CC BY
55
,о
Ci
15 о О Ci с
о m
www.hjournal.ru DOI: 10.17835/2078-5429.2018.9.2.084-103
СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ В КОНТЕКСТЕ КАЧЕСТВЕННОГО ЭМПИРИЧЕСКОГО
ИССЛЕДОВАНИЯ
КРИВОШЕЕВА-МЕДЯНЦЕВА ДАРЬЯ ДМИТРИЕВНА,
аспирант,
Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону, Россия, e-mail: [email protected]
В данной работе организационные изменения исследуются в контексте институциональной экономической теории, с использованием концептов оригинального и нового институционализма. Настоящее исследование нацелено на выявление механизмов адаптации наемных работников к изменениям в организации. Процесс институционализации, включающий в себя установление и оо поддержание организационных рутин, признается важным и неотъемлемым этапом в развитии о предприятия. В то же время, в рамках исследования подчеркивается, что высокий уровень ^ институционализации в организации может стать причиной структурной инерции и сопротивления ^ изменениям. Для выявления причин сопротивления изменениям в организации использовались о"" качественные методы исследования. В статье приводятся результаты анализа тридцати полуструктурированных интервью с работниками крупной российской телекоммуникационной компании, где производились радикальные изменения. В ходе исследования было выявлено, что работники воспринимают изменения как хаотичные и плохо продуманные, в случае, если они не проинформированы о целях этих изменений. Слабо налаженные коммуникации внутри организации и некомплементарность внедряемых правил, процедур и бизнес-процессов ранее существующим, могут стать причиной доминирования среди работников организации пассивной модели поведения, что приводит к замедлению процессов трансформации и принятия изменений.
Ключевые слова: организационные изменения; сопротивление изменениям; институциональная экономика; качественные методы; интервью.
I RESISTANCE TO CHANGE IN AN ORGANIZATION:
A QUALITATIVE EMPIRICAL STUDY
DARIA D. KRIVOSHEEVA-MEDYANTSEVA,
p Graduate Student,
^ Southern Federal University,
Rostov-on-Don, Russia,
oc
q e-mail: [email protected]
1 o
g This paper examines the process of organizational change using the insights of original institutionalism
o and new institutional economics. The research aims to contribute to the understanding of the mechanisms of
employees' adaptation to radical changes in an organization. The process of institutionalization that includes the establishment and maintenance of organizational routines is treated as an essential step in organizational
о © Кривошеева-Медянцева Д. Д., 2018
development. At the same time, it is assumed that highly institutionalized organizations may face structural inertia and resistance to change. Qualitative methods of research were used to analyze the reasons for resistance to change in an organization. The article analyzes the findings from 30 semi-structured interviews with the employees of a large Russian telecommunication company. The results of this study demonstrate that employees perceive changes as chaotic and badly prepared if they are not well-informed about the objectives that change managers are pursuing. If communications within an organization are poor, and new rules, business processes and procedures are inconsistent with the previous ones, passive behavior in the workplace is likely to be observed. The prevalence of passive behavior among employees in an organization hinders transformation processes and adoption of changes.
Keywords: organizational change; resistance to change; institutional economics; qualitative methods; interview.
JEL: B25, D23.
Взаимодействия между институтами и организациями в экономике связаны с явлением ресурсного дефицита, его следствием является конкуренция, которая становится ключевым драйвером институциональных изменений (North, 2008, p. 22). Именно конкуренция вынуждает организации трансформироваться, адаптировать свои структуры и бизнес-процессы к постоянно меняющимся условиям среды, инвестируя оо в новые навыки и знания. Организации стремятся оптимизировать взаимодействия о
c\i
о с
СП
X
пз ш о
между своими сотрудниками и изменить процедуры, чтобы повысить стоимость своих активов, быть конкурентоспособными и подольше задержаться на рынке (Coase, 1937; Williamson, 1973). Однако попытка внедрения новшеств часто не удается или встречает твердое сопротивление внутри организации (Will, 2015, p. 193).
Цель данной работы состоит в том, чтобы выявить причины сопротивления
изменениям в организации и исследовать механизмы поведения наемных сотрудников ®
в условиях активных трансформаций. ^
s 5
Немного о методологии исследования §
Процесс институциональных изменений является сложным и охватывает §
множество аспектов социально-экономической жизни. Этим объясняется наличие в ^
общественных науках, особенно в экономике, большого числа разнообразных подходов
и теорий, разработанных для понимания динамических процессов.
В данной работе мы будем придерживаться методологических рамок традиционной <
(оригинальной) институциональной экономической теории, но вместе с тем попытаемся ой
сочетать концепты оригинального и нового институционализма. Исследование 2
u о
экономических явлений с позиций оригинального институционализма представляется о
привлекательным в контексте данной исследовательской работы, поскольку о
m
традиционный институционализм позволяет выходить за рамки чисто экономических
методов анализа, использовать междисциплинарные подходы и, таким образом, q
выявить, понять и проанализировать проблемы, с которыми сталкиваются акторы и ^
организации в процессе изменений. з
В качестве основного инструмента сбора эмпирических данных в ходе исследования ш
был выбран метод полуструктурированного интервью — исследовательского интервью, о
основанного на обыденном разговоре, но являющегося профессиональной беседой (Квале, q
2003, c. 15). Метод интервью был выбран, поскольку в ходе индивидуального интервью люди q
охотнее обсуждают неудобные темы, затрагивающие, например, вопросы профессиональной ш
этики или материального вознаграждения (Qu and Dumay, 2011, p. 243). q
В ходе качественного исследования использовался целевой (или ^
целеориентированный) тип выборки, то есть происходил «отбор информационно ^
богатых случаев для глубинного изучения» (Штейнберг, Шанин и Ковалев, 2009, о
c. 71). Формирование выборки продолжалось до того момента, когда уже не ожидалось дополнительной информации от включаемых в выборку случаев, то есть до «насыщения» (Штейнберг и др., 2009, с. 77).
На сегодняшний день качественные методы исследования, которые содержат наряду с другими интервьюирование и включенное наблюдение, считаются прерогативой социологии и антропологии, а также политологии и психологии, но не экономики (Ефимов, 2012, c. 91). Так было не всегда, одним из примеров успешного применения качественных методов в экономике является опыт исследований Дж. Коммонса и его учеников в сфере трудовых отношений (Резерфорд, 2012, с. 92-93). Американским институционалистам тогда с помощью используемых качественных методов удалось собрать информацию, которую невозможно было бы получить другими способами и сделать выводы относительно совершенствования институтов регулирования на рынке труда. Как писал С. Квале, качественные исследования позволяют определить существенные характеристики чего-либо (Квале, 2003, с. 73). Действительно, в процессе проведения включенного наблюдения и интервью зачастую проявляются неформальные, неочевидные аспекты той или иной проблемы, и исследователи нацелены, прежде всего, на понимание объектов исследования, их стимулов и антистимулов (Резерфорд, 2012, с. 102).
В рамках традиционного институционализма подчеркивается значительная роль оо привычек, правил и ценностей в процессе принятия экономических решений, а также о тот факт, что институты являются результатом коллективных действий и, как следствие, не могут быть изменены в индивидуальном порядке (Caballero and Soto-Onate, 2015, 2 p. 952). Представители традиционной институциональной экономической теории CD руководствовались принципом методологического холизма (в отличие от неоклассиков,
0 продвигающих индивидуализм), согласно которому общество представляет собой целостную систему и не может рассматриваться как совокупность образующих его индивидов (Caballero
® and Soto-Onate, 2015,p. 952). Использование холистического подхода предполагает, что при ^ анализе человеческих действий необходимо обращать внимание на те группы, ассоциации,
1 организации, частью которых они являются (Кирдина, 2014, с. 64).
g Согласно Джону Коммонсу, представителю оригинального институционализма,
m действующее предприятие или организация функционирует благодаря наличию S общей цели, которая определяется внутренними нормами. Коллективное поведение, направленное на достижение цели организации, Коммонс определяет понятием «действующий бизнес». «Действующий бизнес» представляется коллективным поведением, коллективной волей всех членов организации, олицетворяя то невидимое и нематериальное в функционирующей организации, что позволяет ей существовать и развиваться (Коммонс, 2011, с. 163). Благодаря причастности к коллективной воле все члены организации в той или иной мере вносят свой вклад в ее деятельность. Несмотря
О О
о на то, что руководители организации обладают большими полномочиями при принятии " решений, чем рядовые сотрудники, эти сотрудники также включены в коллективную о волю и влияют на процессы, протекающие в организации, в противном случае, как пишет Коммонс (2011, с. 164), их работа «могла бы выполняться животным или машиной» .
