CC BY
69
смыслы, ценности и содержание профессиональной деятельности;
- создание условий для развития профессионально важных качеств личности;
- научение учащегося самостоятельно планировать свой жизненный путь и др.
Нам представляется, что данные тактики, хотя и носят общий характер, но они определяют конкретные действия педагога, осуществляющего педагогическую поддержку профессионального самоопределения учащейся молодежи.
1. Газман О. С. Новые ценности в образовании. -СПб.: Агентство образовательного сотрудничества, 2005. -С. 19-24.
2. Крылова Н. Б. Педагогическая поддержка и воспитывающее общение // Социально-педагогические проблемы ценностного самоопределения личности: материалы Всероссийской научно-практической конференции.
- Ульяновск: УлГПУ, 2005.- С. 193-201.
3. Антонова Л. Н. Педагогика поддержки: смысл, специфика, предназначение // Мир психологии. - 2005.-№ 1.- С. 178-184.
4. Зарецкий В. К. Проблемы поддержки детей с особенностями развития // Новые ценности образования: Забота-поддержка-консультирование.- М., 1996. - Вып.6.
- С. 56-66.
5. Касицина Н. М. Педагогика поддержки / Н. М. Ка-сицина, Н. Н. Михалова, С. М. Юсфин, М. М. Миркес. - СПб.: Агентство образовательного сотрудничества, 2005.- 160 с.
6. Михайлова Н. Н. Педагогическая поддержка: Учебно-методическое пособие / Н. Н. Михайлова, С. М. Юс-фин.- М.: МИРОС, 2001.- 208 с.
7. Александрова Е. А. Педагогическая поддержка и сопровождение культурного самоопределения // Социально-педагогические проблемы ценностного самоопределения личности: материалы Всероссийской научнопрактической конференции.- Ульяновск: УлГПУ, 2005.- С. 201-205.
8. Цыбина Е. А. Педагогическое сопровождение коммуникативного развития студентов: дисс. ... канд. пед. наук.
- Ульяновск, 2005.- 216 с.
9. Чистякова С. Н. Педагогическое сопровождение самоопределения школьников: методическое пособие для профильной и профессиональной ориентации и профильного обучения школьников.- М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 128 с.
10. Психологическое сопровождение выбора профессии / Под ред. Л. М. Митиной. - М., 1998.
11. Зеер Э. Ф. Профориентология: Теория и практика /
Э. Ф. Зеер, А. М. Павлова, Н. О. Садовникова.- М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2004.- 192 с.
12. Новые ценности образования: Как работает продуктивная школа?.- 2003. - № 4.
13. Борытко Н. М. В пространстве воспитательной деятельности: Монография. - Волгоград: Перемена, 2001.- 181 с.
14. Новые ценности образования: Антропологический, деятельностный и культурологический подходы. Тезаурус / сост. Н. Б. Крылова. - М., 2005.- № 5.- 183 с.
15. Рожков М. И. Социально-педагогическое сопровождение: концептуальное осмысление процесса // Психология и педагогика социального воспитания: материалы научнопрактической конференции, посвященной 70-летию со дня рождения А. Н. Лутошкина. - Кострома, 2005.- С. 322-329.
УДК / UDC 658 В. Д. Борисов,
аспирант Российского университета дружбы народов, Россия, Москва, rector@rudn.ru
Valeriy Borisov,
poastgraduate student at the People's Friendship University of Russia, Russia, Moscow, rector@rudn.ru
СИСТЕМНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА -НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ РЕСУРСОСБЕРЕГАЮЩЕЙ ПОЛИТИКИ ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА
SYSTEM APPROACHES TO THE PERSONNEL EFFECTIVENESS MANAGEMENT AS A NECESSARY CONDITION OF RESOURCE SAVING POLICY OF INNOVATION BUSINESS
Статья посвящена анализу систем управления эффективностью, оценки качества работы персонала, систем поощрений и мотиваций. Проведенное исследование позволяет сделать вывод о целесообразности управления эффективностью, внедрения систем КР1 и КПА. А также понять, каким образом можно осуществить управление эффективностью работы сотрудников в стратегической перспективе.
