CC BY
38
жет быть вынесено и на основе этих статистических данных с достаточной долей достоверности. Так, оценивание данных с 1994 г. по мировым объемам добычи алмазного сырья основными производителями, то на первом месте стоит Австралия, хотя с течением времени этот объем постепенно падает. По экспертной оценке британского журнала «Ежегодный горный обзор» выделено одиннадцать стран, имеющих приоритетные объемы добычи алмазного сырья. По этой оценке Россия на 1994 г. занимала четвертое место, однако с годами объемы добычи алмазного сырья неуклонно растут.
Алмазы, как товар, как результат производственно-промышленного горного производства, во многом уникален. Соответственно, оценивание алмазов достаточно сложно и необычно, т.к.:
Алмаз - неделим; - алмаз более крупного размера стоит значительно дороже, ибо реже встречается; включения в кристалл снижают стоимость; результат обработки во многом зависит от исходного материала.
Все алмазы можно подразделить на три большие категории, по
которым и ведется анализ и прогноз развития мирового рынка природных алмазов.
Ювелирные алмазы - в основном являются сырьем для изготовления бриллиантов. Эти алмазы характеризуются низкими относительными затратами на обработку. Имеют, как правило, большую стоимость.
Околоювелирные алмазы - в основном тоже являются сырьем для изготовления бриллиантов, но характеризуются высокими относительными затратами на обработку, так как имеют включения, дефекты и искажения формы кристаллов.
Последняя, третья группа -алмазы технического назначения -используются для изготовления алмазного инструмента, обработка ведется в массе.
Если рассматривать общий мировой объем добычи алмазов, то ювелирные алмазы составляют по массе примерно 15 %, а по стоимости эта же масса составляет 75 %, в то время как технические алмазы объему представляют почти половину всей массы, а по стоимости лишь около 5 %.
Такая структура добываемых алмазов позволяет лучше пред-
ставлять перспективы производства алмазов, сопоставляя их данными геологоразведочных работ в этом направлении.
Анализ имеющейся информации показал, что проходит ухудшение качественных показателей добываемого сырья. Это обусловлено резким ростом добычи на месторождениях с низким качеством алмазов в Австралии, с сокращением объемов добычи в африканском регионе, где извлекались сравнительно крупные и качественные алмазы. Методами экспертных оценок прогнозируемые мировые показатели алмазодобычи до 2010 г. растут (не очень равномерно), прогнозируемый средний темп роста мировой добычи составляет 0,4 % в год. Это определяется как результат существенного увеличения объемов производства и в то же время - низким качеством минерального сырья.
Другие источники поступления природных алмазов на мировой рынок требуют дополнительных исследований.
© А.А. Бохан, С.Г. Баженова
В.Я. Красниковский,
МГГУ
СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОРНОГО МАСТЕРА УГОЛЬНОЙ ШАХТЫ ИСХОДНЫЕ ПОСЫЛКИ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Главным теоретическим постулатом при разработке описываемой ниже модели является утверждение, согласно которому эффективность работы руководителя зависима от его личных качеств, но в несоизмеримо большей мере она подвержена влиянию ситуационных, внешних по отношению к нему факторов. Именно последним необходимо уделять особое внимание при изучении деятельности работников управления
и разработке соответствующих схем диагностики и, при необходимости, корректирующего воздействия. Безусловно, это мнение разделяется не всеми, хотя оно успело завоевать поддержку немалого числа специалистов.
При работе над представляемой моделью автор опирался на положения ряда теоретических разработок, и, прежде всего, на ситуационную теорию руководства Ф. Фидлера (F. Fiedler) [9]. В ее
основе лежит предположение об обусловленности применяемого руководителем индивидуального стиля руководства (ИСР) состоянием ряда ситуационных переменных. Следствием этого выступает утверждение о приемлемости для руководителя весьма узкого спектра поведенческих проявлений при выполнении им должностных обязанностей. Поэтому эффективность ИСР руководителя зависит, прежде всего, от внешней
ситуации, состоянием которой и надо научиться управлять.
Некоторым ориентиром в представляемых исканиях послужили и недостатки фидлеровского подхода, отмеченные его критиками [7; 8]. Так, в предлагаемой модели предпринимается попытка учета характеристик руководимого коллектива наряду с более полным отражением стилевых особенностей служебного проведения самого субъекта управления.