В рамках новой институциональной экономической теории характер действий акторов рассматривается с позиции цели, которую они преследуют. Поведение акторов может быть индивидуалистическим, направленным на удовлетворение собственного О индивидуального интереса, или коллективным, подразумевающим кооперацию для о достижения общей цели. Ограничения, накладываемые на индивидуальное поведение, ш могут тормозить процесс достижения коллективной цели. Подобными ограничениями о могут выступать уже сложившиеся правила и нормы, внутренние убеждения и ценности < акторов, а также внешние стимулы или их отсутствие (Shirley, 2008). QC В ходе данного исследования была проведена попытка проанализировать
о поведение индивидуальных акторов, являющихся сотрудниками одной организации
о ш ее о
в период активной трансформации предприятия, обращая внимание на особенности организационной среды и ограничения, сформировавшиеся в процессе изменений.
Институционализация как источник инерции в организации
В рамках теории Коммонса трансакция является базовым элементом анализа экономической деятельности. Трансакции или обмены составляют основу деятельности любого предприятия. На этапе создания организации происходит ее институционализация, этот процесс ассоциирован с формированием акторами рутинных трансакций или рутин — правил и действий, которые могут легко воспроизводиться членами организации и отражают специфическое знание, необходимое для поддержания деятельности предприятия. Существующий в организации набор рутин представляет собой коллективные действия, которые могут быть воспроизведены «из памяти», то есть не требуют специальных инструкций или дополнительных разъяснений (Hannan and Freeman, 1984, p. 154).
Приспосабливаясь к развитию организации, акторы влияют на формирование внутренних институтов и правил, адаптируя их под текущие нужды предприятия (Вольчик и Зотова, 2011). Процесс изменений в этом случае происходит постепенно, едва заметно для вовлеченных акторов. Согласно Коммонсу, рутинные трансакции основываются на привычках и традициях, «нормах, благодаря которым сохраняется ^о память об успешном опыте и обеспечивается безопасность ожиданий» (Forest and Mahier, ^ 2001, p. 598). Рутины являются источником преемственности поведенческих моделей в c\i организации (Nelson and Winter, 1982, p. 96).
Необходимо отметить, что в случае неиспользования навыки даже хорошо известные акторам, теряются, поэтому обучение является необходимым элементом поддержания рутин. Организации, претендующие на использование широкого набора рутин, должны инвестировать значительные средства в обучение и тренинги персонала. Ярким примером подтверждения данного тезиса является армия. В мирное время государства вкладывают средства в организацию учений, в рамках которых воспроизводятся условия настоящего боя. Те страны, которые не тратят средства на подобные мероприятия, не имеют возможности быстро привести свои армии в боевую готовность (Hannan and Freeman, 1984, p. 155). m
У процесса институционализации, как и у любого другого процесса, есть две стороны. Институционализация, с одной стороны, позволяет организации снизить издержки ^
приходится постоянно задаваться вопросами, какая у организации цель и кто кому подчиняется. Таким образом, происходит постоянное воспроизводство структуры, которое в высокоинституционализированных организациях не требует особых издержек. С другой стороны, институционализация неизбежно порождает инерцию. Получается,
о
X
коллективных действий, — это означает, что акторам, состоящим в организации, не о.
<
ф
О О CL
что те факторы, которые позволяют системе воспроизводить саму себя, делают ее о
устойчивой к изменениям. Это означает, что изменения в организациях, где уровень ^
институционализации высок, не могут производиться стремительно. Устойчивые о
ь
организационные структуры могут меняться только медленно, причем изменения ^ неизбежно требуют больших финансовых затрат (Hannan and Freeman, 1984, p. 159).
Стабильность есть результат эффекта зависимости от предшествующего пути. ос
Поскольку в обществе постепенно выстраивается система норм, убеждений и ценностей, —
создаются сети взаимодействий, которые подстраиваются под формальные институты, о
коренным образом изменить такую систему очень сложно (North, 1990). Акторы, о
которые создали некий институциональный каркас, занимая в нем свою нишу, имея ш
определенные выгоды, будут сопротивляться изменениям, которые потенциально могут о
навредить им (Shirley, 2008, p. 629). <
Толчком для радикальных трансформаций в организации становятся стратегические QC
трансакции. Стратегические трансакции представляют собой динамическое явление, о
они изменяют полный набор стимулов и влияют на рутинные трансакции. Сталкиваясь со стратегическими трансакциями, вовлеченным акторам приходится разрабатывать новые модели поведения, поскольку прежние перестают работать. В новой ситуации во время протекания стратегической трансакции норма или отсутствие таковой может стать ограничивающим фактором, препятствующим нормальному функционированию организации. В связи с этим в ходе изменений, вызванных стратегическими трансакциями, нередко возникают конфликты. В процессе разрешения этих конфликтов генерируются новые нормы и модели поведения (Forest and Mahier, 2001, p. 599-600).
Если реорганизации происходят очень часто и быстрыми темпами, предприятие не сможет нормально функционировать, выпуск товаров или услуг будет небольшим, при этом сама организация может оказаться на грани выживания (Freeman and Hannan, 1983). Причиной этого является тот факт, что организации, претерпевающие внутренние структурные трансформации, становятся крайне уязвимыми перед изменениями внешней среды (Hannan and Freeman, 1984, p. 159).
Конкуренция и кооперация внутри организации
Основываясь на типе поведения (индивидуалистическое или коллективное), выделяется два типа взаимодействий в организации: конкуренция и кооперация оо (Menard and Shirley, 2008). Несмотря на то, что внимание экономистов, как правило, о сосредоточено на конкурентных механизмах взаимодействия, роль кооперации и ее ^ значение при реализации различных экономических целей не стоит преуменьшать 2 (Кирдина-Чэндлер и Холл, 2017). Наличие условий для кооперативного поведения cd особенно важно в ходе организационных изменений.
о С помощью кооперативного поведения, создавая взаимные выгоды, индивиды
могут достичь большего, чем если бы они действовали поодиночке. Алчиан и Демсец ® назвали это явление положительной командной экстерналией (positive team externality). ^ Если индивидуальные интересы работников не противоречат интересам организации, соответственно, нет препятствий для кооперации, цели организации достигаются в результате командной работы, изменения принимаются быстрее и эффективнее.
о
х О
сп Командное поведение подразумевает, что участники процесса изменений
вовлечены в него, принимают активное участие в подготовке изменений и понимают, зачем осуществляются те или иные трансформации. Если изменения направлены на оптимизацию бизнес-процессов, устранение неприятных, возможно монотонных и рутинных процедур, которые не влияют на результат работы, но отнимают время, работники, как правило, заинтересованы в них. Мнение непосредственных исполнителей при этом может значительно ускорить ход процесса изменений. Возможность участвовать в изменениях и влиять на принимаемые решения будет мотивировать работников,
CD Ш О
О. <
Ф
.
15 о О
.
о повышать их эффективность вследствие лучшего обмена знаниями и информацией,
" повышенного чувства ответственности за происходящее (Lines, 2004).
