CC BY
44
УДК 338.46
Социально-экономическая эффективность управления малыми предприятиями сферы услуг
Чкалова Ольга Владимировна
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой торгового дела Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского
e-mail: [email protected]
Chkalova Olga Vladimirovna doctor of sciences in economics, professor, head of chair of the trading business of Lobachevsky State University of
Nizhni Novgorod e-mail: [email protected]
Хайруллина Дина Рестямовна
ассистент кафедры торгового дела Нижегородского государственного университета им. Н.И.
Лобачевского e-mail: [email protected]
Khayrullina Dina Restyamovna assitent of chair of the trading business of Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
e-mail: [email protected]
Аннотация. В статье рассмотрены различные аспекты социально-экономической эффективности малых предприятий сферы услуг, включая клиентоориентированный подход, оценку удовлетворенности на основе
методики SERVQUAL. Предложена технология управления ценностью услуги на основе точек контакта.
Abstract. The article discusses various aspects of socio-economic efficiency of small service businesses, including customer-oriented approach, satisfaction score based on a technique SERVQUAL. The authors describe the technology of the services value management based on the contact points.
Ключевые слова: сфера услуг, малый бизнес, клиентоориентированность, точки контакта, социальная эффективность, экономическая эффективность, методика SERVQUAL.
Keywords: service, small business, customer orientation, points of contact, social efficiency, economic efficiency, technique SERVQUAL.
Развитие современного общества характеризуется ускоренным ростом сферы услуг, способствующей удовлетворению материальных, духовных потребностей общества, самоутверждении и самореализации личности как важнейшей социальной ценности. Дифференциация сферы услуг обширна, весомую долю в данном секторе занимают малые предприятия (70%). Успешное развитие малого бизнеса сферы услуг требует эффективного управления, с учетом ряда особенностей, которые определяются, с одной стороны, отраслевой спецификой данного сектора экономики, и, с другой стороны, особенностями, связанными с функционированием малых предприятий.
Отраслевой особенностью, определяющей специфику управления малыми предприятиями, является результативность их деятельности, проявляющаяся в экономико - социальной эффективности.
Вопросами изучения эффективности сферы услуг занимались ряд ученых - экономистов: И.А. Бланк [1], Е.И. Данилов [2], В.К. Задорожный, М.Г. Лернер, С.М. Партигул [3], В.И. Иваницкий [4], А.А. Паюодис [5] и другие. Большинство из них считают, что экономическим результатом деятельности предприятий сферы услуг является объем товарооборота или его прироста. Некоторые из экономистов предлагают определять
экономический эффект двумя показателями: товарооборотом и прибылью. Однако товарооборот может расти не только за счет увеличения физического объема, но и за счет повышения цен, структурных изменений в ассортименте в пользу одних товаров и в ущерб другим. Поэтому товарооборот не является измерителем валового результата предприятия сферы услуг, так как не отражает вклада предприятий сферы услуг в его формирование. В этой связи А.А. Паюодис [5], А.Н. Семенова [6] и другие экономисты утверждают, что сумма валового дохода является основным результатом их деятельности.
Представители указанных направлений, акцентируют внимание на том, что оценка деятельности предприятий сферы услуг проявляется не только в экономической, но и социальной эффективности. Так, В.К. Задорожный, М.Г. Лернер, С.М. Партигул [3] и другие, считают социальным результатом деятельности сферы услуг увеличение свободного времени населения за счет сокращения издержек потребления, т.е. времени клиентов на приобретение услуг.
Другие ученые: Е.И. Данилов [2], И.А. Бланк [1] и другие предлагают характеризовать социальный эффект предприятий сферы услуг с двух позиций: удовлетворения спроса и качества обслуживания населения. Представители третьего направления: И.Т. Абдукаримов [7], Н.Т. Белотелова, Л.Н. Овчинникова, Е. Семенов [8] и другие, сводят социальный эффект к культуре обслуживания, трактуя ее весьма широко, включают сюда и удовлетворение спроса, и сокращение издержек потребления, и комфортные условия, и ряд других факторов.
