CC BY
27
СИСТЕМНЫМ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИНТЕГРАТОР В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ В НЕРАВНОВЕСНЫХ УСЛОВИЯХ Ю.П. Анискин, д-р экон. наук, профессор, П.Н. Дытыненко, канд. экон. наук, нач. отдела
Национальный исследовательский университет «МИЭТ», г. Москва Межрайонная налоговая инспекция, г. Москва
В статье предлагается концепция управления инновационным потенциалом на основе системного организационного интегратора
На современном этапе инновационного развития экономики страны наблюдается большое количество программ развития различного уровня - федерального, регионального, отраслевого, корпоративного. Это способствует росту инновационной активности и повышению конкурентоспособности инновационной продукции. Однако, в этих условиях актуальным становится управление взаимодействием компаний - участников программ развития, чтобы обеспечить своевременность, качество и непревышение бюджетных лимитов в период реализации инновационных циклов.
Анализ инновационного развития показывает, что повышение инновационной активности требует соответствующего обновления не только технологической платформы и продукции, но и создания форганизацион-но-экономического механизма управления инновационным потенциалом, способным обеспечить необходимый уровень организационно-технической готовности для каждого этапа технологического развития.
Характерным для наукоемких предприятий является нарушение экономического равновесия в процессе реализации инновационного цикла, что приводит к появлению неравновесного состояния, обусловленного наблюдением экономических пропорций между инновационной и производственной деятельностью, между долговыми обязательствами (или инвестициями) и прибылью компании, нарушением экономических со-
отношений между темпами прироста (или роста) ключевых показателей и т.п.
Это обусловлено тем, что каждое предприятие одновременно выполняет две главные функции: обеспечение платежеспособности за счет производства серийной продукции и роста добавленной стоимости капитала и продукции на основе инвестиций в развитие технологической платформы и обновления изделий.
В этих условиях при появлении нововведений возникают противоречия между инновационными изменениями и стремлением производства к устойчивости и целостности, что и приводит к неравновесным условиям.
По мере роста инновационной активности происходит динамика изменения структурных пропорций пассивов (рис. 1) и оборотных средств (рис. 2), что приводит к несоблюдению экономических соотношений темпов прироста ключевых показателей.
Как известно, рациональные соотношения должны соответствовать следующим соотношениям:
ёРпр > ёМ > ёРг > ёЫ > > ёУ > ёЖ > ёЕ
где - ёРпр - прирост прибыли от продаж; ёМ - прирост валовой (маржинальной) прибыли; ёРг - прирост (спад) чистой прибыли; ёЫ - прирост выручки; ё8 - прирост затрат (себестоимости); ёУ - прирост управленческих расходов; ёЖ - прирост оборотных средств; ёЕ - прирост основных фондов.
/ / / / / / / / / /
/ /1о
/10 /
'1—I—1—>-<
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Краткосрочные обязательства Рис. 1. Динамика изменения структуры пассивов
100 0
Запасы
10
100
10
20
40 9
Денежные средства
\ \
10 10
\ \ \ \ \ \
4
90 80 70 60 50 40 30 20 Дебиторская задолженность
90
100
10
Рис. 2. Динамика изменения структуры оборотных средств
Объективная необходимость деятельно- обеспечивающего финансовую устойчивость сти компаний в неравновесных условиях при своевременном и качественном выпол-требует создания специального механизма нении инновационных циклов по обновле-управления инновационным потенциалом нию наукоемкой продукции. компаний-участников программ развития,
16 ОРГАНИЗАТОР ПРОИЗВОДСТВА. 2014. № 1
0
Учитывая высокую значимость организационно-экономических процессов в реализации программ развития, в процессе исследования было доказано, что основой механизма управления инновационным потенциалом должен быть системный организационный интегратор, отвечающий за планирование и реализацию программы развития.
Предлагаемый интегратор формируется на основе модульного принципа. Каждый
модуль имеет замкнутый цикл выполняемых функциональных процессов, обеспеченных необходимыми методиками, моделями, программными продуктами. В интеграторе обеспечивается взаимосвязанность модулей управления и баз данных. Системное представление организационного интегратора представлено на рис. 3.
