CC BY
151
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 331.108.244
С.И. Сотникова, Е.Б. Алексеева
Новосибирская государственная академия экономики и управления
СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЕНЧМАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
The main task of business administration is to increase vitality level and within this level the workable competitive staff administration will lead to success.
Девяностые годы XX века стали периодом обострения глобальной конкуренции, ускорения международного развития предприятий и повышения эффективности производственных процессов, направленных на улучшение качества выпускаемой продукции. Кроме того, данное десятилетие характеризовалось проблемами высокотехнологичной «новой экономики», крахом крупнейших мировых компаний и высоким уровнем безработицы. На этом фоне основной задачей управления предприятием стало повышение уровня его жизнеспособности, в рамках которого ключом к успеху выступает эффективное управление конкурентоспособностью персонала.
Экономическая и социальная эффективность управления конкурентоспособностью персонала находится в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и стратегического положения внутреннего рынка труда на региональном и национальном рынках труда. В формализованном виде управление конкурентоспособностью персонала может быть представлено так:
Дэ + Сэ = f (Вд,С),
где: Дэ - экономическая эффективность (означает достижение целей любой организации с минимальным расходованием человеческих ресурсов); Сэ - социальная эффективность (удовлетворение интересов и потребностей в накоплении и использовании возрастающего человеческого капитала с минимальными затратами на персонал); f - функция; Вд - вариант действия по управлению конкурентоспособностью персонала; С - стратегическое положение внутреннего рынка труда в коммуникативной сети субъектов регионального и национального рынков труда. Общая формула управления конкурентоспособностью означает, что конкурентоспособность персонала, близкую к рыночной (требуемой), можно достичь за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов, методов, «...при этом не существует единого лучшего пути»: воздействуя одинаковыми методами на разных работников, работодатель имеет разный уровень конкурентоспособности персонала, разный результат его деятельности, разное поведение в процессе труда. При этом этот вид деятельности помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, минимизирует текучесть, обеспечивает преемственность в управлении. Конкурентоспособность персонала оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая конкурентоспособность, они получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне своей организации.
Важнейшим направлением развития современной парадигмы управления конкурентоспособностью персонала являются принципы и инструментарий бенчмаркетинга персонала.
«Бенчмаркетинг выступает как процесс сравнения и оценки сходных процессов, происходящих в частных и общественных организациях, с тем, чтобы выявить передовой опыт для улучшения достижений организации в целом» [1]. В этой связи основными структурными элементами процесса бенчмаркетинга выступают: учет и анализ достижений организации, систематическое целенаправленное выявление и оценка передового опыта, распространение опыта лидирующих организаций и его адаптация к конкретным организационным потребностям.
Бенчмаркетинг в узком смысле предполагает сравнение результатов функционирования различных компаний, преимущественно одной и той же отрасли или в сопоставимых организациях, которые определяются как лучшие в отрасли. Как отмечают И.А. Аренков и Г.Л. Багиев, в широком смысле «бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения». С позиций этих ученых, цель бенчмаркетинга состоит в том, «чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства» [2].
© С.И.Сотникова, Е.Б. Алексеева, 2003
57
С.И. Сотникова, Е.Б. Алексеева
Бенчмаркетинг - это аналитический инструмент, применяемый для того, чтобы измерять и оценивать производственные операции, функции или процессы по отношению к лучшим в конкретной области исполнителям этих операций, функций, процессов. Бенчмаркетинг позволяет выявить отсутствие, недостаточность чего-либо или неэффективность какой-либо продукции, процесса, системы или организации.
Бенчмаркетинг персонала, на наш взгляд, представляет формирование конкурентных преимуществ организации в накоплении корпоративного человеческого капитала на основе установления, поддержания и развития связей с субъектами рынка труда (как внутреннего, так и внешнего) (см. рисунок).
