CC BY
25
Состоятельность концепции стратегического менеджмента с практической точки
зрения в условиях российского рынка
The validity of the concept of strategic management from a practical point of view in the
conditions of the Russian market
Малахов Юрий Михайлович
Студент третьего курса магистратуры Факультет Международного промышленного менеджмента и коммуникации Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» имени Д.Ф. Устинова
РФ, Санкт-Петербург e-mail: yurymalahow@yandex.ru
Malakhov Yuri Mikhailovich
third-year year master student Faculty of International industrial management and communication Baltic state technical University "VOENMEH" named after D. F. Ustinov
Russian Federation, Saint Petersburg e-mail: yurymalahow@yandex.ru
Научный руководитель Дроздов Сергей Михайлович
Доцент, кандидат экономических наук Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» имени Д.Ф. Устинова
РФ, Санкт-Петербург e-mail: drozdovsm@mail.ru
Scientific adviser
Drozdov Sergey Mikhailovich
Associate Professor, candidate of economic Sciences Baltic state technical University "VOENMEH" named after D. F. Ustinov
Russian Federation, Saint Petersburg e-mail: drozdovsm@mail.ru
Аннотация.
Статья раскрывает актуальные вопросы состоятельности концепции стратегического менеджмента на российских предприятиях с учетом их возможностей. Автор приводит сравнение российской модели стратегического менеджмента и западных моделей. Особое внимание уделяется недостатку внимания российских предпринимателей к построению внутрифирменной стратегии для развития, несмотря на то, что в развитых странах инструменты и модели стратегического менеджмента уже давно и успешно доказали свою эффективность.
Annotation.
The article reveals the current issues of the consistency of the concept of strategic management at Russian enterprises, taking into account their capabilities. The author compares the Russian model of strategic management and Western models. Special attention is paid to the lack of attention of Russian entrepreneurs to the construction of an intracompany strategy for development, despite the fact that in developed countries the tools and models of strategic management have long and successfully proved their effectiveness.
Ключевые слова: стратегия, концепция, стратегический менеджмент, несостоятельность, управление предприятием.
Key words: strategy, concept, strategic management, insolvency, enterprise management.
Применение инструментов и в целом развитие концепции стратегического менеджмента в России находится, по сравнению с западными странами, в стадии зарождения. В то время как концепции стратегического менеджмента уже активно внедрялись в практику работы крупных компаний за рубежом в середине XX в., интерес к стратегическому управлению на российских предприятиях стал проявляться лишь в начале XXI в., а особенно - в последнее десятилетие. Необходимость же стратегического управления и развития концепции
стратегического менеджмента в России обусловлена современными реалиями и изменениями внешней среды хозяйствования субъектов в рыночной экономике.
Поскольку в конце XX в. произошли глобальные изменения в экономической системе страны после распада СССР, наблюдался значимый экономико-политический и социальный кризис, требовалось построение принципиально новой системы управления не только на государственном уровне, но и на локальном, т.е. уровне предприятий. Приватизация и дальнейший переход множества ресурсов в руки управления частных собственников во многом обусловили необходимость и самое главное - возможность становления новой концепции управления. Концепцию управления, в отличие от плановой экономики, теперь стало принято называть «стратегической», однако спустя 25-30 лет многие предприниматели в полной мере не владеют ни терминологией вопроса построения концепции стратегического управления, ни ее практическими возможностями по реализации в условиях рынка. В плановой экономике стратегия использовалась по-иному: были плановые указания, которые требовалось выполнить. При формировании рыночной же экономики в стране предприятия нуждаются в новом подходе к управлению, а построение этого подхода можно заимствовать у предприятий развитых стран, применив позитивный опыт к своим условиям. При этом стратегическое управление предприятиями - это не только определение финансовых показателей, которых стремится достичь собственник. Концептуальное стратегическое управление включает и построение эффективной организационной структуры, и формирование корпоративной культуры, в целом системы управления предприятием, ее кадрами, маркетинговую политику, управление инновациями. Цель концепции стратегического менеджмента - выбрать такое предназначение организации, которое будет обеспечивать в наиболее высокой степени ее конкурентоспособность на рынке, а также ее мобильность (т.е. гибкость, адаптивность в условиях быстро изменяющейся внешней среды).