Согласимся с представителями последнего направления, которые полагают, что социальный аспект - это удовлетворенность потребителей качеством предложенной услуги. Изучению качеству услуг посвящено большое число работ [9, 10, 11]. Авторы этих работ единодушны во мнении, что качество услуги характеризуют ассортимент услуг, культура обслуживания, местоположение предприятия сферы услуг, качество материального подтверждения услуги и другие конкурентные преимущества.
Управление качеством услуги особенно актуально для малых предприятий сферы услуг.
Современные реалии развития малых предприятий таковы, что, не располагая возможностями в области роста, в целях повышения конкурентоспособности они должны основное внимание уделять вопросам развития, которые связаны, прежде всего, с качеством услуги. Развитие - это постоянный процесс повышения эффективности экономической деятельности, улучшения использования имущественного и трудового потенциала предприятия, совершенствования форм и методов продажи, повышения уровня обслуживания клиентов, поиска новых эффективных форм работы. Такой эффективной стратегией для малых предприятий является клиентоориентированность. Клиентоориентированность -определяющий фактор развития и стратегия рыночного позиционирования малых предприятий сферы услуг, обеспечивающая социально-экономическую эффективность. Только малым предприятиям свойственно знать своих клиентов в лицо, обеспечивать им персонифицированное качество услуги и получать оценку удовлетворенности практически от каждого клиента. Система сервиса, создание удобств и персонофицированных отношений являются основой
клиентоориентированного подхода. Для клиентоориентированных предприятий на первом месте стоят клиенты, их характеристики и индивидуальные особенности, под которые предлагается услуга. Малые предприятия способны оперативно реагировать на потребности клиентов и гибко подстраиваться под требования рынка. В связи с этим социальная эффективность малых предприятий приобретает совсем другой характер, нежели для крупных форматов. Социальная эффективность малых предприятий не состоит в уменьшении времени на обслуживание, как для крупных форматов, наоборот, клиенты приходят в небольшие форматы для общения с персоналом, возможность получить услугу в более комфортных условиях. Анализ конкурентных преимуществ малых предприятий показывает, что эти предприятия в условиях усиливающейся конкуренции на
рынке услуг способны противостоять крупным сетевым форматам исключительно при выборе стратегии, направленной на формирование качественной торговой услуги.
Другой важной особенностью, определяющей особенности управления малыми предприятиями сферы услуг, является то, что они являются и производителями, и продавцами услуги. В соответствии со стандартом ИСО 9001 процесс предоставления услуги включает:
1) предоставление информации по услугам, предлагаемым потребителю;
2) принятие заказа;
3) исполнение заказа;
4) контроль качества исполнения заказа;
5) выдача заказа потребителю.
Задача малых предприятий, продающих услуги, состоит не только в управлении такой важной функцией как продажа услуги, но и в управлении ее созданием, сохранности и преумножении потребительской ценности. Таким образом, управление в малых предприятиях охватывает не только такой важный бизнес-процесс, как продажа услуги, но и ее производство. В этой связи особенность управления предприятий, реализующих услуги, состоит в том, чтобы предприятие обеспечило управление и полный контроль за процессом производства, продвижения и реализации услуги.
Принимая за основу процесс предоставления услуги, указанный в ИСО 9001, следует отметить, что процесс продажи этим не ограничивается, а дополняется таким важным элементом, как послепродажное обслуживание (рисунок 1).
Рис. 1. Операции процесса продажи услуги и обслуживания клиентов
предприятия сферы услуг
Послепродажное обслуживание является важным элементов в процессе управления малых предприятий, которые способны обеспечить более клиентоориентированный подход клиентам: позвонить и узнать мнение каждого клиента об услуге, предоставить персонифицированные программы лояльности и т.д.
Другой важной особенностью управленческих подходов для малых предприятий, которые ввиду финансовых ограничений не могут предоставить максимальный сервис, является эффективное управление качеством услуги. В этой связи необходимы соответствующие методики оценки удовлетворенности клиентов качеством услуги.
В результате проведенных исследований по выбору методик оценки удовлетворенности клиентов услугой, считаем, что такой методикой является метод SERVQUAL, позволяющий с наименьшими затратами, что так важно для малых предприятий, обеспечить управление качеством услуги. Актуальность данной методики для малых предприятий состоит в том, что она позволяет при минимальных затратах обеспечить качество услуги, которое устраивает клиентов. Предприятиям, предоставляющим услуги, необязательно стремится к обеспечению самого высокого уровня качества, им целесообразнее избегать несоответствия качества обслуживания ожиданиям клиентов.