Успешный стратегический план
Тотальное управление качеством
(TQM)
Правильное Инструменты,
стратегичес- Добавляет Позволяет изученные
кое мышле- изменения командам в TQM,
ние помогает в установ- лучше уви- помогают
принять вер- ление це- деть, что на аналити-
ное решение лей при может или ческой фазе
относительно обновлении должно бенчмарке-
объекта бенч- стратегиче- быть дос- тинга
маркетинга ского плана тигнуто
Бенчмаркетинг персонала
Помогает улучшить достижения, если бенчмаркетинг идет по правильному пути
Помогает проще ввести команды в рынок
}
Вовлечение персонала и его улучшение
Связь бенчмаркетинга персонала с другими областями управления
Бенчмаркетинг персонала рассматривает внутренний рынок труда как социально-экономическую единицу, находящуюся в отношениях обмена между множеством рыночных субъектов. Связи между субъектами рынка труда определяют стратегическое положение внутреннего рынка труда: возможности и препятствия к воплощению в жизнь стратегии конкурентоспособности персонала. Эффективность управления конкурентоспособностью наемного персонала на принципах бенчмаркетинга достигается не столько благодаря приспособлению внутреннего рынка труда к окружающей среде, сколько на базе установления связей с последней. Приспособление неизбежно ведет к сосредоточению внимания на внутренних процессах в организации, установление связей усиливает ориентацию на внешнюю среду. Таким образом, бенчмаркетинг персонала развивает маркетинговые возможности организации в целях получения синергетического эффекта в процессе управления конкурентоспособностью персонала. Основываясь на принципах бенчмаркетинга, можно сказать, что кон-
58
Социально-экономические основы бенчмаркетинга персонала
курентные преимущества появляются у тех организаций, которые проводят специфические мероприятия в рамках каждого уровня.
Бенчмаркетинг персонала может осуществляться на трех уровнях: индивидуума, группы (ответственной за ход отдельно взятого трудового процесса), организации.
Индивидуальный уровень. Конкурентоспособность работника - это качество индивидуальных достижений работника, предоставляющих основной вклад в организационные достижения. Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, творческими возможностями индивида, гарантированностью и продолжительностью рабочего дня и занятости, размером доходов. Необходимо, чтобы система поддерживала отдельных работников, формирующих достижения организации, и чтобы ликвидировались любые препятствия к высокоэффективной работе.
Уровень группы, ответственной за ход отдельно взятого трудового процесса. Конкурентоспособность группы больше суммы составляющих ее частей - индивидуальной конкурентоспособности работников - в силу возникновения нового качества, так называемой синергии. Синергетические свойства конкурентоспособности проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений.
Уровень организации управления персоналом. Конкурентоспособность персонала организации определяется конкурентоспособностью отдельных групп работников и в значительной мере зависит от механизма их функционирования в производственном процессе. Формирование конкурентоспособности персонала происходит под воздействием факторов, обусловливающих экономический рост организации. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путем качественного удовлетворения потребностей наемных работников в труде. А работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.
Полагаясь на сказанное выше, приведем ключевые показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала(см.таблицу).
Ключевые показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (примеры)
Показатель уровня конкурентоспособности персонала Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала Эффект оценки показателя уровня конкурентоспособности персонала
Занятость □ Индекс уровня использования персонала □ Потери рабочего времени □ Текучесть □ Продолжительность рабочего дня, периода □ Уровень занятости / безработицы □ Время, затраченное, чтобы приступить к работе □ Проценты успешных обжалований повышения в должности □ Трансактные издержки
Размер дохода □ Коэффициент изменения средней заработной платы □ Доля расходов на заработную плату (ФОТ) □ Процент некорректных платежей □ Процент повышения заработной платы за сверхурочную работу
Использование рабочего времени □ Потери из-за простоя (в долларах) как процент от общего фонда оплаты труда □ Среднее количество часов долгосрочного отсутствия на рабочем месте по отношению к полной ставке (в часах) □ Среднее количество часов ежегодного отпуска по отношению к годовому фонду рабочего времени □ Среднее время, занимаемое, чтобы заполнить формы отсутствия персонала на рабочем месте
59
С.И. Сотникова, Е.Б. Алексеева
Окончание табл.