К сожалению, заявлять о наличии множества позитивных примеров российских предприятий в области построения и тем более реализации концепции стратегического менеджмента, не приходится. Так, подавляющее большинство российских менеджеров в новых рыночных условиях оказались не способными организовать такую работу ввиду, прежде всего, отсутствия опыта, реальных российских примеров (а не западных, т.к. их до применения в российской практике еще требуется адаптировать под местные условия), ни инструментов государственной поддержки [1]. В итоге задачи предприятия в рыночной экономике решались и сейчас продолжают решаться старыми и, как кажется, проверенными методами. Однако такие методы в большей степени обеспечивают простое функционирование предприятие, но никак не его стремление развиваться и уж тем более не отвечают параметрам формирования концепции стратегического менеджмента.
Другой очевидной особенностью перехода к новой системе управления в России в XXI в. стала ментальность российского менеджера и предпринимателя. В большей степени российские предприниматели, если говорить о более взрослом их поколении, не принимают инструменты стратегического менеджмента и по сей день. Такая неспособность к обучению и восприятию принципиально новому, инновациям и изменениям построения бизнеса, сильно тормозит развитие предприятий в российской экономике. Однако в современных условиях для того чтобы получать развитие, а не стагнацию своего бизнеса, предпринимателям требуется проводить анализ стратегической ситуации, в которой оказалось их предприятие, с целью своевременной выработки вариантов развития событий и путей выхода из угрожающих деятельности предприятия ситуаций.
Современный менеджер и управленец должен быть способным сделать правильный выбор из множества возможных альтернатив, при этом разрабатывая управленческие решения и реализуя их на практике. Применяя «старые» методы управления, во многом данные вопросы на практике недостижимы. Многие предприниматели проявляют невнимание и непонимание в целом того факта, что для того чтобы достигнуть некоего
положительного результата в практике управления, требуется проходить все этапы стратегического управления. Зачастую можно наблюдать, как российские управленцы уделяют внимание лишь какому-то одному или нескольким этапам стратегического управления, например, построению системы контроля или разработке новой организационной структуры (с которой впоследствии не знают, как работать).
Создается ситуация, при которой управленцы, ориентируясь лишь на выполнении оперативных задач, уходят от целей создания и достижения миссии предприятия. Вопросом же исполнения и достижения стратегической цели на практике в России задаются весьма немногие. В большинстве же российских организаций, особенно среднего и малого бизнеса, и вовсе отсутствует стратегия. Либо встречается ситуация, при которой за стратегию принимается некий оперативный годовой план, в результате исполнения которого часто ключевые решения принимаются в спешке, особенно в ситуации критической, когда есть негативное влияние внешних факторов.
Те же руководители российских компаний, которые принимают попытки формирования и реализации концепции стратегического менеджмента, часто либо недопонимают сути стратегического управления на практике, либо формируют одни направления без их последующей корректировки. Еще одним препятствием на пути реализации и осуществления практического внедрения положений концепции стратегического менеджмента является сопротивление персонала проводимым инновациям. Поскольку построение стратегии в управлении и развитии предприятия предполагает ряд изменений (если предприятие уже функционирует), то и внутриорганизационное сопротивление - вполне ожидаемая проблема. Однако после советского прошлого борьба с сопротивлением обычно происходит директивными методами, являющимися неэффективными в рыночной экономике. Причины сопротивления персонала в российских организациях весьма разнообразны [2].
Во-первых, в том процессе, который российскими менеджерами понимается как «стратегическое управление», практически нет места инновационному развитию. Нет точного понимания, что же такое инновация вообще, применительно к управлению. Исходя из этого, при попытке перехода к концепции стратегического управления инновации воспринимаются исключительно как «нечто новое», такое, чего до этого в организации не было. Однако на деле это не совсем так. Стратегический менеджмент подразумевает то, что предполагаются улучшения деятельности, а не ее ухудшение, но работникам это обычно преподносится как глобальное изменение. Если же проводятся широкие изменения по переходу к концепции стратегического менеджмента, то целесообразно привлекать специальные консалтинговые компании и даже проектные компании, которые будут способными не только проконсультировать по вопросам построения стратегии (что является почти повсеместной практикой за рубежом), но и составить эту стратегию и разработать конкретный план по ее внедрению на предприятие.
Другой причиной сопротивления персонала имеет прямую связь с тем, что у российских работников, особенно более старшего поколения, присутствует страх перед новым. Это новое пугает их, поскольку рушит их привычную стабильность. Поэтому менеджеры часто не предпринимают никаких шагов по изменению деятельности, если только нет крайней необходимости.