Системный организационный интегратор
1. База данных о Программе развития РЭП
Модуль 1
Формирование целей
и задач программы
Модуль 2
Оценка необходимого инновационного потенциала
Модуль 3
Формирование и кластеризация участников Программы развития РЭП
Модуль 4
Организация
форсайт исследований
Модуль 5
Формирование дорожной карты
Модуль 6
Сбалансированное планирование иннова-ци-онных циклов
Рис. 3. Функциональные составляющие системного организационного интегратора
Рассмотрим содержание ключевых модулей интегратора.
Модуль 2 - оценка необходимого уровня инновационного потенциала.
Исходя из полученных в модуле 1 сведений о целях и поставленных задачах высокопрофессиональные ведущие специалисты по различным направлениям и руководители проектов оценивают необходимый уровень
составляющих элементов инновационного потенциала для реализации намеченных целей.
Выбираются ключевые параметры технико-технологической базы, интеллектуального персонала и проводится оценка составляющих элементов инновационного потенциала (рис. 4).
Составляющие элементы инновационного потенциала
Организацио нная составляющая
Производственно-техническая составляющая
Рис. 4. Диаграмма оценок составляющих элементов инновационного потенциала
Результаты оценки инновационного потенциала необходимы для поиска и выбора потенциальных участников Программы развития РЭП.
Модуль 3 - формирование и кластеризация участников инновационного цикла.
По результатам модуля 2 группа инновационных менеджеров осуществляет поиск
потенциальных участников проектов из числа отечественных и зарубежных организаций.
Проводится оценка соответствия уровней компетенции потенциальных участников требованиям Программы развития РЭП (модуль 3.1).
Перечень потенциальных участников анализируется топ-менеджментом и выделяются наиболее приоритетные для дальнейшего взаимодействия.
Группа юристов и инновационных менеджеров работают с будущими участниками и определяют организационно-правовые основы и формы взаимодействия (модуль 3.2).
Одной из распространенных в мировой практике форм взаимодействия являются кластерные образования.
В условиях реализации целенаправленной Программы развития РЭП предлагаются корпоративные потенциальные кластеры по уровням интеграции создаваемой инновации. Это означает, что отдельно формируются кластер элементной базы, приборный кластер и системный кластер. Между локальными кластерами осуществляется активное взаимодействие процессе инновационного цикла.
Результаты формирования и кластеризации передаются в модуль 4 для организации форсайт-исследований.
Модуль 4 - организация форсайт-исследований.
Создание конкурентоспособных на мировых рынках инноваций требует проведения исследований будущих новаций, опережающих уровень существующих изделий.
Для этой цели каждый кластер использует методы форсайт-исследований по своим направлениям и совместными усилиями выбираются методы, технологии для реализации инновации будущего.
В процессе форсайт-исследований в модуле 4.1 определяются группы заинтересованных сторон - стейкхолдеров во внешней среды и в кластерных образованиях, которые могут содействовать участникам в достиже-
нии поставленных целей. Проводится идентификация значимости стейкхолдеров с точки зрения власти, законности и срочности требований и на этой основе строится ресурсная модель отношений. Выделяются группы ожидающих и категорических стейкхолдеров.
К ожидающей группе относятся поставщики дефицитных ресурсов, подрядчики и субподрядчики и другие соответствующие стейкхолдеры.
В категорическую группу, обладающую воздействиями всех трех факторов - власти, легитимности и срочности, входят организации-заказчики, группы приемки результатов (в т.ч. военной приемки), топ-менеджмент и др.
Выявленные интересы отрабатываются в модуле 4.2, где они учитываются и принимаются приемлемые решения по их удовлетворению.
Результаты форсайт-исследований используются при разработке дорожной карты в модуле 5.
Модуль 5 - формирование дорожной карты создания инновации.
В модуле 5 разрабатывается дорожная карта, которая дает представление о будущих инновациях, о возможных источниках необходимых ресурсов, о готовности рынков сбыта инноваций, о совокупности заинтересованных сторон в появлении инноваций и о сроках проведения инновационных циклов во всех группах кластеров (рис. 5).
Сущность формирования дорожной карты заключается в следующем.