В своих рассуждениях мы также отталкивались от положений, сформулированных в работах А. Л. Журавлева [1], систематизировавшего элементы эффективности стиля руководства: тип руководимого коллектива, решаемая производственная задача, условия ее выполнения, форма организации деятельности группы подчиненных, тип руководителя.
Комплексность отражения обозначенных факторов и возможность учета и объяснения динамики стилевых проявлений в модели ставились нами в качестве отдельной задачи.
Ключевое понятие дальнейших наших рассуждений - стиль руководства, который в общем случае можно определить как характер служебного поведения руководителя, выражающийся в применении им различных методов руководства в их взаимном и устойчивом сочетании.
Индивидуальный стиль руководства (ИСР), присущий конкретному руководителю, определяется множеством различных факторов. Наиболее часто в литературе рассматриваются: индивидуальные, личностные особенности руководителя; сложившиеся социальные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненным ему людям; задачи, стоящие перед коллективом, их специфика и условия выполнения; социально-психологи-ческий статус руководителя - его авторитет в глазах подчиненных и у вышестоящего руководства; особенности социальных организаций, где осущест-
208
вляются управленческие взаимоотношения. К числу последних принято относить ранг руководителя или уровень управления. Деятельность руководителя каждого ранга имеет также свои отличия, которые регламентируются как различными действующими нормативными документами, так и характером решений, принимаемых на данном уровне [3].
Стиль руководства зависит от индивидуальных и личностных факторов, с одной стороны, и от внешних по отношению к субъекту элементов сложившейся производственной ситуации, - с другой. В свою очередь и он способен оказывать на них влияние. Поэтому правомерно говорить не столько о поисках эффективного стиля руководства, присущего руководителю самого по себе, но и об изучении эффективности стиля - его в соотношении с комплексом внешних факторов производственной ситуации.
Попутно отметим, что в настоящей работе понятие эффективности будет употребляться как синоним общей успешности руководства (работы руководителя); аналогичный смысл мы вкладываем и в понятие эффективности стиля руководства.
В представляемой же модели была использована типология А. Л. Журавлева [1].
Стиль руководства, в дальнейшем, будет рассматриваться в контексте производственной ситуации и ситуации руководства.
Под «производственной ситуацией» понимается совокупность объективно существующих условий, в которых осуществляется деятельность руководителя. Ее составляют следующие элементы: тип решаемой группой (коллективом) производственной задачи, форма организации ее совместной деятельности, уровень социальнопсихологического развития группы объединенных производством людей как коллектива, организационно и технологически обусловленный временной период осуществления руководства, место осу-
ществления руководства. Все это -внешние по отношению к руководителю факторы.
Если же совместно с производственной ситуацией рассматривать внутренне присущие руководителю характеристики, то в этом случае можно говорить о «ситуации руководства». Последняя определяется как совокупность внешних, объективно существующих факторов, преломляемых в субъективных, внутренне присущих руководителю условиях осуществления его деятельности.
По длительности ситуации руководства во времени возможно различение следующих ее состояний: микроситуационных (продолжающихся от нескольких минут до одного рабочего дня) и вызванных «сиюминутно» возникающими коррективами; макроситуаци-онных (длительностью в несколько дней, неделю, месяц, квартал), - связанных преимущественно с циклами технологической и финансово-экономической деятельности предприятия производственного подразделения). Отметим, что в микропроизводственных ситуациях тип задачи определяется характером производственных процессов в которых задействована группа: основных или вспомогательных; в макропроизводст-венных и генерализованных -факторами, связанными с культурной и хозяйственно-экономической ситуацией в обществе или же отдельном регионе.
Помимо этого следует выделить генерализованные (генеральноситуационные) ситуации, -сопряженные с культурной и политической обусловленностью взаимоотношений людей.
Следующий ситуационный элемент - «тип решаемой группой руководимых работников производственной задачи» (далее - «тип решаемой задачи»). Принимая в качестве основания классификации степень привычности для руководителя и подчиненных выполняемой работы, можно считать, что на практике возникают задачи стандартные (стереотипные),
ГИАБ
выполняемые по наработанному, привычному алгоритму, и нестандартные, такового не имеющие.