о Толчком для развития конкуренции в организации могут послужить различные профессиональные конкурсы, турниры и соревнования (Miller, 2008). В ситуации, когда в организации поощряется конкуренция, сотрудники будут охотно участвовать
се в соревновании лишь тогда, когда правила «турнира» четко определены и прозрачны,
— а при достижении определенного результата вознаграждение не заставит себя
о ждать. Работники будут соревноваться с тем, чтобы достигать целей, значимых для
о организации, если не будет угрозы потерять работу в случае проигрыша, а выигрыш в
ш корпоративном соревновании принесет материальные выгоды. Система премирования
о является необходимой инвестицией в процесс организационных изменений (Will, 2015,
< p. 208). Тем не менее, необходимо понимать, что постоянно находиться в состоянии
QC борьбы и конкуренции для работников тяжело, поэтому описанная выше стратегия
о может применяться только в краткосрочном периоде.
Сотрудники организации могут быть заинтересованы как в конкуренции, так и в кооперативном поведении, однако важно, какая именно поведенческая линия является предпочтительной для организации. Если в организации поощряется конкуренция и создаются соответствующие механизмы управления, кооперативное поведение части сотрудников приводит к сговору, что нежелательно для организации. Примером может служить имитация борьбы среди менеджеров по продажам, когда они заранее договариваются, кто в текущем отчетном периоде станет лидером и получит бонус, в следующем отчетном периоде победитель сменяется, таким образом — бонус получает каждый сотрудник, хотя реальных достижений может и не быть. Сговор сотрудников является наиболее нежелательной ситуацией для организации, поскольку препятствует внедрению инноваций и снижает потенциал развития. Негативные эффекты сговора для организации будут значительно перевешивать те выгоды, которые приобретут сговорившиеся сотрудники, выбирая уклонистскую линию поведения (Miller, 1993).
Когда в организации принята политика кооперации, а отдельные сотрудники все же преследуют свои индивидуальные интересы, например стремление выслужиться и продвинуться по службе за счет других, то возникает проблема эксплуатации одних сотрудников другими. Зачастую эксплуататорами оказываются вышестоящие сотрудники, которые в силу того, что обладают властью делегировать обязанности, могут превышать свои полномочия, отдавать нижестоящим сотрудникам свою работу и тем самым провоцировать напряженность и негатив в коллективе. Сценарии взаимодействия сотрудников организации, основанные на принципе выбора конкурентной или кооперативной стратегии поведения, представлены на рисунке 1.
оо ■н о см
c\i
о с
О) £
Рис. 1. Сценарии взаимодействия сотрудников организации Источник: (Will, 2015, p. 203).
§
X
пз ш
о <
Ф
15 о О
С
О
m
о ш ее о
В рамках одной организации возможно сочетание конкурентных и кооперативных механизмов на различных уровнях иерархии, например поощряется конкуренция внутри отдела/департамента, хотя между подразделениями развита кооперация (Miller, 2008). Высокопродуктивные организации способны создать эффективное сочетание конкурентных и кооперативных механизмов в зависимости от ценностей, которые преследуются (Will, 2015, p. 198).
о о ш
Ll_
О <
ее
3
о
В ходе проводимых институциональных изменений часто происходит смена целей, стратегий и, соответственно, организационной политики. Смена парадигмы вызывает сопротивление, поскольку акторы в организации не всегда готовы преследовать новые интересы начальства, акционеров или организации в целом. Поскольку изменения неизбежно влекут за собой ряд трудностей для вовлеченных акторов, участие в создании взаимных выгод не всегда представляется рациональным для индивида, так как этот процесс может быть ассоциирован с возникновением еще больших личных неудобств и трудностей.
Структурная инерция и организационные изменения
Инерционность является одним из свойств организации, ее причиной могут быть как внутренние соглашения и правила, действующие в организации (например, организационная политика), так и условия внешней среды (например, формальные правила, законы, регулирующие деятельность организации). Согласно (Hannan and Freeman, 1977, p. 957), отрицание присутствия инерционности в организации — это игнорирование наиболее очевидного проявления ее функционирования.
Результат изменений в организации довольно сложно предугадать, поскольку стратегии развития, планы и регламенты, утверждающие процедуры контроля, го часто в реальности действуют не так, как это предполагалось на бумаге. Одной из причин того, что изменения внедряются «не по плану», является сопротивление c\i акторов, на которых направлены изменения. Противоречие возникает тогда, когда z: индивидуальные намерения акторов не коррелируют с целями организации. Это происходит либо вследствие конфликта интересов тех, кто внедряет изменения о и тех, на кого они направлены, либо по причине отсутствия понимания того, что ^ надо сделать, чтобы достичь обозначенного результата (Hannan and Freeman, 1984, _ p. 151).
^ Сопротивление изменениям — это феномен, который оказывает влияние на
ход изменений, замедляя их темп, затрудняя процесс имплементации и повышая издержки организации, связанные с внедрением инноваций. В каком-то смысле
СП
о
х
т сопротивление изменениям можно отождествлять с инерциеи, поскольку оба явления
^ провоцируют неприятие новшеств. Нельзя однозначно утверждать, что сопротивление m изменениям и инерция являются абсолютно отрицательными явлениями, поскольку ^ изменения, реализуемые в организациях, далеко не всегда удачны и экономически Ё^ эффективны для предприятия. Более того, сопротивление изменениям должно, в и первую очередь, служить индикатором для реформаторов, свидетельствующим о том, что процесс изменений изначально не был продуман должным образом (Pardo and Martinez, 2003, p. 149-150). Необходимо отметить, что сопротивление изменениям
-О
о о
а О
m вполне естественно, поскольку изменения, как правило, вынуждают акторов при z реализации их деятельности уходить от известного к неизвестному (Bovey and Hede, р 2001, p. 372).
^ Среди причин, по которым сотрудники негативно воспринимают изменения, можно
t] назвать следующие:
^ • негативные представления о самом процессе изменений (возможно, сотрудники
получили негативный опыт на предыдущем месте работы); § • акторы, вовлеченные в процесс изменений, чувствуют, что изменения
р несправедливы, — например, что придется работать больше для того, чтобы
другие стороны (руководители, акционеры, компания в целом) получили дополнительное вознаграждение; • необходимость обучения новым навыкам в сжатые сроки, что может быть так же ассоциировано с необходимостью трудиться больше.
Важно понимать, что организационные изменения не могут состояться, если поведение индивидов не меняется. Можно выделить две группы факторов, провоцирующих сопротивление изменениям (Pardo and Martinez, 2003, p. 149-150). В первую группу входят факторы, ассоциированные с искаженным восприятием и неправильной интерпретацией реформ акторами, к ним можно отнести:
• нежелание или отказ воспринимать новую информацию, поскольку она идет вразрез с устоявшимися убеждениями и ценностями акторов;
• проблему «увековечивания» действующих правил, которая состоит в том, что, несмотря на изменения внешней среды, акторы стремятся сохранить старый порядок и намеренно не допускают проникновение инноваций в свою деятельность;
• нечеткие и непонятные цели реформ;
• коммуникационные барьеры;
• замалчивание, проявляющееся в намеренном сокрытии полной информации (данная проблема может быть двусторонней, работники могут скрывать информацию о реальном ходе изменений от руководителей, также руководители могут не посвящать сотрудников в свои планы по реорганизации предприятия).
Вторую группу источников сопротивления изменениям формируют факторы, связанные с низкой мотивацией акторов, включенных в трансформационный процесс, сч в их числе: ^
• высокие издержки проведения реформ; °
• осознание неизбежности экономических и кадровых потерь в ходе изменений; <у>
• неудачный опыт прошлых реформ; .о
• конфликт интересов руководителей и работников (руководители ценятрезультаты ^ реформ выше, чем сотрудники, чьими руками реформы осуществляются). „
В условиях неопределенности акторам свойственно пытаться предсказать, | каков будет результат изменений, при этом не всегда восприятие реформ будет ^ позитивным. Адаптивная реакция на реформы также может быть различной. В о ходе своей деятельности акторы учатся, получают опыт, а затем экстраполируют ^ накопленный опыт для решения возникающих проблем (Nelson and Winter, 1982). То есть, обучение, построенное на прошлом опыте, помогает адаптироваться в ш
дальнейшем. Поскольку уровень неопределенности в ходе трансформации высок, ^
<
даже если акторы пытаются принять изменения, адаптация может пойти по ^
непредсказуемому сценарию, так как выбранные методы решения проблем могут и а
не привести к желаемым результатам. Когда акторам непонятно или неизвестно, о
какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленной цели, ^
о
они начинают экспериментировать, адаптация происходит неконтролируемо, m
последствия, соответственно, тоже невозможно предсказать. Более того, результаты z
в краткосрочном и долгосрочном периоде могут значительно отличаться (Hannan р
and Freeman, 1984, p. 151). ^
На разных уровнях организации изменения могут реализовываться по-разному.
