CC BY
43
Е.А. Афоничкина, Н. Хачатурян
СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ
E.A. Afonichkina, N. Hachaturyan
SYSTEM ANALYSIS OF PORTFOLIO PROJECTS DEVELOPMENT
Ключевые слова: портфель развития, корпоративная система, структура портфеля проектов, модель портфеля.
Key words: portfolio development, corporative system, portfolio projects structure, portfolio model.
Аннотация
В работе рассматриваются проблемы формирования модели портфеля развития интегрированной экономической системы, определяется структура портфеля и модель портфеля развития.
Abstract
The article discusses the problems of portfolio model formation of integrated economic system. It also determines the portfolio structure and the model of portfolio development.
Определим другие базовые элементы портфеля развития и процесса управления таким инвестиционным портфелем в деятельности предприятия корпоративного типа. Такой портфель назовем инвестиционным портфелем развития (ИПР). А корпорацию, в общем смысле этого термина, обозначим как интегрированную экономическую систему (ИЭС).
Определим процедуру формирования модели такого портфеля, исходя из целей всей совокупности элементов корпоративной системы, следующим образом.
Обобщенная модель интегрированной системы рассмотрим в виде совокупности элементов корпорации, объединяемых в единую технологическую цепочку. В этой цепочке каждый элемент имеет свой конкурентный процесс в составе базовой цепочки. Объединение элементов дает возможность получить также и синергетический эффект.
Таким образом, функционирование интегрированной технологической цепочки в составе ИЭС включает в себя следующие компоненты:
- взаимодействующие между собой элементы u ИЭС - участники технологической цепочки, общее количество которых в цепочке составляет К, {u1, u2, u3,...,uK}, k = 1 - K;
- участник ИЭС, определяемый как центр управления ИЭС (для корпоративных систем типа холдинг), обозначим его индекс к = 0. Такой участник выполняет функции управления и координации для остальных элементов;
- комплекс операций, взаимодействие с которыми требуется для выполнения других работ (элементы второго уровня), количество которых у к-го участника корпорации равно Nk, а соответствующему участнику присвоен индекс n=1,2,..., Nk;
- взаимодействующие с элементами ИЭС внешние организации, не интегрированные в корпорацию, количество которых равно Тк, а индекс к определяет элемент ИЭС, с которым происходит данное взаимодействие, t =1,2,..., Tk.
Определим, что модель ИЭС определяется состоянием системы, обозначаемой как
Shsc , и определяется значением вектора управления
и={ик.к=0-К}, {щии ..., ик} — Shsc, причем каждый элемент ИЭС имеет свой целевой вектор zk управления, а также обеспечивает и общесистемные цели, z°. Таким образом, целевой вектор элемента определяется в виде
Zk = z° + zk. Считаем, что целевой вектор элемента ИЭС может быть достигнут комплексом
проектов развития, направленных на развитие как самого элемента, так и общесистемных. Считаем, что 1 определяется вектором проектов (р1, р2,.,рп}, а 1° - вектором общесистемных проектов (ро 1, р°2,...,р°к}, где индекс к характеризует часть общесистемных проектов у каждого элемента.
Тогда общая совокупность проектов по всем элементам ИЭС для достижения всего целевого комплекса определяется выражением
К
и =/(г), Г/=Х", +и°, гк = г° + гк, гк =/({рь Р2,...,Рп}), 2° /(///'/, р°2,...,р°к})■
к=1
С учетом этого получаем, что развитие ИЭС определяется комплексом проектов
вида
К К N К
и=^2к +и°=^ры+ р|р°к . (1)
к-\ к-\ п-\ к—0
Таким образом, выражение (1) и определяет портфель развития.
Цель функционирования интегрированной системы - максимизация векторного обобщенного критерия
К = {ик. и,Рк,р°,Ек} , (2)
компонентами которого являются частные критерии эффективности Е по каждому проекту каждого корпоративного элемента.
Таким образом, для центрального элемента ИЭС задача эффективного развития сводится к определению вектора управления, максимизирующего критерий (2), с учетом существующих ограничений на ресурсы, инвестиции и начальный потенциал каждого элемента.