The article is dedicated to measuring the effectiveness of an internal control systems, assessment of personnel work quality, performance and motivation systems. Given that the research allows us to introduce with KPI and KRA systems and conclude the efficiency of performance management. Additionally it help us to understand deeply how to manage and control of employee's’ overall performance in strategic prospect.
Ключевые слова: управление эффективностью, мотивация персонала, система KPI и KRA.
Key words: management of efficiency, motivation systems, KPI and KRA systems.
Действенное управление эффективностью может в значительной мере способствовать достижению целей инновационного бизнеса и при этом обеспечить максимальный вклад сотрудников в общее дело. Более того, надлежащее использование систем оценки эффективности в системе управления эффективностью станет ценным подспорьем и в процессе контроля деятельности и профессионального развития персонала.
Достаточно часто приходится наблюдать, насколько то, что «проповедуют» организации, расходится с их практической деятельностью. Причина такого разрыва между желаемым и действительным не только в том, что зачастую бывает затруднительно найти веские подтверждения наглядной связи между эффективностью работы сотрудников и организации в целом в «измеряемых» показателях, но и в том, что мероприятия, предполагаемые в соответствии с политикой организации, терпят крах в тот момент, когда политика начинает претворяться в дела. Последнее может быть следствием многообразных факторов, включая недостаточный уровень обучения, несовершенные руководящие принципы, недоверие или опасения в отношении мотивации организации для оценки эффективности ее деятельности.
Несмотря на возможные трудности, существует ряд потенциальных преимуществ результативного управления эффективностью, игнорировать которые было бы неразумно. Первое преимущество заключается в том, что такая система управления может улучшить обмен информацией, способствовать более открытому общению между сотрудником и руководителем, а также в значительной мере прояснить ожидания организации в целом, управленческого звена и отдельных сотрудников и выявить фактические и потенциальные недостатки в эффективности работы. Это позволяет всем инстанциям, задействованным в данном процессе, не только получить более четкое представление о текущем положении дел, но, при условии надлежащего руководства, также позитивно влияет на мотивацию сотрудников. Во-вторых, одной из причин многообразия руководящих принципов компании в данной области является тот факт, что определенные аспекты управления эффективностью не относится к сфере компетенции трудового права и линейный менеджер вполне может истолковать
их неправильно.
Сейчас все больше компаний внедряют у себя системы управления эффективностью. Исследование, проведенное в 1987 году в Институте развития персонала, показало, что 97 % организаций используют подобные системы. К сожалению, применение многих систем прекращается сразу же после их внедрения. Для поддержания эффективности системы важно, чтобы ее цели четко понимались всеми людьми, которые должны использовать систему. Она должна стать наглядным средством управления, которым владеют и пользуются все руководители в своей повседневной деятельности, не превращаясь в циклический обзор показателей эффективности за год. Кроме того, сотрудники должны знать о потенциальных преимуществах, прилагаемых им данной системой.
Без сомнения, сбор и передача информации, генерируемой в рамках систем управления эффективностью в организации, предполагает определенные затраты. Однако при надлежащем их использовании расходы окупятся преимуществами для организации с точки зрения вклада формируемой информации в бизнес-планирование. Мониторинг выполнения распоряжений поможет руководителям в решении повседневных задач, в то время как исполнители, благодаря более широким возможностям профессионального развития и материального стимулирования, почувствуют свою причастность к процессу. Большая открытость системы управления эффективностью предполагает и более ощутимый успех в долгосрочном плане. Для персонала это означает справедливый и последовательный подход к работе во всех подразделениях компании, а также равный доступ к возможностям профессионального развития.
Управление эффективностью является средством получения улучшенных результатов от организации, ее подразделений, команд и отдельных сотрудников благодаря надлежащему пониманию и контролю вопроса эффективности в рамках общей согласованной структуры. Управление эффективностью деятельности
- более широкий метод, нежели оценка персонала, так как предполагает системный подход к достижению целей организации, обеспеченный взаимосвязанным кругом задач, причем их связь осуществляется на уровне компании в целом, ее подразделений, рабочих групп и отдельных сотрудников.