Так, выполнение любых технологических операций в обычных для конкретного коллектива условиях может считаться решением стандартной задачи. Если же коллектив выполняет работы в аварийной обстановке, в так называемых «авральных» условиях, на новом, еще не освоенном оборудовании или в новом составе (приводится по работе [1]), то эти условия признаются непривычными, выходящими за рамки нормальных для данного коллектива. Производственные задачи, решаемые в таких условиях, относятся к числу нестандартных, среди же генеральноситуативных условий нестандартности можно назвать, прежде всего, нарушение устоявшихся хозяйственных связей, угрозу забастовки, конверсию, диверсификацию производства и т.п.
Поскольку эмпирическая проверка обсуждаемых в настоящей работе теоретических построений производилась на материалах обследования руководителей с угледобывающих предприятий, потребовалась учесть отраслевую специфику. Соответственно, деятельность коллектива, в зависимости от набора конкретных работ, выполняемых им в течение рабочей смены, может быть организована как «совместная» и «по отдельным группам».
При совместной работе членов группы, все исполнители в один и тот же период времени воздействуют на какой-либо локализованный в пространстве объект, или занимаются совместно-опосредованной деятельностью. Такая деятельность отмечается в те периоды, когда все выполняемые участниками производственной группы работы связаны технологией осуществления единого процесса, результат которого прямо зависит от качества и своевременности выполнения этих, зачастую разрозненных, работ.
При организации деятельности коллектива подчиненных «по
группам», его участники, разделившись на относительно обособленные малые группы, заняты такими работами, исход которых непосредственно не влияет на результаты соседних групп, а просто формально включается в общий итоговый объем выполненных за смену заданий. В качестве примера можно привести выполнение коллективом сменного звена «сквозной» суточной бригады ремонтных работ во время остановки технологического оборудования.
Что касается уровня социально-психологического развития группы объединенных производством людей как коллектива, то рассмотрение комплекса соответствующих характеристик выходит за рамки темы настоящей работы (об этом см. [2]). Отметим лишь, что важнейшим его показателем, на наш взгляд, является способность группы к самостоятельной производительной работе при не-ухудшении взаимоотношений ее членов. Достигнутый уровень социально-психологического развития может характеризоваться показателями сплоченности, проявляющейся на разных уровнях групповой активности [4]. В дальнейшем нами будут выделяться только два уровня развития коллектива: высокий и низкий (о критериях отнесения к тому или иному уровню см. [4]).
Кроме перечисленных, представляется уместным включение в состав элементов производственной ситуации ее хронотопологических составляющих,
влияющих на служебное поведение руководителя т.е. связанных с пространственно-временной организацией его деятельности. Опишем их подробнее.
Основная внешняя причина множества различий в ИСР работников управления видится в том, что на формирование социальнопсихологических особенностей руководства оказывают влияние пространство и время, причем во вполне конкретных проявлениях.
Пространство - это окружение. Имея его в виду, уместно говорить об окружающих человека помещениях, горных выработках, о расположении в них оборудования и рабочих мест (обладающих также пространственной организацией). Говоря о пространстве применительно к обсуждаемой ниже модели, мы будем иметь в виду, что руководство в реальности осуществляется как в рабочей зоне группы, так и за ее пределами (в нарядной участка, в бытовых помещениях и т.п.)
Пространство, также, частично определяет напряженность и сложность производственной деятельности, поскольку может порождать факторы, нарушающие установившийся режим работы. Такое окружение влияет на стиль выполнения конкретных видов работ исполнителями, характер складывающихся в группе взаимоотношений (то, что можно обозначить как уклад жизни коллектива или же производственной организации).
Большую роль играет и фактор времени. В нашем случае время - это, прежде всего, фаза процесса выполнения производственной (хозяйственной) задачи, определяющая темп поступления, приоритетность и важность информации, а также варианты и характер контактов руководителя с подчиненными и подчиненных между собой.
Некоторые результаты проведенных ранее исследований [5; 6] позволяют предположить, что ИСР представляет собой, иерархически организованное образование, но нередко проявляющееся в форме некоторой усредненной характеристики руководителя.