Показатель уровня конкурентоспособности персонала Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала Эффект оценки показателя уровня конкурентоспособности персонала
Качество рабочей силы □ Средняя выгода от образования персонала, за курс □ Среднее улучшение достижений на рабочем месте после тренинга, за курс □ Процент валовых доходов, потраченных на тренинг □ Среднее количество часов, потраченных на тренинг по отношению к годовому фонду рабочего времени □ Процент положительного результата от участия в тренингах, в год □ Процент выдающихся по полученным результатам интервью
Возможности равной занятости □ Пропорции 4 групп по возможностям равной занятости (женщин, темнокожих, людей с нетрадиционной сексуальной ориентацией и людей с ограниченными возможностями) □ Распределение внутри вышеуказанных групп по уровням заработной платы □ Соотношение жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб □ Соотношение успешно проведенных жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб □ Соотношение жалоб по возможностям равной занятости, направленных в головной офис □ Количество случаев повышения доходов персонала по поводу использования возможностей равной занятости
Здоровье, безопасность и благосостояние персонала □ Коэффициент частоты потерь рабочего времени по болезням и несчастным случаям □ Коэффициент премирования □ Оцененные издержки по претензиям, повлеченные на 100 долларов валовых доходов □ Коэффициент успешной реабилитации □ Соотношение жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб □ Соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб
Персонал и производственные отношения □ Количество часов, потерянных в производственных спорах □ Количество рекомендаций консультативных комитетов, принятых организацией □ Соотношение жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб □ Соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб
Основываясь на принципиальной теории и методологии современного маркетинга рабочей силы и управления человеческими ресурсами, в качестве основных этапов процесса бенчмаркетинга персонала мы выделяем: анализ, планирование, интеграцию и внедрение.
Этап анализа бенчмаркетинга персонала. Суть этого этапа состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о социально-экономическом состоянии организации и качестве трудовой жизни работников. Это позволяет выявить движущие силы и реальные возможности, противоречия, опасности, мешающие формированию корпоративного человеческого капитала, экономическому росту организации. Анализ предусматривает реализацию таких функций, как проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка труда, выбор целевых рынков, позиционирование рабочей силы на рынке.
Этап планирования бенчмаркетинга персонала. Планирование как особый вид практической деятельности состоит в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий, которые направлены на приобретение устойчивого конкурентного преимущества организации в накоплении корпоративного человеческого капитала. Это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями управления конкурентоспособностью персонала, его потенциальными возможностями и шансами. Оно позволяет: 1) устранить отрицательный эффект
60
Социально-экономические основы бенчмаркетинга персонала
неопределенности и изменений управления конкурентоспособностью; 2) сосредоточить внимание на взаимодействии внутреннего рынка труда с окружающей средой; 3) добиться капиталосберегающего характера процессов управления конкурентоспособностью персонала; 4) обеспечить контроль и распространение опыта преуспевающих работников организаций. Планирование состоит в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обоснования их оптимальности, обеспечения возможности выполнения и проверки их исполнения.
Этап интеграции бенчмаркетинга персонала. Сущность этапа интеграции состоит в поддержании достигнутых параметров корпоративного человеческого капитала, доведении их до требований внешней среды и обеспечении согласованности в работе всех субъектов рынка труда. Менеджмент организаций, применяющих концепцию бенчмаркетинга, должен предусматривать постоянное слежение за тем, чтобы проводимая политика была понятна и поддержана всеми сотрудниками. Ответственность за успешную реализацию концепции должна быть распределена между всем персоналом.
Организационно-экономический анализ интеграции достаточно сложен, т. к. невозможно выделить некоторый нормативный способ ее осуществления. Алгоритмы анализа, планирования, внедрения хотя и достаточно сложны, но тем не менее формализуемы. Причины неалгоритмизируемос-ти интеграции лежат в природе самого рынка труда как составной части народнохозяйственного комплекса региона, организации и как относительно самостоятельной воспроизводственной единицы. Рынок труда - это открытая система, для которой характерен так называемый феномен эквифинальности.
Этап внедрения (исполнения) бенчмаркетинга персонала. Сущность внедрения состоит в создании и поддержании системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий при формировании конкурентных преимуществ в организации для накопления корпоративного человеческого капитала.
Для того чтобы осуществление этапа внедрения бенчмаркинга персонала имело смысл, для организации как субъекта деятельности необходимо: во-первых, на основе планирования сформулировать поддающиеся проверке результаты достижения персонала; во-вторых, дать четкое определение основных обязанностей (или области деятельности) отдельных субъектов рынка труда; в-третьих, предоставить определенную свободу действий субъекту с тем, чтобы он знал, что лично он может предпринять для получения желаемых достижений; в-четвертых, сформировать систему коммуникаций, направленную на обогащение персонала новыми профессиональными знаниями, идеями и опытом, а также на реализацию организационной цели; в-пятых, предусмотреть измерение и оценку результатов внедрения стратегий и планов управления конкурентоспособностью персонала, выполнение корректирующих действий, обеспечивающих достижение его целей.