Выделяется четыре основных уровня организационной структуры (Hannan and ^
Freeman, 1984). Так, наиболее «мелко» расположены действия, которые реализуют ^ структурные подразделения организации (отделы), далее — правила, согласно которым
х
принимаются решения, третий уровень представляет собой институциональную §
структуру, которая используется, чтобы воспроизводить и создавать правила второго ц_
уровня и, наконец, наиболее глубоко «залегают» основные цели организации. Скорость 5
изменений будет ниже с каждым более глубоким уровнем организационной структуры ^
(рис. 2). =з
Рис. 2. Четыре уровня организационной структуры Источник: составлено автором по (Hannan and Freeman, 1984).
оо
H О
сч сч
о .о
о о
CÜ
ш
о
(D
Ъ
О О
С
О CÛ
о fee
о ш сс о
о о ш
Ll_
о
_J
<
ее з
о
Решени я о распределении ресурсов, как правило, принимаются на институциональном и управленческом уровнях организационной структуры, изменения также разрабатываются на этих уровнях, что дает толчок переменам в работе отделов. То есть, изменения в организации реализуются по направлению «из центра» и требуют от периферийных отделов предприятия их принятия и адаптации. Обратное же, когда изменения инициируются на техническом уровне и принимаются руководством, маловероятно (Hannan and Freeman, 1984, p. 155, 157). Описанная выше иерархия организации схожа с предложенной О. Уильямсоном (2000) структурой институциональных уровней (Вольчик и др., 2015).
Изменения могут отличаться по своему характеру. Все изменения можно условно поделить на изменения первого и второго порядка. Изменения первого порядка являются эволюционными. Это небольшие трансформации, которые направлены на изменение некоторых аспектов деятельности с целью усовершенствования рабочих процессов, при этом принципиально рабочие процессы и процедуры не меняются. Изменения второго порядка являются стратегическими или революционными. В ходе таких изменений происходит радикальная трансформация, организация при этом полностью меняет свою институциональную и/или штатную структуры в поисках новых конкурентных преимуществ (Pardo and Martinez, 2003, p. 149).
Если реорганизация охватывает три или все четыре уровня организационной структуры, неизбежно разрушаются рабочие коллективы, в работу включаются новые люди, рутины и способы коммуникации пересматриваются. В этой ситуации предприятие, существующее долгое время, становится фактически новым. В результате экономические показатели снижаются. Необходимо отметить, что стабильность предыдущей структуры не является залогом того, что организация успешно пройдет трансформационный период (Hannan and Freeman, 1984, p. 1S0).
Поскольку функционирование любой организации основано на кооперации акторов, для предприятия имеет значение, насколько налажено взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Так, очевидно, что в условиях, когда вместе работают незнакомцы, процесс институционализации будет занимать больше времени. Установление достаточного уровня доверия и налаженных рабочих взаимоотношений занимает время, так же, как изучение сотрудниками рутин организации. Успех предприятия будет зависеть от того, насколько хорошо его сотрудники владеют специфичными навыками и знаниями, необходимыми для работы в данной конкретной организации. Более того, важно понимать, что поддержание уже существующих
практик обходится организации гораздо дешевле, чем заимствование рутин и создание новых (Nelson and Winter, 1982, p. 99-107). Поскольку в каждой организации набор подобных навыков и знаний отличается, сотрудники будут прикладывать усилия для их усвоения, если уровень доверия к организации будет достаточным. Как только сотрудники организации усваивают ее действующие правила и рутины, они сами начинают представлять важнейший актив предприятия (Hannan and Freeman, 1984, p. 157).
Исследование феномена сопротивления изменениям на примере крупной телекоммуникационной организации
В рамках данной работы исследование поведенческих механизмов наемных сотрудников в условиях активных изменений проведено на основании тридцати глубинных полуструктурированных интервью с работниками крупной телекоммуникационной компании федерального уровня. Характеристики выборки респондентов приведены в таблице 1.
В исследуемой организации в период с 2014 г. по 2017 г. были произведены серьезные изменения, затрагивающие как формальные, так и неформальные аспекты функционирования предприятия.
В рамках интервью респондентам предлагалось оценить, насколько часто в организации происходят изменения, характер изменений, и их последствия. Вопросы охватывали также проблемы адаптации к организационным инновациям и позволили c\i оценить отношение работников к изменениям и факторы, препятствующие принятию ° изменений. сп
Таблица 1
Характеристики выборки
Женщины Мужчины
15 15
Возраст респондентов Средний возраст респондентов
от 27 лет до 59 лет 40 лет
Стаж работы в организации Средний стаж работы в организации
от 2 до 16 лет 9 лет
£
§ т
X
пз ш
о <
Источник: составлено автором по результатам исследования. Ф
Как отмечалось выше, анализируемый период деятельности организации
15 о о с^
ассоциирован с активными преобразованиями. Большинство респондентов (две трети о опрошенных) сказали, что изменения происходят «очень часто», некоторые сотрудники " охарактеризовали изменения как «постоянные» и «непрерывные». о
Большая часть сотрудников характеризовали изменения как «хаотичные» или ^ «беспорядочные»: «Работники не знают, что им делать. Сегодня они делают одно, ^ завтра - другое. <...> Если смотреть по организации в целом, то я могу сказать, что ¡^ неразбериха, незнание того кто и что делает, приводит к негативным результатам. У <...>Я думаю, что пока изменения хаотичные, нет единой какой-то стратегической о линии»(жен., 50лет, адм. отд., в организации 9лет); «Изменения, которые происходят, о больше похожи на хаотичные, потому что временами вещи происходят необъяснимые» ш (муж., 43 года, отд. продаж, в организации 16 лет); «Изменения хаотичные, возможно о они и подчинены какой-то цели, но до нас это в полном объеме не было доведено» (муж., < 50 лет, отд. поддержки продаж, в организации 13 лет); «Изменения происходят не ее в лучшую сторону, в худшую, они носят хаотичный характер. В связи с тем, что о
нет определенной системы, даже те вещи положительные, которые делаются для улучшения, в этом хаосе не видны» (жен., 35 лет, отд. продаж, в организации 10 лет).
Наиболее популярной причиной изменений, по мнению сотрудников, явилась реорганизация (73% опрошенных), также изменения в организации связывались со сменой руководства (17% опрошенных), экономической ситуацией в стране (7% опрошенных) и стремлением повысить прибыль предприятия (3% опрошенных). Этапы процесса организационной трансформации и последствия изменений, озвученные сотрудниками, представлены на рисунке 2.
оо ■н о см
см
СП
5 ,о
о
X
§
т
го ш
о ^
<
Ь ф с^
15 о О с^ с
о т
о §
з О ш ее о
о о
ш ц_
о <
СИ 3
о
1, Смена руководства
2. Реорганизации
КОШШННИ []} 11"Н
фнлпалнзацни
3. Слнинпе ¡1>П ЬС 1 ИI ИМ 11 с) днух филиалов
Нескомпепсир оватюе изменение функционала сотрудников и нагрузки
Понижение сотрудников филиала в должностях
Иаменеггпе штатной структуры
Сокращения действующих сотрулгписоп с последующим _приемом новых_
Формаптпащгя отношении внутри организации
Ухудшение взаимодействий межд> отделами
ч
Обновление персонала —
Конкуренция между отделами
Централизация принятия решений, лишение филиалов самостоятельности
Рост напряженности
Изменения бизнсс-ироцесеов
Удлинение цепочек Увеличение объема
согласования ^ работы
г
Разрушение старых бизнес-процессов, изменение отчетных и контрольных процедур
Отмена стимулирующих выплат
14.