Именно этот усредненный стиль и попадает чаще всего в поле зрения исследователей. Однако он может быть охарактеризован в зависимости от следующих обстоятельств:
1) когда осуществляется руководство - во время основных для группы или вспомогательных технологических процессов; при изучении ИСР руководителей круп-
Таблица 3
Распределение частот оценки стилей руководства как эффективных в группах производственных ситуаций __________________________________________различной сложности______________________________________________
Условные обозначения стилей руководства Средняя частота оценки стиля руководства как эффективного в ситуациях:
благоприятных (ситуации 1, 3) среднеблагоприятных (2, 4, 5, 7) неблагоприятных (6, 8)
Д-І-І 1.0 106.3 159.0
Д-К-І 48.0 115.0 166.0
Д-К-П 58.0 71.8 80.5
І-К-І 70.0 79.8 29.0
І-К-П 119.5 80.5 5.5
І-І-П 135.5 22.0 0.0
Д-І-П 20.0 29.8 1.0
ных производственных подразделений (например, предприятий) надо рассматривать, прежде всего, не технологические, а хозяйственные или же экономические процессы;
2) где происходит руководство в конкретный момент - в рабочей зоне группы или за ее пределами;
3) работает ли руководитель в данный момент времени со всей группой подчиненных в целом, или с составляющими ее малыми подгруппами (2 - 4 человека), или же с отдельными работниками, действующими в рамках общей групповой задачи.
То есть можно определить, как минимум, три уровня формирования и организации ИСР:
1. Временной, связан с тем, что руководство может осуществляться в период как основных хозяйственных, производственных (технологических), так и вспомогательных (второстепенных) процессов. К основным могут быть причислены такие процессы, ради осуществления которых создана конкретная производственная группа (организация). Тогда к вспомогательным относятся все остальные, как связанные, так и не связанные непосредственно с производственной деятельностью
коллектива. (В качестве примера последних приведем ремонт оборудования, выдачу наряда исполнителям, ликвидацию неполадок и аварий, перерывы на обед, переодевание до и после работы в бытовых помещениях и другие.)
2. Территориальный, обусловленный тем, что руководство производственной деятельностью
подчиненных может осуществляться в рабочей зоне группы и за
ее пределами; в этом случае надо иметь в виду, что за пределами рабочей зоны группы руководитель может взаимодействовать с подчиненными и оказывать на них воздействия как в производственных помещениях, так и в административно-бытовых.
3. Связанный с формой организации деятельности подчиненных. Необходимость выделения этого параметра обусловлена тем, что реакция людей на обращенное к ним руководящее воздействие и сам характер такого воздействия могут существенно различаться в зависимости от того, адресовано ли оно одновременно одному подчиненному, малой или же большой их группе.
Теоретический подход, предполагающий подобное понимание ИСР было предложено назвать хронотопологическим [6]. Он предполагает анализ элементов ситуации руководства, исходя из постулирования обусловленности вида их связи единством времени и места его осуществления.
Представленные предположения нашли предварительное экспериментальное подтверждение в результатах исследования, проведенного среди горных мастеров угольных шахт. Так, при изучении изменения ИСР в зависимости от хронотопологических особенностей ситуации руководства первичным производственным коллективом (фазы производственного процесса, места осуществления руководства и формы организации деятельности подчиненных) была выявлена его вариативность у 86,2 % опрошенных руководителей (при общем числе респондентов -123 чел.) [6].
Описание модели деятельности руководителя
Нами была разработана модель деятельности руководителя, позволяющая наглядно представить эффективность того или иного стиля при различном сочетании ситуационных переменных с учетом: типа решаемой группой задачи, формы организации ее деятельности, уровня социальнопсихологического развития группы подчиненных как коллектива, времени и места осуществления управления, а также индивидуального стиля руководства. Упрощенный вариант модели включает факторы производственной ситуации, и релевантные характеристики субъекта-руководителя и состоит из четырех относительно самостоятельных блоков характеристик (табл. 1): задачи, руководимого коллектива (группы) подчиненных, формы организации совместной деятельности, руководителя.
При этом три первых блока выявляют сложившуюся совокупность внешних по отношению к руководителю условий, связанных с проявлением его производственной активности, -производственную ситуацию, содержание же четвертого отражает состояние субъективного элемента руководства.