Еще одной причиной сопротивления персонала является явное ограничение инициативы, проявляемой работниками, а те идеи, которые привносят работники, часто не находят отражения в практических планах руководства. Получается нечто вроде «замкнутого круга», в котором ни работники, ни руководители оказываются не способными что-либо менять.
Кроме того, для российских условий очевидна причина отсутствия инфраструктуры, которая бы поддерживала развитие идей концепции стратегического менеджмента и, в частности, инновационной деятельности. Часто стратегии связаны с внедрением новой технологии, выходом на новые рынки сбыта,
масштабными рекламными кампаниями, набором новых сотрудников. На эти и иные мероприятия всегда нужны ресурсы: финансовые, кадровые, информационные. Эта же причина перекликается и с тем, что у современных предпринимателей отсутствует возможность получения качественного базового образования в области стратегического менеджмента. Программы подготовки, безусловно, имеются, однако говорить о том, что бизнес-образование в России сравнимо с тем, что можно получить в Европе или США, к сожалению, пока невозможно [3].
Результат получается приблизительно одинаковым во всех случаях: менеджеры имеют стремление изменить и сформировать новую стратегию для развития предприятия, однако отсутствие опыта, соответствующей теоретической подготовки, слабая инфраструктура поддержки бизнеса делает развитие идей концепции стратегического менеджмента практически слабо реализуемыми на практике. Примерами могут служить многие российские компании из разных отраслей. Одной из наиболее развитых отраслей в России является отрасль машиностроения, предприятия которой - крупные производственные площадки и мощности, с развитой географией распространения деятельности.
Так, например, в данной отрасли действует несколько соглашений, в частности, по Протоколу заседания Комиссии по развитию машиностроительного комплекса для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции Союза машиностроителей России от 17.07.2019 г. Согласно этому документу, устанавливается, что усилия производителей должны быть сосредоточены на стратегии развития машиностроительного комплекса. Что конкретно включается в это понятие «стратегии» - весьма неоднозначно и пространно. Далее, в этом же документе прописана необходимость инвестирования средств и унификации разработок, создаваемых в данной сфере. Обозначены и ключевые моменты развития в области судостроения как направления машиностроительной отрасли, а также перспективное развитие гражданского производства. Однако все эти формулировки есть не что иное, как общие направления, дающие основания полагать, в каком направлении двигаться, но реальных предложений, как именно это сделать, не содержащие [4].
Не учитывается в подобных соглашениях и роль кадров, которые являются основой для построения стратегии. Это подтверждается, в частности, мнением самих работников предприятий отрасли. Например, на АО «Обуховский завод» большинство из работников не видят свое место в управлении, не считают, что являются ценными они или их предложения. Предприятие в последние годы активно внедряет концепцию бережливого производства, в которой стараются привлекать работников на различные проекты, однако это не одно и то же, что и концепция стратегического менеджмента. Концепция бережливого производства - это лишь часть генеральной стратегии, которой, по всей видимости, пока на предприятии не выработано. Данный пример отчетливо показывает несостоятельность концепции стратегического менеджмента предприятия, невнимание или нежелание руководства изменять управление коренным образом. Предпринимаются попытки изменения, однако крайне медленно, с опорой на прошлый опыт [5].
Разумеется, есть и более удачные примеры, но они, в большей степени, связаны с другими сферами, не имеющие отношения к производству (например, положительный опыт банков (ПАО «Сбербанк») или ПАО «МТС» могут свидетельствовать об удачных стратегиях ребрендинга в последнее десятилетие). Однако наличие таких примеров удачных построений стратегий настолько малы в количественном отношении, что заставляет исследователей все чаще обращаться к опыту западных стран. Рассмотрим, какие отличия от российской практики (а точнее говоря, попытках ее ведения) концепции стратегического менеджмента имеются в зарубежных моделях, и в какой степени их можно применять для российских условий. Интерес представляют четыре модели концепции стратегического управления: США, Европейского Союза, Японии и КНР.