Увеличение времени, проводимого па работе
Изменения в орган н:*нш I он нон политике
Сокращение количества корпоративных мероприятий
Приостановка программ дополнительного обучения сотрудников
г
_ Приостановка-закупки мебели | и оргтехники для сотрудников
Рис. 2. Этапы процесса организационных изменений и последствия преобразований, озвученные сотрудниками исследуемого предприятия Источник: составлено автором по результатам исследования.
Анализ ответов сотрудников организации на вопрос о том, как они адаптируются к негативным изменениям, позволяет выделить две модели адаптивного поведения: адаптация действием и пассивная адаптация.
Адаптация действием: столкнувшись с трудностями, работник пытается найти выход из сложившейся ситуации, изменить ее, активно взаимодействует с другими сотрудниками, руководством. Данная форма адаптивного поведения является открытой, то есть в случае, если сотрудника не устраивают изменения, сопротивление будет проявляться явно.
Пассивная адаптация: сотрудники, выбирающие подобную поведенческую модель, плывут по течению, не предпринимают решительных действий, не принимают
изменения близко к сердцу, четко разделяют работу и личную жизнь, соблюдают баланс труда и отдыха. При пассивной адаптации, не происходит открытого сопротивления изменениям, но вместе с тем, активных действий, направленных на то, чтобы принять и понять новшества также не происходит.
В таблице 2 приведены отрывки из интервью, характеризующие каждую из моделей адаптивного поведения.
Таблица 2
Модели адаптивного поведения в ходе организационных изменений: анализ дискурсов респондентов
Адаптация действием Пассивная адаптация
«Мы стараемся перестроить новых сотрудников. Я пытаюсь наладить контакт с теми, кто приходит, не в грубой форме, конечно, например, с помощью документов. Показываю, что вот у нас есть документ, в рамках которого мы работаем» (муж., 45 лет., отд. продаж, в организации 8 лет). «Я для себя решила, что если я на ситуацию повлиять не могу, я принимаю все как есть. Если я не смогу принять какие-то изменения, то просто уволюсь тихонечко и все. Никаких революций я делать не хочу (жен., 38 лет, отд. финансов, в организации 9 лет).
«Если возникают трудности, я иду к более компетентным сотрудникам, прошу помощи, как-то вопросы решаю» (жен., 28 лет, отд. расчетов, в организации 5 лет ). «Адаптируюсь спокойно, не принимаю близко к сердцу. От меня ничего не зависит (жен.. 50 лет, адм. отд., в организации 9 лет)
«[Адаптируюсь]медленно, но верно. Не все, конечно, я принимаю. Бывает, с руководителем обсуждаем перераспределение работы, «Даже если есть какой-то негатив, можно привыкнуть, смириться или обойти. Надо
пытаюсь, по крайней мере, договориться о перераспределении задач» (муж., 36 лет. 1Т отдел, в организации 7 лет). относиться философски» (жен., 37 лет, отд. маркетинга, в организации 15 лет).
«Обсуждаем новые правила игры со своим непосредственным начальством, высказываем свое мнение и все-таки пытаемся гнуть свою линию там, где это возможно» (муж., 38 лет, отд. продаж, в организации 9 лет). «Я стараюсь посмотреть, как можно перенастроиться с наименьшими трудозатратами» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в организации 12 лет).
«Стараюсь решать этот вопрос, эскалирую проблему на руководство. Отклик есть, решения есть, но не такие, какие хотелось бы получить» (муж., 30 лет., отд. продаж, в организации 6 лет ). «У нас организация работает по принципу «я начальник - ты дурак», поэтому здесь нет никаких вариантов. Тебе дают, ты исполняешь» (муж., 43 года, отд. продаж, в организации 10 лет).
«Моя работа нацелена на результат, сидеть и прозябать я не могу. Перекладывать бумажки тоже. У меня есть задачи, поставленные моими клиентами, и хочу я или нет, могу я или нет, я должна искать какие-то пути для того, чтобы «Как говорит начальник, так и будем работать. Выхода нет, поэтому будем работать и с увеличением нагрузки, выкручиваться для того, чтобы исполнить задание, которое дает руководство (жен., 40 лет, отд. расчетов, в организации 5 лет).
поставленные задачи решить. Это как бег с препятствиями» (жен., 35 лет, отд. продаж, в организации 10 лет).
Источник: составлено автором по результатам исследования.
Результаты анализа интервью свидетельствуют о том, что среди сотрудников в исследуемой организации доминирует пассивная модель адаптивного поведения, более половины опрошенных не проявляют активных действий для адаптации к изменениям. Некоторые сотрудники отметили невозможность адаптироваться к происходящим изменениям: «Под систему не всегда можно подстроиться, один раз об стену головой ударился, второй, третий, на пятый раз руки опускаются» (муж., 43 года, отд. продаж,
о о ш и_
о <
ее
3
о
в организации 16 лет); «Я не могу адаптироваться, происходит какая-то внутренняя борьба. Я через себя перешагиваю, вынужден это делать только из-за того, что надо на что-то жить» (муж., 55 лет, отд. продаж, в организации 5 лет).
В связи с тем, что глобальные организационные трансформации требуют значительных финансовых ресурсов, руководство исследуемого предприятия провозгласило режим «оптимизации», что фактически выразилось в сокращении затрат на оплату труда (в части премиальных выплат), обучение персонала, проведение культурно-массовых мероприятий. Подобные перемены в социальной политике компании стали причиной негативного восприятия сотрудниками изменений, респонденты отмечали ухудшение атмосферы в коллективе: «Атмосфера стала более напряженная в связи с тем, что у нас постоянная нехватка средств, финансирования. Проводится оптимизация. <...> Люди заняты не тем, как качественно выполнять основные задачи организации, оказывать услуги связи, а тем, как оптимизировать расходы» (жен., 40 лет, отд. финансов, в организации 16 лет); «Если не вдаваться в подробности, скажу, что, света в конце тоннеля не видно. Есть упаднические настроения» (муж., 43 года, отд. продаж, в организации 16 лет); «Атмосфера в коллективе зависит от того, насколько долго люди могут находиться в подвешенном состоянии, состоянии тревоги. Напряженность есть, но все время напрягаться тоже невозможно. Люди напрягались-напрягались, оо а потом просто расслабились, потому что как-то надо приспосабливаться к тому, о что есть на сегодняшний день. Раньше все были на позитиве, сейчас только негатив, ^ идет определенная стагнация» (жен., 35 лет, отд. продаж, в организации 10 лет); «Унас 2 не так давно поменялось руководство главной компании, и пошли изменения. В первую о" очередь начались увольнения людей, сокращения. Произошли изменения внутреннего
0 порядка, режима. Могу сказать, что раньше у нас атмосфера в коллективе была намного лучше. У нас корпоративы были и праздники, как-то больше делалось для людей. Мнение сотрудников учитывалось. После того, как поменялось руководство,
^ наша компания стала угасать» (жен., 27 лет, отд. расчетов, в организации 8 лет).
1 В рамках интервью сотрудникам организации был задан вопрос о том, что мог бы сделать ^ работодатель, чтобы повысить их эффективность (производительность) труда. Часть т сотрудников (20% опрошенных) отметили, что они и так работают «хорошо», «эффективно», § «лучше уже некуда», соответственно, никаких мер, направленных на повышение
эффективности труда не предлагалось. Вместе с тем, большинство интервьюируемых определили ряд трудностей в работе, которые, по их мнению, мог бы исправить работодатель, тогда бы производительность труда возросла, соответственно, адаптация к ££ изменениям происходила бы более быстрыми темпами. Среди предложений прозвучало следующее: избавить сотрудников от рутинной работы; разграничить функционал; более грамотно организовать работу, бизнес-процессы; набрать больше сотрудников; оплатить
о о а.
о обучение, дополнительное образование; расширить зону ответственности, предоставить " больше автономности; повысить заработную плату, вернуть тринадцатую зарплату; о заранее продумывать задачи, чтобы результат работы не был невостребованным.