Процесс управления эффективностью обычно стимулирует постоянный и регулярный обмен информацией между всеми уровнями иерархии. Кроме того, полученные в результате данные в масштабе всей организации яв-
ляются важным источником управленческой информации. Мониторинг эффективности дает руководителям возможность вовремя принимать корректирующие решения и меры. Благодаря этой системе менеджеры всех рангов могут определять эффективность работы команд отдельных сотрудников, непосредственно подотчетных им, что в свою очередь позволяет рассматривать достижения команды или сотрудника как источник мотивации и развития и улучшает отношения между менеджерами и персоналом. Все это достигает с помощью прояснения того, что ожидается от деятельности команд, отдельных работников и менеджеров в отношение роли, обязанностей и ответственности каждого из них как неотъемлемых компонентов организационной структуры.
Понимаемое в широком смысле, управление эффективностью применительно к трудовым ресурсам включает установление минимальных стандартов производительности и требуемых стандартов поведения. «Эффективность» подразумевает достижение конкретных результатов. Роль организации, которой во многом содействует отдел HR и линейный менеджер (иногда при участии сотрудников), заключается в идентификации средств, с помощью которых она могла бы облегчить достижение желаемых результатов. Идеальный вариант, если управление эффективностью также содействует улучшению эффективности. Центральным вопросом действенного управления эффективностью является долгосрочная перспектива, которая должна быть сосредоточена на разработке проактивной стратегии и мероприятий, способствующих достижению надлежащей эффективности (включая такие показательно развивающие виды деятельности линейного менеджера, как наставничество и инструктаж).
Управление эффективностью - это процесс, усиливающий мотивацию персонала, поскольку он может предоставлять сотрудникам возможность брать на себя конкретные задачи в широком диапазоне параметров. Элементы контроля, таким образом, включаются в принцип действия процесса. Ключевые результаты (далее - ВДД), чтобы приобрести значимость, должны связываться с теми целями, которых желает добиться подразделение или отдельные сотрудники в ходе периода обзора. Ключевой показатель эффективности (далее - КР1) представляет собой описание ситуации, которой стремится достичь менеджер и его команда в рамках определенного периода времени и других надлежащих ограничивающих факторов. Кроме того, устанавливаемые цели должны
быть достижимыми и обоснованными в своей сложности. Следует также определить приоритеты для гарантии достижения наиболее важных целей за счет менее существенных. Роль KPI заключается в том, чтобы идентифицировать конечный результат работы предприятия, который должен быть получен с тем, чтобы выполнить бизнес-план. Этот результат должен включаться в KRA менеджера и является целевым критерием KRA. В область ключевых результатов менеджера целесообразно включать и другие компоненты, которые могут выявиться, например, в результате миссии компании как работодателя, предоставляющего равные возможности, или других ассоциированных целей подразделений. Преимущество, которое получают менеджеры благодаря умению использовать подход, связанный с ключевыми показателями эффективности, заключается в том, что с помощью мониторинга тенденций эффективности сразу же становится ясным, ведется ли работа по плану или же стоит на месте. Следовательно, время и усилия руководства могут быть направлены на ключевые области деятельности. Ключевые показатели эффективности можно использовать:
• для отчета о ходе работы в масштабе всей компании по отношению к поставленным целям;
• для определения любых причин ухудшения эффективности;
• для обеспечения замкнутых контуров обратной связи, содействующих процессу постоянного улучшения деловой деятельности;
• как базис-оценки эффективности деятельности отдельных менеджеров
Комбинирование областей ключевых результатов (KRA) и ключевых показателей эффективности (KPI) в системах управления эффективностью помогает в разработке методов точного распределения ответственности при ведении оперативной деятельности и прослеживании хода работы по достижению поставленных целей.