Методика SERVQUAL предложена американскими учеными Парасураманом, Берри и Цайтамл в 1985 г. В основе методики лежит анкета, состоящая из 22 пар вопросов, сгруппированных по пяти параметрам [12]:
- осязаемости (tangibles).
- надежности (reliability);
- отзывчивости (responsiveness);
- убедительности (assurance);
- сочувствию (empathy);
Первая часть вопросов предназначалась для выявления ожиданий потребителя в отношении определенной услуги. Вторая - для определения уровня соответствующих качеств в услуге, предлагаемой конкретной организацией.
Результаты нашего исследования по оценке качества торговой услуги, на основе методики SERVQUAL показаны в таблице 1.
Таблица 1
Оценка качества торговой услуги на основе методики SERVQUAL
Критерии Показатели для оценки Магазин «Euro мода» Магазин « Lawine»
качества Рейтинг Рейтинг Коэффи Рейтин Рейтин Коэффи
ожидани восприят циент г г циент
я ия качества ожида ния воспри ятия качества
Осязаемость, Наличие в магазине 5 3,7 -1,3 4,4 5 0,6
материальност ь современного торгового оборудования
Интерьер торговых 5 3,7 -1,3 4,8 4,6 -0,2
площадей магазина
Внешний вид 4,7 4 -0,7 4 4,4 0,4
сотрудников
«контактной зоны»
Наличие рекламных 4 3,7 -0,3 2,4 5 2,6
материалов, буклетов,
стендов
Состояние примерочных кабин 5 4,3 -0,7 4,8 4,5 -0,3
Средние по группе 4,74 3,88 -0,86 4,08 4,7 0,62
Надежность Выполняемость обязательств по оказанию заявленных услуг к обозначенному сроку 4,7 4 -0,7 3,4 4,4 1
Аккуратность выполнения 5 3,7 -1,3 3,8 4,8 1
заявленных услуг
Разрешаемость проблемных 4,7 4,3 -0,4 3,6 5 1,4
ситуаций клиента
Надежность репутации 4,7 4,3 -0,4 3,4 4,8 1,4
магазина
Отсутствие ошибок и 5 4,3 -0,7 3,6 4,8 1,2
неточностей при
выполнении операций
Средние по группе 4,82 4,12 -0,7 3,56 4,76 1,2
Отзывчивост Дисциплинированность 4,7 4 -0,7 3,4 5 1,6
ь сотрудников
Оперативность при 5 4 -1 4 4,8 0,8
оказании услуг
Стремление помочь в 4,7 4 -0,7 4 4,8 0,8
решении проблем клиента
Быстрота реагирования на просьбы клиентов 4,7 4 -0,7 3,6 4,8 1,2
Средние по группе 4,78 4,00 -0,78 3,75 4,85 1,10
Уверенность Сотрудники «контактной зоны» способны создать 4,7 3,7 -1 3,6 4,8 1,2
убедительно атмосферу доверия и
сть взаимопонимания при установлении контакта с клиентами
Сотрудники 4,7 3,7 -1 3,8 5 1,2
демонстрируют
вежливость и
доброжелательность по
отношению к клиентам
Сотрудники осуществляют эффективное обслуживание клиентов и 4,7 4 -0,7 3 5 2
демонстрируют всяческую
поддержку
Сотрудники грамотно 4,7 5 0,3 3,6 4,8 1,2
проводят
консультирование
клиентов
Средние по группе 4,70 4,10 -0,60 3,50 4,90 1,40
Сочувствие, Сотрудники 4,7 4 -0,7 3,8 5 1,2
внимание ориентируются на решение проблемы своих клиентов
Сотрудники знают потребности своих 5 3,7 -1,3 3,6 4,8 1,2
клиентов
Сотрудники лично 4,7 3,7 -1 4 5 1
участвуют в решении проблем клиента
Сотрудники оказывают информационную 4,7 4 -0,7 4,8 4,8 0
поддержку клиентам
Средние по группе 4,78 3,85 -0,93 4,05 4,90 0,85
ОБЩИИ КОЭФФИЦИЕНТ КАЧЕСТВА 4,76 3,99 -0,77 3,79 4,82 1,03
Другой важной особенностью управленческих технологий в малых предприятиях, обеспечивающую их социально-экономическую эффективность, являются технологии в продвижении услуг. Малые предприятия не могут конкурировать со средними и крупными предприятиями в рекламных, ценовых программах, участвовать в выставках и ярмарках. Для малых предприятий многие виды рекламы и продвижения
являются недоступными из - за высокой стоимости. Продвижение и реализация услуги для малых предприятий обеспечивается в основном коммуникационными каналами с клиентами, которые, получив услугу высокого качества, совершат повторные покупки услуги и рекомендуют данное предприятий своим знакомым. В этой связи управление малыми предприятиями требует особых подходов в подборе и управлении персонала, для того, чтобы персонал обладал необходимыми компетенциями и был мотивирован обеспечить клиентоориентированность. Сотрудники малых предприятий, обслуживая клиента, не только обеспечивают процесс обслуживания, а становятся частью оказываемой услуги.