Предложения, высказанные сотрудниками, напрямую отражают проблемы трансформационного периода, сложившиеся в исследуемой организации. Наиболее серьезной проблемой, возникшей в ходе преобразований, стало нарушение
взаимодействий между отделами. Сокращение части сотрудников и одновременный
„
О прием в компанию нового персонала, а также изменение штатной структуры и должностей о привели к тому, что большинство работников просто не имеют представления о том, ш чем занимаются коллеги или к кому можно обратиться за помощью или консультацией. о Более того, интервьюируемые не раз обращали внимание на то, что трансформации < часто происходили постфактум, то есть сотрудник узнавал о том, что у него поменяется должность, отдел или функционал тогда, когда все решения уже были приняты: «Ты ° переходишь с одной должности на другую, из одной структуры в другую. Очень часто
о ш ее о
это делается постфактум, то есть никто заранее не говорит и не рассказывает, зачем туда или сюда переходить, какая твоя роль будет в этой новой структуре (муж., 38 лет, отд. продаж, в организации 9 лет); «При слиянии у меня поменялся функционал, стало намного больше работы, материально это никак не компенсируется, только словесно, частично похвалой, частично нареканиями» (жен., 38 лет, бух., в организации 5 лет).
Интервьюируемые отмечали, что непонимание функционала отдельных сотрудников и отделов сказывается на эффективности труда: «Моя производительность напрямую связана с существующими рабочими процессами, которые сейчас, после слияния, не организованы должным образом. Не налажено взаимодействие между отделами, направлениями, сотрудниками. Это системная проблема. Было бы все это налажено, работать было бы легче, показатели были бы выше» (муж., 45 лет, отд. продаж, в организации 8 лет); «Надо наладить нормальные бизнес-процессы. Должны быть понятны сроки, ответственные. Фиксированный срок исполнения задачи очень важен» (муж., 55 лет., отд. продаж, в организации 5 лет); «Надо убрать работу, которой я не должен заниматься по своей должностной инструкции. Я считаю, что там есть, что убрать. Тогда освободится время для моей основной деятельности -это продажи» (муж., 30 лет, отд. продаж, в организации 4 года); «Более упорядоченные бизнес-процессы и их понимание очень сильно повысило бы мою эффективность. Сейчас ю есть проблема во взаимодействии отделов, потому что у нас в этом году было опять ° изменение структуры. Не всегда люди понимают, что с этим делать. Чем чаще будут сч менять структуру, чем больше будет хаоса. При реструктуризации основные силы ° сотрудников расходятся не на бизнес, а на создание и упорядочение всяких документов сп и выяснения, кто чем занимается, на привыкание к новой структуре» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в организации 12 лет).
В результате реструктуризации (филиализации) организация лишилась самостоятельности, что на практике вылилось в разрушение старых бизнес-процессов, § увеличение количества и усложнение контрольных процедур. В условиях, когда I прежние сети взаимодействий были разрушены (часть сотрудников покинула компанию, для многих принципиально изменился функционал), произошел неизбежный рост трансакционных издержек, прежде всего — времени, которое работники тратили на выполнение тех или иных производственных задач: «Люди, длительное время работавшие в компании, вынуждены были компанию покинуть. Тот опыт, который был накоплен ими, был для компании потерян. Были сокращения, сокращались отделы» (жен., 40 лет, отд. финансов, в организации 16 лет). ^
Отдельно необходимо затронуть вопрос развития персонала в организации. В сценарии интервью был включен ряд вопросов для того, чтобы оценить, происходит ли
о
о о с^
развитие сотрудников на рабочем месте в исследуемой организации, по мнению самих о
сотрудников. Результаты показали, что 60% опрошенных сотрудников не считают, что ^
их способности раскрываются в полной мере. Среди причин, препятствующих этому, о
были названы отсутствие обучения, дефицит доверия, проявляющийся в том, что ^
у сотрудников небольшая зона ответственности и не предоставляется возможность ^
проявлять лидерские качества, а также загруженность рутинной работой, которая не се
оставляет времени для решения нестандартных задач. —
В рамках интервью был задан вопрос о том, оплачивает ли работодатель о
дополнительное профессиональное образование сотрудников, налажено ли о
систематическое образование сотрудников в организации. Абсолютно все респонденты ш
11
сказали о том, что систематическое обучение отсутствует. Более того, интервьюируемые о отметили, что в последнее время произошло сокращение затрат на обучение персонала < до минимума, среди причин были названы экономический кризис в стране и изменения, произошедшие в организации, направленные на экономию затрат: «Не слышал, чтобы о
оплачивали обучение. В этой компании (после реорганизации, слияния, прим. авт.) нет не только систематического, но даже и несистематического обучения персонала» (муж., 38 лет, отд. продаж, в организации 9 лет); «В начале моей работы у нас были курсы, год или два я проходила их. Это были курсы повышения квалификации, помощи в работе, направленные на приобретение навыков, необходимых для работы. Но это было только в первый год. Сейчас в моей сфере систематическое обучение не налажено» (жен., 35 лет, отд. продаж, в организации 10 лет); «Мне оплачивали обучение, как только я пришел в компанию. Сейчас ни одно мое предложение по обучению не нашло поддержки, хотел обучиться, но не оплатили» (муж., 36 лет, 1Т-отдел, в организации 7 лет).
При создании новых процедур и бизнес-процессов, реформаторы в исследуемой организации не стали принимать во внимание правила и рутины, действующие на предприятии ранее. Адаптация к новым процедурам и бизнес-процессам продолжается довольно длительный период (в данной организации около трех лет), процесс посттрансформационной институционализации не завершен вследствие того, что старая институциональная структура была разрушена, а новая не успела сформироваться.
Проведение активной трансформационной политики без оглядки на действовавшие ранее процедуры, правила, нормы и рутины повлекло за собой ряд серьезных оо экономических последствий. Удлинение цепочек согласования и разрастание о бюрократических механизмов контроля привело к неизбежному росту трансакционных ^ издержек, что в результате стало причиной увеличения срока подключения клиентов, 2 устранения аварийных ситуаций, как следствие — организация не только лишилась о" потенциальной выручки, но также произошел отток старых клиентов к более
0 «расторопным» операторам связи: «Затормозились бизнес-процессы, цепочка принятия решенийтеперьоченьдлинная.Многоучастников,ачембольшеучастников, темдольше все решается. На сегодняшний день, на рынке конкурентном, длительные решения
^ - это отрицательные результаты. Конкурентов очень много, и компании другие
1 просто перебивают у нас клиентов. Даже не по цене, а по скорости принятия решений ^ (муж., 55 лет, отд. продаж, в организации 5 лет); «Нет единого алгоритма. Должен т быть определенный шаблон, а его нет. Получается, что даже мелкая задача вместо § того, чтобы решаться по прямой линии, от точки до точки, решается через зигзаги
какие-то, в несколько ходов. Это больше времени, больше сил для решения даже самых простых задач» (жен., 35 лет, отд. продаж, в организации 10 лет); «Перед сотрудниками не поставлены задачи. Во многом руководство не может решить, что конкретно делать. Кто-то не хочет брать на себя ответственность, кто-то не может решить, как будет лучше для компании, а не для конкретного отдела. Такая неразбериха и даже междоусобица... Каждый пытается выиграть за счет других» (жен., 50 лет, адм.
о о
.
о отд., в организации 9 лет); «Раньше мы были отдельной компанией, сами могли решать наши проблемы, а сейчас все решается только с помощью центральной компании, о то есть через Москву» (муж., 42 года, отд. закупок, в организации 13 лет); «После реорганизации усложнились определенные рабочие процессы, то, что раньше занимало недели две, сейчас может занять 2-3 месяца. Стало больше требований, причем эти требования не обоснованы. Добавились дополнительные ступень согласования. На бизнесе это отразилось отрицательно» (муж., 43 года, отд. продаж, в организации 16 о лет); «Увеличились сроки реализации решений для клиентов, проработки технических о решений, это влияет на экономический результат организации» (муж., 43 года, отд. ш продаж, в организации 10 лет).