Определим возможную типологию задач согласования и адекватных механизмов управления согласованием [6]. Рассмотрим структуру корпоративной системы и проанализируем основные взаимодействия компонентов ИТЦ в этой системе, предопределяющие цели управления и область допустимых управлений (область согласования интересов компонентов) и, следовательно, формирующие следующие задачи управления.
1. Задача горизонтального согласования интересов участников технологической цепочки ИТЦ. При данном взаимодействии элементы системы находятся в производственно-технологических отношениях, определяющих горизонтальные взаимодействия, максимизирующие критерии эффективности участников, интегрированных в корпорацию. Область согласования охватывает потоки капитала, объемы поставок ресурсов и товаров, циркулирующие в рамках данной технологической цепочки корпорации. Соответственно, параметрами управления в этом случае являются объемы внутрикорпоративного финансирования деятельности ИЭС и его товарооборота. В частности, внутрикорпоративное согласование интересов базируется на выборе согласованных значений следующих параметров управления:
- объемы передаваемых в ИЭС привлеченных и размещаемых в данной цепочке финансовых ресурсов и внутрикорпоративные цены (ставки) на привлечение и размещение ресурсов;
- объемы передаваемых в структуре ИЭС продукции и ресурсов, произведенной в рамках отдельной технологической операции продукции, работ, услуг и внутрикорпоративная стоимость договоров на передачу соответствующих ценностей, активов, оснастки технологии и пр.;
- для участников ИЭС, реализующих конечную продукцию, параметрами управления являются объемы товарооборота между оптовым и розничным секторами рынка, в том числе и внутрикорпоративного, стоимость (наценка) договоров на передачу соответствующих ценностей;
- для участников ИЭС, закупающих материалы, сырье комплектующие и пр., параметрами управления являются объемы, ассортимент, стоимость закупок,
оптимизированных по технологическому циклу каждой операции.
В качестве критериев эффективности согласования горизонтальных взаимодействий внутри ИЭС выступают как единичные прибыли самих операционных участков предприятий-участников ИЭС, центра управления и всей корпоративной среды.
2. Задача вертикального внутрикорпоративного согласования интересов участников ИЭС. Задача заключается в организации процесса управления в виде вертикальных внутрикорпоративных взаимодействий, максимизирующих критерии эффективности процесса управления корпоративной системой. Область согласования охватывает потоки управленческой информации, и системы показателей обратной связи, финансового результата и его перераспределения в рамках корпорации. Параметрами управления в этом случае являются:
- объемы внутрикорпоративного финансирования в виде инвестиций, направляемых собственниками (акционерами) в источники развития организаций, входящих в корпорацию;
- суммы дивидендов, направляемых собственникам (акционерам) самой ИЭС из полученной ими прибыли;
- финансовый результат, получаемый элементами ИЭС и распределяемый внутри системы.
Критериями эффективности согласования вертикальных внутрикорпоративных взаимодействий являются, с одной стороны, локальные прибыли и фонды развития, остающиеся в распоряжении организаций-участников корпорации и владельцам ИЭС после выплаты дивидендов собственникам (акционерам) Я = {1^ 7^)}, с другой
стороны, суммы дивидендов }, полученных корпоративными собственниками (акционерами ИЭС). Комплексный критерий эффективности вертикальных внутрикорпоративных взаимодействий имеет вид Я-{Я° \Як,(Як ,Я^,..., Л’у)]\■
3. Задача горизонтального согласования интересов внешних организаций с участниками корпорации. Решение состоит в управлении горизонтальными взаимодействиями внешних организаций, которые привлекаются в отдельные подпроцессы и максимизирующие свои критерии эффективности совместно с участниками, входящими в состав корпорации. Область согласования охватывает объемы финансирования, поставок ресурсов и товаров, циркулирующие между участниками ИТЦ, но относящиеся к различным видам организаций - либо автономных, либо в составе корпорации. Соответственно, параметрами управления в этом случае являются объемы межфирменного оборота. В частности, межфирменное согласование интересов предполагает выбор согласованных значений следующих параметров управления:
- при организации и функционировании цепочек - объемы привлекаемых и размещаемых финансовых ресурсов в зоне их внимания и межфирменные цены (ставки) привлечения и размещения ресурсов;
- при хозяйственной деятельности - объемы оказываемых услуг, время и межфирменные цены передаваемых услуг;
- при закупках - объемы закупок, время, номенклатура закупок, услуги по сопровождению и межоперационная стоимость на передачу соответствующих ценностей к следующей технологической операции;
- при взаимодействии с торговыми партнерами по реализации продукции -параметрами управления являются объемы передаваемой продукции, работ, услуг, стоимость продвижения и логистики.
