают, что не все, что они делают действительно необходимо. И 13% утверждает, что они выполняют много бесполезной работы.
Из этого вопроса можно сделать вывод, что только 30% будет добросовестно выполнять свои обязанности, так как считают это нужным. Их деятельность необходима, они работают не для галочки, их труд необходим.
Сейчас предлагаем узнать, как часто у наших респондентов возникает необходимость задерживаться на работе, и по каким причинам это происходит. Нагружает работой начальство или просто объемы работы очень большие. Для начала мы спросили у государственных служащих: «Возникала ли в Вашей организации за последние полгода необходимость сверхурочных работ?»
Оказалось, что нет ни одного сотрудника, у которого бы не было за последние полгода сверхурочных работ. У 30% возникала необходимость сверхурочных работ, но сравнительно редко, зато 70% утверждает, что необходимость сверхурочных работ возникает достаточно часто. То есть мы видим, что большинство нагружены дополнительной работой и им приходится посвящать свое личное время работе.
Попросили разъяснить наших респондентов почему, по их мнению, возникает необходимость в сверхурочных работах. И оказалось, что 43% считает, что сверхурочные работы возникают по причине того, что существует проблема нехватки сотрудников - приходится выполнять работу других людей. И такая проблема действительно существует, но принято ее называть оптимизацией труда. Для этого объединяют подразделения, на сотрудников складывают все больше полномочий и обязанностей. И так образовывается проблема сверхурочных работ. 24% утверждает, что они сами не успевают выполнять свою работу (обязанности) - поэтому им приходится задерживаться. 10% респондентов говорит о проблеме нехватки рабочих мест в кабинете, чтобы можно было взять дополнительного сотрудника - поэтому приходится выполнять дополнительные работы. Еще 10% считает, что руководитель неграмотно распределяет обязанности среди сотрудников, думаю, такая проблема имеет место быть.
Так же респонденты предложили свои ответы по данному вопросу. Государственные служащие все так же обращаются к вопросу о том, что из-за выполнения бесполезной работы появляется необходимость в сверхурочной трудовой занятости. Так же считают, что дополнительная нагрузка ложится на сотрудников из-за того, что много работы, по которой выходят сроки исполнения документов. Или, например, отписывают документы, которые не имеют отношения к деятельности отдела и приходится «разгребать» вопросы в которых не компетентны те или иные сотрудники.
Такую картину по сверхурочной занятости сотрудников министерства образования Иркутской области можно наблюдать. Большинство загружены большим объемом работ, поэтому приходится задерживаться после окончания рабочего дня и доделывать свои функциональ-
ные обязанности, потому что почти у любого дела есть срок выполнения.
Выше были рассмотрены вопросы, касающиеся непосредственно трудовые обязанностей и отношений. Сейчас предлагаем затронуть вопросы социально-бытового уровня при нахождении наших респондентов на рабочем месте. Посмотрим, в каких условиях им приходится работать и устраивает ли их такие условия.
Для начала поинтересовались в целом условиями работы в офисе и спросили у респондентов «Как бы Вы оценили отношение сотрудников Вашей организации к тем условиям, в которых они работают?». Ведь от той, обстановки, которая окружает нас - зависит многое. Если нас что-то не устраивает в окружении, значит наше настроение уже хуже, значит, оно влияет на желание что-либо делать, а следовательно и уровень мотивации стремительно падает вниз.
Из опроса мы видим, что ни один респондент не выбрал вариант Большинство довольны существующими условиями. Интересно, почему государственные служащие утвердительно считают, что все их сотрудники не могут быть довольны существующими условиями. Но при этом, 50% опрошенных считает, что отношение у сотрудников скорее положительное, нежели отрицательное. Обратите внимание, что 36% затруднились ответить на данный вопрос. То есть не смогли вообще оценить отношение сотрудников к условиям труда. То ли они находились в замешательстве, то ли так плохо чувствуют своих коллег. 7% считают, что отношение скорее отрицательное, чем положительное, и так же 7% утвердительно считает, что большинство сотрудников министерства образования недовольны существующими условиями труда.
Интересно отметить, что два последних варианта ответов дали, как и рядовые специалисты, так и респонденты, находящиеся на руководящих должностях. Следует вопрос - почему они так считают? Неужели они действительно считают, что сотрудники негативно относятся к существующим условиям труда.
Чтобы разобраться, в чем же дело - мы решили детально изучить некоторые элементы организации труда в министерстве образования Иркутской области. И попросили респондентов оценить удовлетворенность каждым из элементов по 5-ти бальной шкале. То есть, чем
больше удовлетворяет тот или иной элемент -тем выше его оценка.
Первым элементом организации труда мы предложили респондентам следующее «Наличие обеда в установленное распорядком время». Узнаем, существует ли обед в установленное время и устраивает ли это государственных служащих. Средняя оценка данному элементу получилась 4,17 балла. И данный элемент занял третье место среди всех остальных. В целом, преобладают оценки «4» и «5», но и встречаются даже «2» и «3». Но на что следует обратить особое внимание - низкие оценки были поставлены преимущественно руководителями, именно начальниками отделов и высшими группами должностей. Наверное, стоит сделать вывод о том, что руководителям сложно контролировать свое обеденное время из-за большого количества работы и обязанностей. Порой на обед просто не хватает времени и приходится вести прием пищи не в течение одного часа, всего 10-15 минут, за которые конечно не успевают руководители отдохнуть, а возможно, и вообще остаются без обеда.