В настоящее время в литературе наряду с названными выше четырьмя этапами процесса бенчмаркетинга выделяют и другие. Например: с точки зрения ученых Г.Л. Багиева, Е.Л. Богдановой [3], в процессе бенчмаркетинга необходимо выделять этап «обучение посредством анализа превосходства», который предусматривает реализацию следующих мероприятий:
1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.
2. Выявить, что известно по теме и от кого.
3. Получить информацию и впитать в себя знания.
4. Закрепить новые знания.
5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.
6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.
В этой связи трудно согласиться с учеными Г.Л. Багиевым, Е.Л. Богдановой. На наш взгляд, этап интеграции предусматривает большое разнообразие своих организационных форм и методов в зависимости от конкурентного типа внутреннего рынка труда. Типы внутренних рынков труда могут различаться в способах адаптации работодателей к условиям неопределенности экономической конъюнктуры, технологической предопределенностью профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, институциональными и социальными ограничениями в сфере социально-трудовых отношений, интенсивностью поиска новых возможностей (технологией) повышения эффективности труда и управления конкурентоспособностью персонала. В этом контексте обучение посредством анализа превосходства является формой внедрения.
Обучение - это наиболее распространенная форма интеграции в отечественных организациях, но не единственная. Использование обучения дает высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос на рабочую силу эластичен по цене (когда преобладает ценовая конкуренция) и внутренний рынок труда работодателя имеет сложную структуру.
61
С.И. Сотникова, Е.Б. Алексеева
На наш взгляд, малоубедительна точка зрения И.А. Кокорева [4], который относит бенчмаркетинг к системе управления знаниями. При этом он утверждает, что «система управления знаниями заключается в том, что вы хорошо знаете свою работу и знаете, как выполняют работу другие. <...> Лучший уровень становится точкой отсчета для вас. Таким образом, точкой измерения развития организации, ее персонала становится уровень исполнения данного вида работ (деятельности) другой организацией».
Здесь необходимо заметить, что управление знаниями предполагает приобретение конкурентных преимуществ субъектом рынка труда только за счет осуществления радикальных инноваций в потребительной стоимости рабочей силы как товара в ее знаниях, умениях, навыках. Оно подразумевает проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния способности к труду (Rreal) в желаемое (рыночное) (Rpot) путем постоянного реагирования на изменения внутренних возможностей и возможностей внешней среды.
На наш взгляд, бенчмаркетинг персонала - это более широкое понятие, предусматривающее не только и не столько изменения в квалификации и опыте персонала, но и изменения в его структуре, условиях труда, факторах содержания работы, моделях поведения, а также в состоянии механизмов, которыми знания приводятся в движение, обеспечивая инициативность, ответственность, заинтересованность в наилучших конечных результатах.
В этой связи возможны и нетрадиционные формы интеграции бенчмаркетинга персонала:
- дифференциация рабочей силы, позволяющая привести наличную структуру совокупной рабочей силы в соответствие с технико-технологическими и организационными условиями рыночного производства. Это может быть территориальная, отраслевая (межотраслевая), внутриорганизационная, межпрофессиональная, внутрипрофессиональная дифференциация персонала;
- сервисное обслуживание работодателя, направленное на создание и развитие условий труда с целью поддержания или повышения удовлетворенности конкурентоспособностью персонала. Разновидностями сервиса работодателей может быть расширение трудовых функций, ротация работ, обогащение содержания труда, модели партисипативного менеджмента;
- оперативное реагирование, предполагающее достижение успеха посредством быстрой адаптации предложения рабочей силы к изменениям окружающей макро- и микросреды. Оно включает научно обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на персонал, способствующую своевременному привлечению его в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективного учета и оценки знаний, умений, навыков, склонностей, способностей и других индивидуальных качеств работника. Оперативное реагирование может быть осуществлено с помощью профессиональной информации, консультации, отбора, адаптации.
Подводя итоги, следует заметить, что бенчмаркетинг персонала - это техника менеджмента, разработанная для улучшения достижений персонала в условиях конкурентной среды. Эта техника может быть исключительно полезным инструментом управления, особенно в период реформирования.
Согласно сказанному выше, бенчмаркетинг персонала может служить для того, чтобы:
> представить текущие программы по работе с персоналом в качестве инвестиций, а не в качестве издержек для организации;
> определить процедуры управления конкурентоспособностью персонала, которые имеют положительное влияние на достижения организации;
> оценить эффективность существующей кадровой политики организации и процедур кадровой работы;
> продемонстрировать улучшения, которые были достигнуты с помощью проведения целесообразных мероприятий управления конкурентоспособностью персонала;
> показать экономические последствия поведения работников, связанного с отсутствием на рабочем месте;
> определить тенденции того, почему работники трудятся сверхурочно;
> выявить проблемные области на внутреннем рынке труда организации;
> помочь в планировании и прогнозировании.