Из всего множества характеристик руководителя в модель включен только индивидуальный стиль руководства. Такое предпочтение продиктовано требованиями обозримости модели, а также объясняется тем, что стиль является одной из интегральных характеристик руководителя и связан как с его индивидуально-психологи-
ческими особенностями, так и с внешними по отношению к руководителю факторами. Принципиально же модель допускает использование и других характеристик; важно только, чтобы они были совместимы в рамках концепций, положенных в основу методик их измерения.
В модели, изображенной в табл. 1, приняты следующие условные обозначения, предложенные А.Л. Журавлевым: Д-1-1 - директивный стиль; 1-К-1 - коллегиальный стиль; 1-1-П - пассивный стиль; Д-К-1 - директивно-
коллегиальный стиль; Д-1-П - директивно-пассивный стиль; 1-К-П -коллегиально-пассивный стиль; Д-К-П - директивно-коллегиальнопассивный (смешанный) стиль.
Описание соответствующих стилей приводится в работе [1].
Исходя из возможного числа сочетаний описанных ситуационных компонентов, нами было выделено восемь производственных ситуаций, характеризуемых следующими показателями:
1) совместной работой коллектива высокого уровня развития при решении стандартной задачи;
2) совместной работой коллектива низкого уровня развития при решении стандартной задачи;
3) работой коллектива высокого уровня развития по группам при решении стандартной задачи;
4) работой коллектива низкого уровня развития по группам при решении стандартной задачи;
5) совместной работой коллектива высокого уровня развития при решении нестандартной задачи;
6) совместной работой коллектива низкого уровня развития при решении нестандартной задачи;
7) работой коллектива высокого уровня развития по группам при решении нестандартной задачи;
8) работой коллектива низкого уровня развития по группам при решении нестандартной задачи.
Эти ситуации группируются по основанию их благоприятности для осуществления руководства: к числу благоприятных отнесены первая и третья; группу
среднеблагоприятных составили вторая, четвертая, пятая и седьмая; неблагоприятными признаны шестая и восьмая - из приведенных выше.
В зависимости от преимущественно применяемого в каждой из восьми производственных ситуаций конкретным руководителем одного из семи стилей, возможно возникновение 56 вариантов ситуации руководства. Причем некоторые из них окажутся крайне неблагоприятными для руководителя из-за несовместимости его ИСР с другими их компонентами.
Проведенное исследование по эмпирической проверке положений модели, в частности, показало (табл. 3), что директивный стиль может считаться эффективным в производственной ситуации N 5. Если идти по следующей цепочке ситуационных элементов: решаемая задача - нестандартная, форма организации деятельности подчиненных - совместная, уровень развития коллектива - высокий (см. табл. 1), - то наиболее совместим с ними директивный стиль руководства. Это можно зарегистрировать, поставив в соответствующую клетку табл. 1 отметку, например, в виде плюса (+).
Рассмотрев данные табл. 3, можно увидеть, что эффективными при названном сочетании ситуационных элементов оказываются всего три стиля. Значит их можно проранжировать по степени совместимости с этой производственной ситуацией в соответствии с приведенными в таблице значениями частот. Тогда, вместо условного обозначения эффективности стиля («+»), в графы модели можно поместить значения их частот, повысив тем самым ее информативность.
Таким образом, продиагности-ровав сложившуюся ситуацию, выявив ее тип и зная о том, какие стили наиболее с ней совместимы, мы получаем достаточно цельную картину желательного положения дел в производственном подразделении. Если реальные социальнопсихологические методы воздей-
ствия руководителя на подчиненных в значительной мере ей не соответствуют - открывается возможность сознательного выбора стратегии корректировки ситуации руководства.
Упрощенная модель деятельности руководителя не позволяет учесть пространственно-временных факторов ситуации руководства. Этот недостаток преодолевается в усложненном варианте модели (табл. 2).
Основное их различие состоит в том, что если в упрощенном варианте (табл. 1) стиль руководства входит в состав модели в качестве самостоятельного блока, то в более сложном эта характеристика как бы вводится во внутрь конструкта, становясь основным выходным параметром. То есть, в соответствующие графы модели вписываются условные обозначения наиболее эффективных ИСР. Эти изменения позволили ввести в модель дополнительно два хронотопологических элемента ситуации: время и место осуществления руководителем управления.
Эмпирическая проверка положений модели
Для проверки некоторых положений описанного упрощенного варианта модели был проведен опрос руководителей - 253 горных мастеров с различных угольных шахт, большинство из которых во время проведения обследования проходило обучение в филиалах отраслевого института повышения квалификации.