Следующим элементом организации труда, который по итогам оценивания стал на втором месте, является «Благоприятная обстановка на рабочем месте с коллегами». Его средним баллом стало 4,20. Здесь тоже преобладают высокие оценки, но несколько человек оценили этот критерий очень низко, и даже есть оценка «1». Респондент отказался указать должность и описать причину, почему же обстановка на рабочем месте с коллегами оценена так низко. Надеемся, что вскоре все изменится и отношения с коллегами станут лучше.
Первое место, набрав по среднему баллу самую высокую оценку, является элемент организации труда «Своевременная выплата заработной платы» - его результат 4,63. В этом критерии затесалась всего лишь одна оценка 3, но все остальные положительные оценки. Приятно понимать, что хоть, как и отмечают сами респонденты, заработные планы не высокие и им хотелось бы больше, но получают они ее вовремя. Сейчас уже прошли времена, когда людям, работающим в бюджетных сферах, задерживают на несколько месяцев зарплаты. В нынешнее время заработные платы приходят строго в указанные дни.
Далее следуют элементы, которые набрали оценки ниже 4-ех. И в первую очередь хотелось
бы обратить внимание на элемент организации труда «Техническая оснащенность рабочего места (Персональный компьютер, телефон, принтер, и т.д.)» - его балл составляет 3,57 по среднему расчету. В целом - результат стремится к положительному. Но рассматривая каждый ответ отдельно - мы можем наблюдать, что низких оценок достаточно много. И в этих оценках есть некоторая закономерность, низкие оценки технической оснащенности рабочего места поставили специалисты, методисты, эксперты, консультанты, зато у руководящих должностей с этим критерием все в порядке. Следовательно, руководители способствуют созданию комфортных в техническом плане условий на своем рабочем месте. И видимо не заботятся о своих подчиненных, хотя здесь может, есть и другой аспект - сотрудники считают, что их рабочее место должно быть полностью оснащено всем. И телефоном и принтером и сканером, но как чаще всего в офисах бывает - что такие удовольствия рассчитаны на несколько сотрудников. Поэтому тут вопрос может остаться открытым из-за рациональности использования технических ресурсов.
Такое же среднее количество баллов (3,57) набрал следующий элемент организации труда «Благоприятные санитарные и экологические условия (проветривание помещений, кондиционеры, тепловые генераторы и т.д.)». В данном случае оценка тоже стремится к положительному результату, но тем не менее сотрудников министерства образования слабо удовлетворяет данный вопрос. Здесь, скорее всего проблема связана с тем, что здание, в котором располагается министерство образования Иркутской области по адресу ул. Российская 21 достаточно старое. Безусловно, ремонт там выполнен с хорошим качеством, но всё же как отмечают сотрудники существует проблема температурных режимов зимой и летом. Зимой некоторые кабинеты обогреваются не в полной мере, хотя это происходит посредством центральных городских теплосетей, летом наоборот плохая оснащенность охлаждающим оборудованием -т.е. кондиционерами. Эта проблема связана и с природными особенностями нашего региона. Но в данный момент, в министерстве образования стараются решить данный вопрос.
Следующий элемент связан с возможностью передохнуть в течение рабочего дня. Мы
спросили, какая удовлетворенность у сотрудников к элементу организации труда «Наличие перерывов (5-10 минут) в течение дня», и получили средний результат 3,17. Тут абсолютно все сотрудники отвечали не зависимо от должностей. Но некоторые отметили, что перерывам в течение дня они ставят оценку «5», видимо всё таки сотрудники сами пытаются грамотно распределить дела, чтобы у них было время вдохнуть глоток свежего воздуха. Но как оказалось внутренним распорядком работы министерства образования такой возможности официально не предоставлено. Это на самом деле не совсем правильно. Сейчас в современных компаниях помимо обеда предоставляют два перерыва по 15 минут в течение дня. Например, если рабочий день организации с 9.00 до 18.00 часов, с 13.00 до 14.00 обеденный перерыв и два перерыва по 15 минут в 11.00 и 16.00 часов. В это время сотрудник может сделать перекур или выпить чашечку чая. Такие перерывы чаще называют Кофе-брейк.
Самую нижнюю строчку из всех элементов организации труда занимает «Своевременный уход с работы» - его средний результат 2,17. Этот вопрос мы рассматривали выше, но не могли не указать его здесь, так как в данном случае мы его рассматриваем с точки зрения организации труда. И видим, что результат оставляет желание быть лучше.
Из нашего исследования следует в большинстве случаев негативное отношение к своей работе или порой даже безразличие - можно су-
дить о том, что в сфере государственной гражданской службы нужно создавать систему мотивации сотрудников. Как говорилось выше -одного Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» не достаточно для эффективной мотивации, да и тем более, что данный Закон больше разъясняет о социальных гарантиях государственного служащего нежели о мотивации сотрудника.
Литература
1. Звонарева О.А. Ситуационная стратегия принятия управленческих решений. - М.: Форма, 2017. - 490 с.
2. Кулинич С.Ю. Эффективные стратегии управления. - М.: АСТ, 2016. - 521 с.
3. Леопольд Б.Д. Качество управления и личность руководителя. - М.: Психея, 2015. -339 с.
4. Петрова Н.А. Изменение стратегий управления от экономических трансформаций в стране: монография. - М.: Знание, 2016. - 456 с.
5. Полюшкевич О.А. Введение в психологию управления. - Иркутск: Изд-во ИГУ, 2013. - 246 с.
6. Полюшкевич О.А. Введение в социальную антропологию управления. - Иркутск: Изд-во ИГУ, 2012. - 146 с.
7. Трофимова Т.А. Стратегия и тактика управленческих решений. Моделирование управленческой деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 488 с.