Группы ведущих специалистов по каждому направлению ведут поиск возможных проектов для реализации принятой программы развития. Это могут быть и проекты стартапов и инновации на основе патентов и ноу-хау отечественных или зарубежных разработчиков. Выбранные объекты проектирования являются основой для установления базовых технологий или технологических платформ, которые являются ядром будущих инноваций. Далее выявляются возможные
продукты в результате инновационной деятельности с учетом требований программы развития. На одной технологической платформе могут выпускаться несколько видов
П
изделий. Вся совокупность изделий рассматривается с позиции ресурсного обеспечения и поиска необходимых ресурсообладателей для привлечения их к участию в программе.
кластеры 3
Ч
участники 4 . 5
т
рынки 3
5
ресурсы с , е
/
продукты 4 . 5
технологии 3
п
проекты 3
к
т, год -►
2013
2025
7
6
6
5
4
3
6
2
1
Рис. 5. Составляющие слои дорожной карты и их взаимосвязь
Группа маркетологов оценивает коммерческие возможности планируемой инновационной продукции и исследует возможности существующего рынка либо создает будущую потребность и специальную нишу.
На основе комплексного представления о результатах форсайт-исследования формируются компании-участники инновационного развития и устанавливаются организационно-правовые формы их взаимодействия с головной компанией.
Для удобства управления вся совокупность участников формируется в различные
кластеры для совместной деятельности. Признаки формирования корпоративных кластеров устанавливаются топ-менеджментом.
Систематизированная дорожная карта является синтезирующим инструментом для последующего планирования.
На основе разработанной дорожной карты формируется система планирования инновационной деятельности.
Модуль 6 - сбалансированное планирование инновационных циклов.
Центральное место в системе управления инновационным потенциалом занимает
данный модуль, т.к. здесь анализируются и используются результаты предварительной организационной работы в рамках разработки дорожной карты.
Главным принципом планирования инновационного развития является обеспечение сбалансированности всех видов деятельности.
В рамках данного модуля проводятся:
• определение необходимых пропорций между инновационной и производственной деятельностью по критерию достаточности финансовой устойчивости компании;
• установление экономических соотношений между темпами прироста (роста) ключевых показателей для производственных и инновационных процессов;
• установление допустимых пропорций между прибылью и долговыми обязательствами с целью определения предельно возможного объема привлекаемых инвестиций;
• определение уровня хозяйственного риска;
• определение допустимого диапазона изменения плановых показателей.
В условиях одновременного выпуска серийной продукции и освоения производства новой продукции возникает потребность распределения производственной мощности на выполнение двух функций в определенной пропорции.
Результативные характеристики функциональных модулей системного организационного интегратора направляются в систему текущего и стратегического контроллинга, где происходит аналитическая обработка информации, выявляются позитивные и негативные тенденции, определяются критические отклонения и нарушения установленных экономических пропорций и соотношений. Результаты работы контроллеров направляются в модуль 11, где совместно с руководителями проектов принимаются решения по корректировке программных заданий.
Специалисты системы текущего и стратегического контроллинга взаимодействуют со всеми модулями и базами данных.
Использование модульного подхода при формировании составляющих системного организационного интегратора позволит обеспечить целенаправленность действий и возможность унификации процедур выполнения функций каждого модуля, что будет способствовать повышению организационной готовности наукоемких компаний к условиям роста инновационной активности.
Литература
1. Анискин, Ю. П. Корпоративное планирование развития компаний: сбалансированность, устойчивость, пропорциональность [Текст]: монография/ Ю. П. Анискин, И. В. Жмаева и др.; под ред. Ю. П. Аниски-на. - М.: Омега-Л, 2012. - 359 с.
2. Анискин, Ю. П. Управление инвестиционной активностью [Текст]: монография / Ю. П. Анискин, А. Ю. Бударов и др.; под ред. Ю. П. Анискина. - М.: ИФК Омега-Л, 2002. - 272 с.
3. Анискин, Ю. П. Корпоративное управление инновационным развитием [Текст]: монография / Ю. П. Анискин, Д. Б. Рыгалин и др. - М.: Омега-Л, 2007. - 411 с.
4. Анискин, Ю. П. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости [Текст]: монография / Ю. П. Анис-кин, П. А. Бульканов и др.; под ред. Ю. П. Анискина- М.: Омега-Л, 2010. - 404с.
8 (473) 2-43-76-67
Ключевые слова: системный организационный интегратор, инновационный потенциал.