Выявлялась ориентировочная оценка каждого из семи стилей с точки зрения его эффективности в производственных ситуациях различной благоприятности для осуществления руководства. (В организации проведения опроса и понимании управленческого контекста ситуации неоценимую помощь автору оказал Б.А. Кутузов, работавший в то время заместителем директора отраслевого ИПК руководящих работников и специалистов Минуглепрома СССР).
Опрашиваемым руководителям ставилась задача отметить на спе-
циальном бланке те стили руководства, которые, по их мнению, являются наиболее эффективными в каждой из восьми производственных ситуаций.
Оценка эффективности основывалась на подсчете частоты упоминания в той или иной ситуации каждого из стилей в качестве эффективного. Критерием отнесения к числу эффективных служила среднепрогрессивная величина значений соответствующих частот в каждой из восьми ситуаций. Такой критерий, по существу, предполагает, что частота упоминания эффективных стилей должна принимать значения, отличающиеся от максимального не более чем на 25 %.
Некоторые результаты и их обсуждение. В табл. 3 приведены обобщенные данные, характеризующие оценку экспертами каждого из семи ИСР с точки зрения его эффективности в каждой из трех групп производственных ситуаций.
Как видно из таблицы, по мере возрастания неблагоприятности ситуации для осуществления руководства увеличивается частота признания экспертами в качестве эффективных тех стилей, которые содержат директивный компонент (за исключением директивно-
пассивного). В то же время, в случае с коллегиальным, пассивным и коллегиально-пассивным стилями наблюдается противоположная закономерность.
Выводы
1. Основываясь на полученных эмпирических материалах, можно предположить, что у представителей профессиональной группы
горных мастеров существует определенное общее понимание того, как (в поведенческом плане) должен работать руководитель в тех или иных типах ситуаций. Однако приведенные выше данные (табл. 3) не столько характеризуют реальную работу руководителей, сколько отражают их мнение о том, какой она должна быть.
2. Представленная модель деятельности руководителя первичного коллектива позволяет учесть характеристики и возможную динамику изменения социальнопсихологического состояния группы (коллектива) исполнителей и принципиально способна отразить достаточно широкий спектр характеристик руководителя.
3. Предложенные варианты модели деятельности руководителя первичного коллектива могут оказаться весьма полезными для решения ряда практических задач.
Так, если информацию, полученную в результате проведенного в производственном подразделении социально-психологического изучения сложившейся ситуации, представить в виде описанной нами модели, то для руководителя станут очевидными причины многих сложностей психологического характера. В дальнейшем, с учетом этого он получает возможность ориентироваться в них при выработке более адекватных управленческих воздействий.
Перспективное направление использования модели связано с разработкой на основе идеи хронотопологического подхода специальной системы обучения руко-
водителей, нацеленной на повышение их компетентности в области социально-психологических явлений, встречающихся в управленческой практике.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М.: Наука, 19ВЗ.
2. Петровский А.В. Психологическая теория групп и коллективов на новом этапе. // Вопросы психологии, 1977, N 5.
3. Кутузов Б.А. Программно - целевой подход при планировании повышения квалификации работников угольной промышленности (в условиях ОАСУ-Уголь). М., 19В2.
4. Немов Р.С. Социальнопсихологический анализ эффективной деятельности коллектива. М.: Педагогика, 19В4.
5. Красниковский В.Я. Психологические особенности ндивидуального стиля руководства в горнодобывающей промышленности. // Психол. журн. Т. 14, N 4, 199З. С. 40 - 47.
6. Красниковский В.Я. Хронотопологический подход к изучению ситуационной обусловленности индивидуального стиля руководства. / Диалектика трудовых и нетрудовых интересов. Томск, 1990.
7. Кричевский Р.Л. Эмпирическая проверка одной из моделей эффективности руководства. // Новые исследования в психологии. 19В1, N 2 (25). С. В9 - 94.
В. Проблема лидерства с позиций стратометрической концепции / А.В. Петровский. Вопросы истории и теории психологии: Избранные труды. М.: Педагогика, 19В4. - С. 197-212.
9. Fiedler F.E. A Theory of leadership effectiveness. New York: Mc Craw-Hill, 19б7.
© В.Я. Красниковский