Внедрение системы KPI - сложная, но необходимая задача для организации. Вот что по этому поводу говорит Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала VeeamSoftware в Европе и регионе EmergingMarkets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток): если KPI — это инструмент измерения поставленных целей, то и система, которая будет обслуживать такие измерения, должна отвечать структуре этих целей. В первую очередь это означает, что система (CRM или ERP) должна быть достаточно
гибкой для того, чтобы быть адаптированной под измерение любых поставленных задач: и качественных, и количественных. Кроме того, система должна учитывать и специфику каждого структурного подразделения компании, так как любой отдел несет в себе массу разных функций. Например, есть несколько возможностей для измерения KPI-рекрутеров и/или специалистов по персоналу: так, можно оценивать объем достигнутой цели, будь то количество закрытых позиций, количество нанятых в месяц людей, количество уволенных из компании и т. д. Учитывая, что все HR-специалисты для измерения эффективности своей работы используют более-менее одинаковые показатели, то и KPI-система должна «уметь» вести эти стандартные подсчеты: к примеру, сколько звонков в день сделал рекрутер, сколько собеседований провел, сколько человек было приглашено на финальный тур собеседования и т. д. Сюда же относятся объем и качество проводимых внутренних социальных программ (обучение, тренинги), а также системы мотивации сотрудников — насколько успешно они реализуются и насколько актуальны для персонала. Также должна учитываться обслуживающая функция: как специалистам компании оказывается поддержка при поездках в командировку; насколько вовремя предоставляются те или иные документы по запросам сотрудников. Причем желательно, чтобы все подсчеты велись в автоматическом режиме, чтобы не тратить время на внесение данных руками. Так как часть задач любого отдела носит процессинговый характер, система должна позволять отмечать процент выполнения задачи либо выбирать статус задачи из списка предложенных статусов. А чтобы управляющему составу было удобно ориентироваться в системе KPI, в ней должна быть предусмотрена функция составления различного рода отчетов. Например, по результатам работы за квартал или по любым другим показателям, актуальным для каждой конкретной компании. На мой взгляд, очень важно при работе с CRM-системой иметь возможность создавать собственные отчеты, а не использовать то ограниченное количество шаблонов, которое система готова предложить. Лучше всего сразу выбирать систему, которую можно будет подстроить под нужды организации. Также важно понять, будет ли данное техническое решение использоваться всеми отделами, либо оно будет предназначено какому-то одному департаменту в компании. Крупные организации предпочитают устанавливать у себя объемные ERP-системы и набирать определенное количество модулей, почти готовых к
использованию конкретными отделами. Иногда процесс идет по-другому, и для каждого отдела приобретается небольшая CRM-система, которая обслуживает процесс только одного направления деятельности компании. Для компаний среднего размера зачастую это наиболее эффективное решение, так как CRM-система обычно более гибка и проста в обслуживании и может поддерживаться внутренними силами компании. Как бы то ни было, главным требованием к системе, которая обслуживает процессинг и высчитывает KPI сотрудников, с моей точки зрения, является гибкость, так как это качество позволяет эффективно встраивать ее в бизнес компании. Veeam — это наглядный пример компании, которая очень динамично растет и приносит большую прибыль. Все процессы в таком быстроразвивающемся бизнесе должны быть выстроены максимально эффективно, поэтому гибкость системы по оценке KPI — это именно то, на что мы бы обратили внимание в первую очередь. Естественно, надежность и конфиденциальность системы также имеют огромное значение, но мы подразумеваем, что выбирали бы только из тех систем, которые априори обладают этими качествами.
Повышение показателей продуктивности всегда представляло собой проблему для линейных менеджеров. В Великобритании, например, наблюдалась низкая конкурентоспособность по затратам на рабочую силу, особенно в сравнение с Соединенными Штатами и Японией. В CBI было отмечено, что повышение эффективности является основной задачей для организации, а средствами для ее выполнения могли бы стать улучшенные уровни обучения и введение инициатив, повышающих причастность сотрудников к процессу работы. Вовлечение сотрудников в процесс вознаграждения представляет собой именно такую инициативу повышения причастности, которую все чаще используют компании.
Если организация хочет заметно улучшить свою продуктивность, то средством достижения этого является повышение эффективности деятельности. Вознаграждение за эффективность связано с поощрением сотрудников, которые внесли свой вклад в продвижение бизнеса, в отличие от тех, кому это не удалось. Значит, управление поощрением означает регулирование вознаграждения, которое получают сотрудники с тем, чтобы они могли увидеть прямую связь между стимулированием и затраченными усилиями; другими словами, это есть управление эффективностью посредством вознаграждения.
Управление вознаграждением связано с
определением стратегий, методов и систем, дающих организации возможность выполнить поставленные задачи благодаря подбору и удержанию необходимого персонала, а также повышению его мотивации и приверженности делу.