В предприятиях сферы услуг качество торговой услуги во многом определяется не только профессиональными, но и коммуникационными компетенциями сотрудников [13]. Каждый сотрудник, входящий в торговый персонал, выступает одновременно сотрудником, который компетентен во всех вопросах, которые необходимо решить с клиентом. В малых предприятиях возникает множество ситуаций, когда продавец, после обращения к нему клиента, переадресовывает его к другому сотруднику, формально ответственному за данный участок, или к «хозяину предприятия», который, как правило, отсутствует. Правило «соучастия в решении проблемы» обязывает любого сотрудника довести дело до конца, предполагая ответственность за конечный результат любого члена предприятия, к которому обратился покупатель.
В этой связи в некоторых методиках по оценке качества обслуживания сотрудников в call- центрах, учитывается такой показатель, как количество переключений на других сотрудников. Поэтому руководители клиентоориентированных предприятий делегируют своим сотрудникам право принимать решения по целому ряду аспектов. Так, в случае неудовлетворения клиента по какому-либо аспекту (задержка в сроках исполнения, неудовлетворенность качеством и др.), сотрудник имеет право самостоятельно снизить цену, предложить за ту же цену лучшую услугу, что удержит потребителя и привлечет новых клиентов.
Учитывая, что малым предприятиям требуются особые управленческие подходы в работе с клиентами, персоналом, при управлении качеством услуги обоснуем наиболее подходящие для этой цели управленческие модели. Эволюция моделей менеджмента в конце XX века претерпела существенные изменения (рисунок 2):
Управление по ценностям
Управление по целям
Управление по правилам
Управление по процессам
Управление по заданиям
Рис. 2. Эволюция моделей менеджмента
Управление по ценностям является вершиной эволюционного развития.
Ценностью в при клиентоориентированном подходе, является качественная услуга. В ходе трансформации услуги не просто товар движется до клиента, а ценность, приращение которой нуждается в управлении.
Ценность - это оценка потребителем способности услуги удовлетворить его потребности. Согласно теории М. Портера, ценность торговой услуги создается в результате определенной последовательности действий и процессов - цепочки формирования ценности, которая и обеспечивает некоторый уровень ценности для потребителя. «Цепочка ценности - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других [14].
Для управления цепочкой приращения ценности требуются определенные технологии. Считаем, что для предприятий сферы услуг управление ценностью должно происходить во всех точках контакта клиента и предприятия. Очевидно, что не может быть общих точек контакта для всех
предприятий сферы услуг, поскольку они должны разрабатываться применительно к определенной сфере: торговли, общественного питания, жилищно-коммунального обслуживания и других отраслей. Но алгоритм построения карты опыта общий для всех предприятий сферы услуг. Составим его, применительно к предприятиям ресторанного бизнеса. Воспользуемся методикой, предложенный экономистом из Великобритании П. Чевертоном [15].