В качестве критериев эффективности согласования горизонтальных взаимодействий внешних организаций, участвующих в выполнении отдельных технологических процессов интегрированной цепочки по созданию стоимости выступают прибыли взаимодействующих внешних фирм, корпоративная часть стоимости и прибыли внутренних корпоративных участников, равные совокупной прибыли всех внутренних
участников ИТЦ, входящих в корпорацию в виде
N
r=YK
/ j п
П-1 '
Комплексный критерий эффективности горизонтальных межкорпоративных взаимодействий участников ИТЦ , число которых равно t, имеет вид
N1 Nt
R={i R i.RK I
П—1
Непосредственную реализацию согласования таких горизонтальных взаимодействий осуществляет центр корпоративного управления, в роли которого выступают либо отдельный участник интегрированной экономической структуры, либо выделенный объединенный центр управления ИЭС.
В практике такие взаимодействия, в зависимости от конкретного типа интегрированных экономических систем, могут иметь различные структуры с разным правовым статусом:
- интегрированные структуры холдингового типа, организационно оформленные в виде юридических лиц, образованных на основе учредительных договоров собственников (участников). В этом случае взаимодействия центра управления ИТЦ с корпоративным центром имеют статус обязательных к исполнению директив;
- интегрированные структуры ассоциативного типа, имеющие организационно -правовую форму совместной деятельности без образования юридического лица; при этом управляющие воздействия корпоративного центра носят рекомендательный характер.
Таким образом, общая формулировка проблемы управления портфелем развития сводится в рамках корпоративных экономических систем к выбору конкурентных направлений развития и для существующего уровня экономического потенциала, формированию стратегического набора системы проектов, декомпозированных по элементам корпорации, с выделением обобщенных, общесистемных координирующих проектов.
Библиографический список
1. Афоничкин А.И., Сорокина И.О., Игнатьев Н.М. Развитие инвестиционного потенциала интегрированных экономических систем в современных условиях: (Монография). - Тольятти: Изд-во Волжского ун-та им. В.Н.Татищева, 2006. - 260 с.
2. Афоничкин А.И. Системы поддержки в теории и практике оценки
управленческих решений.
3. Афоничкин А.И., Баринов Ю.И., Баклушина Л.Н. Модель согласования
интересов в корпоративной системе // Татищевские чтения: Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития:
Территориальные и отраслевые аспекты. Ч.1: Материалы междунар. науч. конф. -Тольятти: ВУиТ, 2007.- 409 с.
4. Афоничкин А.И., Игнатьев Н.М., Ягодин Н.В. Оптимизация структуры
корпоративного инвестиционного портфеля // Вестник Волжского ун-та им. В.Н. Татищева. Сер. Экономика. Вып.13. - Тольятти: ВУиТ, 2007. - 352 с.
5. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управление структурными изменениями на крупном производственном комплексе. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб. пособие. - Тольятти: Волжский университет им. В.Н. Татищева, 2004. - 139 с.
6. Гераськин М.И. Согласование экономических интересов в корпоративных структурах. - М.: ИПУ РАН; Анко, 2005. - 293 с.
7. Тюрина А.В. О формах интеграции капитала в финансово-промышленных группах // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3.
8. Фивейский С.А. Управление реформированием и реструктуризацией компаний //
Тезисы науч.-практ. конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?». СПб., 2002.- С. 125-132.
9.Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия // http://www.cfin.ru/.
10. Щёголев В.М. Технологии интегрированного управления как инструмент системного управления производственными запасами // Системный анализ в проектировании и управлении: Труды Х Междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. - СПб.: Изд-во политехнического ун-та, 2006. - С. 36-43.