Таким образом, бенчмаркетинг идет на шаг впереди других инструментов управления, формируя каркас для управления конкурентоспособностью персонала как внутри организации, так и на внешнем уровне - по отношению к другим организациям.
1. Http://www.ipma-hr.org
62
Социально-экономические основы бенчмаркетинга персонала
2. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения / Под ред. Г.Л. Багиева. СПб.: СПбГУЭФ, 1997. С. 123.
3. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л. Маркетинг-статистика: Учеб. пособие / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб.: СПбГУЭФ, 1999.
4. Кокорев И.А. Формирование человеческого капитала самообучающейся организации // Известия академии труда и занятости. 2002. № 1-2. С. 170-184.
УДК 331.2
Р.Р. Нейман
Омский гуманитарный университет
САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ В ЭКОНОМИКЕ И ОБРАЗОВАНИИ
The modem business realizes that human resources are the most important one out of the main four resources: commodities, machine, information and human, because only the lust ones unite three others and provide effective interaction.
Концепция самообучающейся организации может рассматриваться с двух позиций:
• коммерческое предприятие как самообучающаяся организация;
• образовательное учреждение, университет как самообучающаяся организация.
Первая позиция обусловлена ужесточением конкуренции в условиях ускорения научнотехнического прогресса. Постоянное обновление оборудования, новые материалы, прогрессивные технологии, уникальные ноу-хау давно превратили образование в одну из функций производства. Наряду с традиционными методами обучения на рабочих местах, осуществляемыми в виде наставничества, появились новые формы образовательных процессов, тесно связанных с производством: это разного рода тренинги, кружки качества, оценочно-деятельностные игры, организация конкурсов, центров оценки персонала (assessment center), постоянно действующих выставок и др. Современное предпринимательство все больше осознает, что человеческие ресурсы являются важнейшими из четырех основных ресурсов: сырьевых, машинных, информационных и человеческих. Ибо только последние объединяют три других и обеспечивают их эффективное взаимодействие.
Вторая позиция менее очевидна. Традиционно в качестве задачи образовательных учреждений видятся знания, умения, навыки, которые должны обеспечить лекционные, семинарские и практические занятия. Мода на проблемное обучение прошла, так и не успев в полную силу заявить о себе. Целый ряд причин ограничил применение игровых форм в обучении. Да и сами игровые формы чаще всего применялись на их самых примитивных уровнях, способных активизировать учебный процесс, но не изменить его характер сколько-нибудь существенно.
Сразу необходимо отметить, что ни в коем случае концепция самообучающихся организаций в образовательных учреждениях не имеет в виду исключение традиционных лекций, семинаров и лабораторных занятий, которые решают свои специфические задачи и в этом смысле необходимы.
Однако все более очевидным становится, что выпускники вузов, попадая на производство, требуют все более длительного периода для адаптации, чего современные коммерческие организации себе позволить не могут. Ибо одним из основных принципов по отбору персонала ведущих компаний мира является желание иметь активных сотрудников, способных решать проблемы в условиях агрессивных рыночных отношений, жесткой конкурентной борьбы. Традиционно же вузы дают стандартное образование, равное для всех, которое в самой основе своей не нацелено на приобретение выпускниками существенных конкурентных преимуществ.
Ставя проблему во главу угла самообучающейся организации, неверно однако будет сводить ее к проблемному обучению. Если мы говорим об образовании в целом, то оно, естественно, включает в себя целый комплекс мероприятий, в том числе и совмещение традиционных занятий (лекции, семинары и т. д.) с так называемыми нетрадиционными. При этом в нетрадиционных методах используются и лекции, и семинары, которые только по форме соответствуют традиционным, но существенно отличаются по методике их проведения. Проведение нетрадционных занятий в традиционной форме лекции или семинара позволяет наиболее безболезненно совместить их с традиционными. Так что остается только одна проблема: студенты нередко воспринимают нетрадиционную форму как особое качество преподавательской работы, противопоставленной другой преподавательской работе, кото-
© Р.Р. Нейман, 2003
63