В соответствии с рекомендациями П. Чевертона для управления ценностью услуги на основе точек контакта необходимо выявить все виды деятельности, через которые должен пройти клиент, чтобы совершить покупку услуги и стать лояльным к данному предприятию. Очевидно, что таких точек контакта очень много. Построим карту точек контакта для бизнес-процессов предприятия общественного питания (на примере ресторана), когда клиент обратился в данное предприятие за услугой (таблица 2).
Таблица 2
Карта точек контакта для ресторана*
Точка контакта
Ключевой показатель удовлетворенности
Управление точкой контакта
Информация о
предприятии в Интернете
Наличие собственного сайта предприятия.
Создание собственного сайта предприятия.
Наличие сайта на первых страницах поиска по ключевым запросам.
Оптимизация сайта и его регулярное продвижение в сети (контекстная реклама, покупка ссылок, продвижение сайта в социальных сетях).
Простота навигации сайта, доступность и понятность информации о
предлагаемых услугах, актуальность информации.
Выбор удобной платформы при создании сайта. Поддержка сайта, его регулярное обновление.
Наличие положительных отзывов о компании.
Ведение базы данных постоянных гостей заведения, сбор отзывов на сайте компании.
Отсутствие трудностей при поиске месторасположения компании.
Подробное описание схемы проезда.
Бронирование мест
Возможность быстро забронировать столик на предприятии._
Прием входящих звонков для бронирования мест, возможность бронирования с помощью on-line сервисов.
Парковочная зона Наличие парковочных мест. Оформление участка под парковку для гостей. Размещение информации на сайте о количестве парковочных мест. В случае отсутствия парковки - наличие информации на сайте.
Вывеска Хорошая обозримость, читабельность, наличие необходимой информации (фирменного наименования предприятия, режима работы), подсветка в темное время суток. Продуманный выбор конструкции, дизайна вывески.
Внешний вид заведения Привлекательный фасад. Регулярная чистка фасада, мелкий ремонт, покраска; обновление фасада здания.
Встреча гостей а) Встреча гостей у входа Швейцар выходит из предприятия, приветствует первым, открывает дверь перед гостем.
б) Встреча гостей в вестибюле Швейцар приветствует первым, направляет гостей в гардероб.
в) Встреча в вестибюльной группе (гардероб) Швейцар, гардеробщик приветствуют гостей (гостя) первыми, выйдя из-за стойки гардероба, далее пожилым гостям оказывают помощь при снятии верхней одежды (учитывая желание гостей). Переходят в гардероб, размещают вещи гостей.
Встреча гостей в зале ресторана Встреча, учет пожеланий по размещению. Метрдотель, хостес приветствуют первыми, выслушивают пожелания гостей по размещению, поясняют возможные варианты (заранее забронированное место, зал, кабинет, веранда и др.).
*Разработано авторами
Систему создания ценности в предприятиях сферы услуг на основе точек контакта целесообразно рассматривать как технологию управления качеством торговой услугой для обеспечения социально-экономической эффективности малого предприятия сферы услуг. Данный подход к управлению ценностью не требует особых финансовых затрат, но позволяет снизить риск и обеспечивает создание качественной услуги для удовлетворенности клиентов.
Таким образом, малые предприятия сферы услуг имеют ряд особенностей, которые необходимо учитывать при управлении качеством услуги, работе с клиентами, персоналом. Учитывая особенности управления малыми предприятиями и факторы, формирующие их социально-экономическую эффективность, уточнено понятие социально-экономической
эффективности предприятий сферы услуг, трактуемое как доходная (положительно влияющая на общественное благосостояние) деятельность, направленная на извлечение прибыли за счет управления потребительской ценностью услуги, предложена технология управления ценностью услуги на основе точек контакта.
Литература
1. Бланк И.А. Торговый менеджмент/ И.А. Бланк. - К.: УФИМБ, 1997. — 408 с.
2. Данилов Е.И. Активная социальная политика и сфера услуг/ Е.И. Данилов, Л.Т. Шинелева.- М.: Знание, 1989. - 62 с.
3. Задорожный В.К. Повышать эффективность затрат в торговле/ В.К. Задорожный, С.М. Партигул, М.Г. Лернер.- М.: Экономика, 1970. - 184 с.
4. Иваницкий В.П. Теневая экономика в сфере услуг: монография/ В.П. Иваницкий, Э.В. Пешина, А.Р. Чащин.- Екатеринбург: УрГЭУ, 2007.