о Еще одной причиной неудовлетворительных результатов деятельности организации,
< по мнению сотрудников, стала несогласованность действий руководства. В ситуации, когда действия руководства не согласованы, работникам часто приходится работать «на о корзину», что в большинстве случаев является демотивирующим фактором и становится
о ш ее о
источником сопротивления изменениям. Респонденты отмечали, что работая «на корзину» они испытывают разочарование, сожаление о потерянном времени, злость и раздражение, обиду и неудовлетворение, даже ненависть к руководству. Для некоторых сотрудников организации выполнение ненужной работы стало уже привычным: «Когда я понимаю, что работаю на корзину, я стараюсь это делать не так эффективно, как нужно. Это уже от опыта зависит» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в организации 12 лет); «Я уже привык, мне безразлично. Я просто знаю, что надо сделать работу, чтобы кто-то потом ее выкинул, и все» (муж., 43 года, отд. продаж, в организации 10 лет); «Работа на корзину - это уже дело привычки, мы знаем, для чего ставилась задачу и предполагаем, что все это пойдет в корзину, поэтому и делаем для галочки» (муж., 44 года, отд. продаж, в организации 13 лет).
Отсутствие единой стратегии в ходе организационных изменений, а также информирования сотрудников о цели изменений или выполняемых задач, делает невозможным нормальную кооперацию и установление «правильных» форм взаимодействия сотрудников, таких как командное поведение. В условиях отсутствия стимулов, наличия дефицита доверия и низкой информированности о происходящем, как следствие — высокой неопределенности, возможна ситуация, когда более осведомленные сотрудники будут эксплуатировать менее осведомленных или же для того, чтобы бороться с трудностями, некоторые работники могут вступить в сговор (Will, ю 2015). Оба варианта, очевидно, не будут являться предпочтительными для руководства. ° Доминирующая в организации пассивная адаптивная модель свидетельствует о том, c\i что сотрудникам скорее свойственно преследовать собственные цели на работе, нежели ° выкладываться, работая на благо предприятия. Эмоции, которые работники испытывают, со когда результаты проделанной работы оказываются невостребованными, влияют на [о отношение к работе в дальнейшем, создавая предпосылки для оппортунистического поведения и сопротивления изменениям.
Заключительные замечания 5
I-»
В случае глобальных трансформаций в организации разрушаются бизнес-процессы и цепочки, которые считались вполне эффективными раньше. Сотрудники, лично участвовавшие в создании прежних бизнес-процессов, часто воспринимают изменения как разрушительную силу, отказываясь играть по новым правилам. Еще одна сложность
функционал отдельных сотрудников и целых подразделений, таким образом могут быть разрушены отделы и коллективы, сотрудники которых состоят в дружеских отношениях, что вносит некоторый дискомфорт и напряженность в рабочий процесс (Dijk and Dick, 2009). Стремление сотрудников сохранить прежний объем работы, не допустив его
§ т
X
го ш
изменений состоит в том, что в ходе реорганизационных процессов пересматривается о.
<
Ь ф
О О
увеличения, так же приводит к противостоянию изменениям (Will, 2015, p. 195). о
Для того, чтобы изменения не были встречены враждебно, необходимо наличие как ^
минимум следующих трех условий: о
1. Сильные и компетентные руководители. В том случае, если руководитель не ^ может адекватно оценить труд, проделанный работником, и поставить задачу так, чтобы ^ реальная производственная проблема была разрешена, возрастает риск неэффективного ее использования рабочего времени и изменения принимаются медленнее. —
2. Стимулы и компенсационные механизмы. Труд сотрудников, принимающих о непосредственное участие в осуществлении изменений, внедрении инноваций, должен о быть адекватно вознагражден, если не в денежном выражении, то в предоставлении ш новых возможностей для профессионального роста и развития, расширении о ответственности. В противном случае, сотрудники просто не будут мотивированы < увеличивать интенсивность труда и изберут пассивную модель адаптивного поведения,
что негативно скажется на темпе организационных изменений (Will, 2015, p. 195-196). о
3. Коммуникации. Сотрудники организации будут мотивированы на принятие изменений в том случае, если им будет предоставлена достаточная информация о внедряемых изменениях и возможность участвовать в процессе изменений. Если трансакционные издержки, связанные с получением информации в организации высоки, то информация просто не будет получена, что в дальнейшем повлечет снижение экономической эффективности предприятия. Снижению трансакционных издержек и стимулированию обменов будет способствовать высокий уровень доверия и кооперации (Shirley, 2008, p. 614; Keefer and Knack, 2008).
Высокая организационная инерция затрудняет процесс институциональной трансформации. Если период реформирования затягивается на длительное время и процесс институционализации не завершается вследствие непринятия акторами изменений, экономические показатели организации будут падать, текучесть кадров возрастать, — таким образом появляется угроза развала предприятия. В ходе реализации инноваций в организации необходимо принимать во внимание такие явления, как организационная инерция и сопротивление изменениям, а также предпринимать меры, направленные на нивелирование последствий изменений и сдерживание инерционных процессов внутри предприятия. Перед проведением изменений необходимо оценить, насколько новые ценности, механизмы и нормы встраиваемы в существующий т институциональный каркас организации, не противоречат ли они убеждениям и
о ценностям, а также действующим правилам, которыми руководствуются акторы. см c\i
Изменения будут успешными лишь в том случае, если существующие взаимодействия,
институты, ценности и действующие правила принимаются во внимание реформаторами.
3J- В противном случае изменения вызовут сопротивление вовлеченных акторов, и даже
5 бойкот (Will, 2015, p. 205). Зависимость от предшествующего пути развития будет о
_ значительно тормозить процесс принятия институциональных изменений в том случае, О если новые формальные правила не будут комплементарны неформальным институтам, ^ действующим в среде (North, 2008, p. 28).
s Двусторонний обмен информацией и попытки поиска компромиссных решений
о в случае возникновения серьезных противоречий между инициаторами реформ и § акторами, которые будут непосредственным образом участвовать в процессе изменений к перед реализацией активных трансформационных шагов, могут значительно повысить успех реформаторской деятельности.
Другим важным аспектом изменений является обучение. Обучение позволяет не только разрешить коммуникационные проблемы, возникающие в ходе изменений, но также сократить разрыв между наличествующим запасом знаний и навыков сотрудников и тем желаемым объемом знаний и навыков, который необходим для реализации изменений и работы в обновленной организационной структуре. Обучение в ходе
О О
с получения нового опыта является ключевой составляющей процесса институциональных ш изменений (Shirley, 2008, p. 612).
z Признание роли инерции и зависимости от предшествующего пути, а также значимости
р убеждений, ценностей и доверия в экономике требует применения разнообразных ^ подходов и расширения инструментария исследования в сторону качественных методов. Диалог и коллаборация между различными институциональными подходами ^ необходимы при исследовании такой сложной проблемы, как институциональные и организационные изменения. Понимание и изучение разных взглядов на динамические § процессы в экономике может быть полезным при проведении теоретических и § эмпирических исследований проблем организационных изменений.
о <
ее
3
о
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Вольчик В. В. и Зотова Т. А. (2011). Адаптивная рациональность и экономическое поведение в эволюционном контексте // TERRA ECONOMICUS, Т. 9, № 4, с. 54-64.
Вольчик В. В., Зотова Т. А., Филоненко Ю. В., Фурса Е. В. и Кривошеева-Медянцева Д. Д. (2015). Идентификация направлений институциональных изменений в сфере российского высшего образования. // Journal of Economic Regulation (Вопросы регулирования экономики), Т. 6, № 2, с. 114-131.
Ефимов В. М. (2012). Предисловие переводчика к статье Резерфорда, М. (2012). Полевые, тайные и включенные наблюдатели в американской экономике труда: 19001930 годы // TERRA ECONOMICUS, Т. 10, № 4, с. 91-92.
Квале С. (2003). Исследовательское интервью. М.: Смысл.
Кирдина С. Г. (2014). Междисциплинарные исследования в экономике и социологии: проблемы методологии // Общественные науки и современность, Т. 5, с. 60-75.