Таблица 1. Оценка положений концепции стратегического менеджмента в США
Сильные стороны Слабые стороны
- есть сильная методологическая база; - развитая обратная связь от предприятий; - используются методы прогнозирования; - стратегия находит закрепление в краткосрочных планах; - активно развита грантовая поддержка; - высокая степень адаптивности гибкости; - широкие возможности для получения качественного образования - среди управленцев - высокая текучесть кадров; - стартапов очень много, но не все они «выживают»; - огромный внешний долг государства не позволяет развивать все системы поддержки предприятий; - многие штаты слишком бюрократизированы
Возможности Угрозы
- есть огромные преимущества в области создания технологий, в частности, искусственного интеллекта; - расширение транснациональных корпораций, а, следовательно, новые стратегии расширения; - роль США как мирового лидера укрепляется с каждым годом - наличие конкурентов весьма серьезное; - проблемы в сфере доступности образования (с финансовой точки зрения); - растущие показатели социальной дифференциации, в т.ч. среди работающих граждан [6]
Таблица 2. Оценка положений концепции стратегического менеджмента в ЕС
Сильные стороны Слабые стороны
- есть национальный орган стратегического планирования; - принципы деятельности имеют стандарты и руководства; - совместные цели и развитое государственно-частное партнерство; - широко развитый механизм обратной связи - многие компании не желают работать по единому стандарту; - централизация управления в Германии, попытка управления всем ЕС; - отсутствие методов принуждения (когда это необходимо); - как и в США, огромный государственный долг
Возможности Угрозы
- есть огромные возможности в разработке исследований, привлечению высококвалифицированных кадров к управлению; - активное развитие отношений партнерства - экономическая конкуренция и отток кадров из одной страны в другую внутри ЕС; - выход стран из ЕС; - растущее количество безработных; - изменение демографической ситуации (способствует ухудшению возможностей для реализации планов на каждом из предприятий)
Таблица 3. Оценка положений концепции стратегического менеджмента в Японии
Сильные стороны Слабые стороны
- широкая теоретическая и методологическая база концепции стратегического менеджмента; - акцентирование внимания на долгосрочном планировании; - кадры также участвуют в управлении предприятием, есть долгосрочное планирование карьеры - «пожизненный найм» - довольно низкая конкурентоспособность компаний (относительно более дешевых товаров из КНР, Сингапура); - есть зависимость от методологических положений США;
Возможности Угрозы
- огромный потенциал инновационного развития; - расширение транснациональных корпораций и появление новых стратегий - экономическая конкуренция (Китай, США и ЕС); - стремительное старение населения (это влияет на разработки инновационных стратегий на предприятиях); - уход в сторону экологических стратегий
Таблица 4. Оценка положений концепции стратегического менеджмента в КНР
Сильные стороны Слабые стороны
- участие государства в построении единой концепции стратегического менеджмента; - использование западных стратегий и стимулирование бизнеса государством; - сочетание долгосрочных программ развития предприятий и годовых планов - высокий процент вмешательства государства в управление предприятием; - экономические санкции со стороны США и ЕС (не дают возможности развития новым стратегиям во многих отраслях);
Возможности Угрозы
- огромный потенциал инновационного развития; - расширение транснациональных корпораций и появление новых стратегий - экономическая конкуренция (Япония, США и ЕС);
Очевидно, что российская практика стратегического управления (ее становление и попытки реализации) в полной мере не похожи ни на одну из представленных моделей. Данный факт является большим преимуществом, поскольку у российских предпринимателей есть возможность перенять все лучшие черты (сильные стороны и возможности) из каждой модели.
Таким образом, российские предприниматели во многом не могут отойти от текущего и тактического управления, передав соответствующие полномочия с помощью функции делегирования, и направить свои усилия к разработке действительно стоящей и функциональной стратегии развития бизнеса. Изучение передового опыта западных стран и его адаптация к российским условиям хозяйствования могут помочь в становлении принципиально иной, российской концепции стратегического управления, делая ее таким образом состоятельной.
Список используемой литературы:
1. Сязин, М.С. Стратегии развития предприятий // Проблемы науки. 2018. № 5(29). С.65.
2. Газиев, Х.О. Стратегический менеджмент в условиях антикризисного управления предприятием // Economics. 2019. № 2(40). С.43.
3. Щемеров, М.С. Роль стратегического планирования в деятельности организации // Universum: экономика и юриспруденция. 2020. № 1-2(67). С.7.
4. Протокол заседания Комиссии по развитию машиностроительного комплекса для обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции Союза машиностроителей России на тему: «О концепции стратегии развития машиностроительного комплекса России». URL: https://soyuzmash.ru/docs/prot-krmk-170719.pdf
5. Официальный сайт АО «Обуховский завод». URL: https://www.goz.ru/lidery-uluchshenij-2021/
6. Попов, С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. М.: Издательство Юрайт, 2020. С.98.