5. Паюодис А. Совершенствование торгового обслуживания: территориальный аспект/ А. Паюодис.- Вильнюс: Минтис, 1986. - 133 с.
6. Семенова А.Н. Учет и аудит расчетов с бюджетом на предприятиях торговли: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12/ А.Н. Семенова.- Москва, 2003.175 с.
7. Абдукаримов Н.Т. Прибыль и рентабельность в кооперативной торговле/ Н.Т. Абдукаримов.- М.: Экономика, 1973, - 143 с.
8. Белотелова Н. Эффективность торговли: измерение и оценка/ Н. Белотелова, Л. Овчинникова, Е. Семенов // Советская торговля. 1979. № 8.
9. Валеева Ю.С. Анализ и оценка бизнес-процессов торгового предприятия/ Ю.С. Валеева // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. 2013. № 3. С. 146 - 156.
10. Хайруллина Д.Р. Интегральная экспресс - диагностика организационно-экономического состояния малого предприятия сферы услуг/ Д.Р. Хайруллина// Вестник Самарского государственного университета путей сообщения. 2014. № 2. С. 52-61.
11. Ефремова М.В. Анализ факторов развития региональных рынков гостиничных услуг// Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 22. С. 41-49.
12. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен. Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1996. - 589 с.
13. Хохлова Т.П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т.П. Хохлова.- Управление персоналом. 2005. № 3. С. 64.
14. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость /М. Портер - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 654 с.
15. Чевертон, П. «Работа с VIP клиентами» / П. Чевертон // Днепропетровск: «Баланс Бизнес Букс», 2004.- 360 с.
References
1. Blank I.A. Trade Management / I.A. Blank. - K.: UFIMB, 1997. — 408
P.
2. Danilov E.I. Active social policy and service / E.I. Danilov, L.T. SHineleva.- M.: Knowledge, 1989. - 62 p.
3. Zadorojnyiy V.K. Improve the cost-effectiveness of a trade/ V.K. Zadorojnyiy, S.M. Partigul, M.G. Lerner.- M.: Economics, 1970. - 184 p.
4. Ivanitskiy V.P. The shadow economy in the service sector: monograph/ V.P. Ivanitskiy, E.V. Peshina, A.R. CHaschin.- Ekaterinburg: UrGEU, 2007.
5. Payuodis A. Improving trade service: territorial aspect/ A. Payuodis.-Vilnius: Minthis, 1986. - 133 p.
6. Semenova A.N. Accounting and audit settlements with the budget in the trade: dissertation of the candidate of economic sciences: 08.00.12/ A.N. Semenova.- Moscow, 2003.- 175 p.
7. Abdukarimov N.T. Profits and profitability in the co-operative trade/ N.T. Abdukarimov.- M.: Economics, 1973, - 143 p.
8. Belotelova N. Effectiveness of trade: measurement and evaluation / N. Belotelova, L. Ovchinnikova, E. Semenov // Soviet trade. 1979. № 8.
9. Valeeva Yu.S. Analysis and evaluation of business processes commercial enterprise / Yu.S. Valeeva // ETAP: economic theory, analysis, and practice. 2013. № 3. P. 146 - 156.
10. Khayrullina D.R. Integral Express - diagnostics of organizational-economic condition of small service businesses / D.R. Hayrullina// Vestnik Samara State University of Railways. 2014. № 2. P. 52-61.
11. Efremova M.V. Analysis of the factors in the development of the regional hotel market / M.V. Efremova// The economic analysis: theory and practice. 2014. № 22. P. 41-49.
12. Lamben J.-J. Strategic Marketing. European Perspective / J.-J. Lamben. Per. s fr. — SPb.: Nauka, 1996. - 589 s.
13. Hohlova T.P. Team-building as the basis of modern technology staff / T.P. Hohlova// Personnel Management. 2005. № 3. P. 64.
14. Porter M. Competitive Advantage: How to achieve great results and sustained /M. Porter - M.: Alpina Biznes Review, 2005. - 654 p.
15. Cheverton P. Working with VIP customers/ P. Cheverton// Dnepropetrovsk: « Balance Business Books », 2004.- 360 p.