Кирдина-Чэндлер С. Г. и Джон Х.(2017). Кооперация versus конкуренция в трудах российских эволюционистов // Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований), Т. 9, № 1, с. 6-26.
Коммонс Д. Р. (2011). Правовые основания капитализма. М.: Изд. дом Высшей школы экономики.
Резерфорд М. (2012). Полевые, тайные и включенные наблюдатели в американской экономике труда: 1900-1930 годы // TERRA ECONOMICUS, Т. 10, № 4, с. 91-106.
Штейнберг И., Шанин Т., Ковалев Е. и Левинсон А. (2009). Качественные методы. Полевые социологические исследования. СПб: Алетейя. го
Bovey, W. H. and Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes // Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 372-382. c\i
Caballero, G. and Soto-Oñate, D. (2015). The diversity and rapprochement of theories of institutional change: Original institutionalism and new institutional economics // Journal of Economic Issues, 49(4), 947-977.
Coase, R. (1937). The Nature of the Firm // Economica, New Series, 4(16), 386-405.
Forest, J. and Mehier, C. (2001). John R. Commons and Herbert A. Simon on the concept of rationality // Journal of Economic Issues, v35(3), 591-605.
Freeman, J., Carroll, G. R. and Hannan, M. T. (1983). The liability of newness: Age dependence in organizational death rates // American sociological review, 692-710.
Hannan, M. T. and Freeman, J. (1977). The population ecology of organizations // m American journal of sociology, 82(5), 929-964.
Hannan, M. T. and Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change // American sociological review, 149-164.
Lines, R. (2004), Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement // Journal of Change Management, 4(3), 193-215. ^
Menard, C. and Shirley, M. M. (2008). Introduction. In Handbook of new institutional economics. Berlin, Springer, 1-20.
о
-O
o o
Ci
Miller, G. J. (1993). Managerial dilemmas: The political economy ofhierarchy. Cambridge, o
Cambridge University Press. ^
Miller, G.J. (2008). Solutions to principal-agent problems in firms. In Handbook of New o
Institutional Economics, Berlin, Springer, 349—370. §
Nelson, R. and Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge, £3
Harvard Business School Press. cc
North, D. C. (1990). Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. —
Cambridge, Cambridge University Press. o
North, D. C. (2008). Institutions and the performance of economies over time. In o
Handbook of new institutional economics. Berlin, Springer, 21—30. w
Pardo del Val, M. and Martínez Fuentes, C. (2003). Resistance to change: a literature o
review and empirical study // Management decision, 41(2), 148-155. <
Qu, S. Q. and Dumay, J. (2011). The qualitative research interview // Qualitative research Q?
in accounting & management, 8(3), 238-264. o
Shirley, M. M. (2008). Institutions and development. In Handbook of new institutional economics Berlin, Springer, 611—638.
Van Dijk, R. and Van Dick, R. (2009). Navigating organizational change: Change leaders, employee resistance and work-based identities // Journal of change Management, 9(2), 143-163.
Will, M. G. (2015). Successful organizational change through win-win: How change managers can create mutual benefits // Journal of Accounting & Organizational Change, 11(2), 193-214.
Williamson, O. E. (1973). Markets and hierarchies: some elementary considerations // The American economic review, 63(2), 316-325.
Williamson, O. E. (2000). The New Institutional Economics: Taking stock, Looking ahead // Journal of economic literature, vol. XXXVIII, September, 595-613.
REFERENCES
Bovey, W. H. and Hede, A. (2001). Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes. Leadership & Organization Development Journal, 22(8), 372-382.
Caballero, G. and Soto-Oñate, D. (2015). The diversity and rapprochement of theories of institutional change: Original institutionalism and new institutional economics. Journal of 3 Economic Issues, 49(4), 947-977.
° Coase, R. (1937). The Nature of the Firm. Economica, New Series, 4(16), 386-405.
™ Commons, J. R. (2011). Legal foundations of capitalism. Moscow, Publ. House of HSE.
(In Russian).
g Forest, J. and Mehier, C. (2001). John R. Commons and Herbert A. Simon on the concept
£ of rationality. Journal of economic Issues, 35(3), 591-605.
f Freeman, J., Carroll, G. R. and Hannan, M. T. (1983). The liability of newness: Age
^ dependence in organizational death rates. American sociological review, 692-710. s Hannan, M. T. and Freeman, J. (1977). The population ecology of organizations. American
o journal of sociology, 82(5), 929-964.
g Hannan, M. T. and Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change.
£ American sociological review, 149-164.
Kirdina, S. G. (2014). Interdisciplinary studies in economics and sociology: methodological issues. Social Science and Contemporaneity, 5, 60-75. (In Russian).
Kirdina-Chandler, S. G. and Hall, J. (2017). Cooperation versus Competition c? in Works of Russian Evolutionists. Journal of Institutional Studies, 9
(D ' '
CP
15 o O CP d
m commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, 4(3), 193-215.
CÖ
m o
CP
s <
O LU CU O
(1), 6-26. (In Russian).
Kvale, S. (2003). The research interview. Moscow, Smysl. (In Russian).
Lines, R. (2004), Influence of participation in strategic change: resistance, organizational
Menard, C. and Shirley, M. M. (2008). Introduction. In Handbook of new institutional economics. Berlin, Springer, 1—20.
Miller, G. J. (1993). Managerial dilemmas: The political economy of hierarchy. Cambridge, Cambridge University Press.
Miller, G. J. (2008). Solutions to principal-agent problems in firms. In Handbook of New Institutional Economics, Berlin, Springer, 349—370. z Nelson, R. and Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge,
8 Harvard Business School Press.
Li_ North, D. C. (1990). Institutions, Institutional Change, and Economic Performance.
_i Cambridge, Cambridge University Press.
z North, D. C. (2008). Institutions and the performance of economies over time. In
g Handbook of new institutional economics. Berlin, Springer, 21—30.
Pardo del Val, M. and Martínez Fuentes, C. (2003). Resistance to change: a literature review and empirical study. Management decision, 41(2), 148-155.
Qu, S. Q. and Dumay, J. (2011). The qualitative research interview. Qualitative research in accounting & management, 8(3), 238-264.
Rezerford, M. (2012). Field, undercover, and participant observers in US Labor Economics, 1900-1930. TERRA ECONOMICUS, 10(4), 91-106. (In Russian).
Shirley, M. M. (2008). Institutions and development. In Handbook of new institutional economics Berlin, Springer, 611-638.
Shteinberg, I., Shanin, T., Kovalev, E and Levinson, A. (2009). Qualitative methods in sociological fieldwork. Saint Petersburg, Aleteiya Publ. (In Russian).
Van Dijk, R. and Van Dick, R. (2009). Navigating organizational change: Change leaders, employee resistance and work-based identities. Journal of change Management, 9(2), 143-163.
Volchik, V. V. and Zotova, T. A. (2011). Adaptive rationality and economic behavior in an evolutionary context. TERRA ECONOMICUS, 9(4), 54-64. (In Russian).
Volchik, V. V., Zotova, T. A., Filonenko, Y. V., Fursa, E. V. and Krivosheeva-Medyantseva, D. (2015). Identifying a framework of institutional change in the field of higher education in Russia. Journal of Economic Regulation, 6(2), 114-131.
Will, M. G. (2015). Successful organizational change through win-win: How change managers can create mutual benefits. Journal of Accounting & Organizational Change, 11(2), 193-214. о
Williamson, O. E. (1973). Markets and hierarchies: some elementary considerations. The American economic review, 63(2), 316-325.
Williamson, O. E. (2000). The New Institutional Economics: Taking stock, Looking ahead. Journal of economic literature, vol. XXXVIII, September, 595-613.
Yefimov, V.M. (2012). Translator's preface to the article of Rezerford M. (2012). Field, undercover, and participant observers in US Labor Economics, 1900-1930. TERRA ECONOMICUS, 10(4), 91-92. (In Russian).
§
X
tc rn
О <
CD
15 о О
С
О
m
о ш ее о
о о ш
Ll_
о <
ее
3
о