Стратегия вознаграждения не может быть привнесена в организацию сверху, она должна стать неотъемлемым компонентом в достижении корпоративных целей и способствовать этому достижению. Такая стратегия служит движущей силой и поддержкой надлежащего поведения сотрудников, обеспечивает конкурентное преимущество, способствует удержанию нужных людей и получению должной отдачи от практики поощрения. Вознаграждение касается не только еженедельной или ежемесячной зарплаты, но также включает элементы, составляющие полную компенсацию, которую получает сотрудник в финансовом выражении, то есть основные тарифные ставки, выплаты, зависящие от эффективности, и дополнительные льготы.
Базисом для выплат, связанных с эффективностью, является довольно спорное мнение о том, что деньги - это главный фактор мотивации. В течение многих лет исследователи высказывали разные суждения по этому поводу. Мотивация связана не только с деньгами. Исследователи Биван и Томпсон пришли к выводу, что «зарплата формирует лишь одну часть пакета вознаграждения, а упрощенный подход «кнута и пряника», вероятно, вызывает лишь дополнительные трудности». Они также отметили, что большинство сотрудников не всегда получают высокий процент своей зарплаты по системам выплат, связанным с эффективностью, что опять-таки внушает сомнения о роли вознаграждения как мотивирующего фактора. Это особенно касается государственного сектора. Имеется ряд доказательств широкого варьирования процента заработной платы, зависящей от эффективности. Обзор промышленного общества выявил значительные колебания в пропорции выплат, которые зависели от эффективности, - от 10 % до 100 %. Лаулер полагает, что возрастание на 3-4 % не достаточно для улучшения мотивации и удовлетворительным можно считать лишь прирост в зарплате на 10-15 %. Кон делает вывод, что деньги, предложенные в качестве вознаграждения, это лишь «временная мера», а не долгосрочное обязательство, и «самый верный путь к разрушению кооперации внутри организации и, следовательно, ее целостности, это заставить людей состязаться за вознаграждение или признание или сравнивать их друг с другом». Вознаграждения препятствуют принятию рисков и не принимают во внима-
ние тот факт, что исключительно по значимости работы выполняются не за денежную компенсацию, а за интерес. С таким мнением соглашается Марк Томпсон из Института исследования трудовых ресурсов, который считает, что процесс установления целей может стать ключом к улучшению эффективности. Таким образом, вознаграждение отдельных сотрудников и команд не сводится к процентному увеличению их заработной платы, оно основывается на признании того, что у сотрудников есть собственные потребности, которые не ограничиваются деньгами. Менеджеры должны осознавать необходимость гибких структур оплаты и предоставления льгот сотрудникам, отвечающим этапу развития компании. Они должны понимать необходимость четко определенной политики процедур измерения эффективности, соответствующих потребностям персонала, а также необходимость вознаграждения организацией усилий отдельных сотрудник и команд. Только при выполнении всех этих условий менеджер сможет понять значение и роль управления эффективностью.
Знание культуры и обстановки для успешного внедрения любой системы управления эффективностью нельзя недооценивать. При разработке систем, отвечающей конкретным потребностям вашей организации, необходимо принимать во внимание множество факторов, и было бы рискованно вводить систему, не имеющую шансов на успех. Более того, любая система управления эффективностью требует определенного уровня компетентности и достаточного опыта ответственных лиц. В большинстве систем центральная роль принадлежит линейному менеджеру, и должный уровень его подготовки, обеспечивающий высокую результативность управления эффективностью, является критически важным вопросом.
1. Брежнева А. П., Данькова Е. В. Мотивация трудовой деятельности: Презентационные материалы к учебному курсу. - М, 2008.
2. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала.
- М, 2008.
3. Граждан В. Д. Социология управления: Учебник. -М, 2007.
4. Долинина Т. Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М, 2008.
5. Доскова Людмила Управление персоналом. - М, 2008.
6. Иванова С. И. Искусство подбора персонала. - М, 2011.
7. Маргерисон Чарльз Колесо командного управления. - М. 2006.
8. Фененко Ю. В. Социология управления: учебник. -М, 2011.
9. Яковлева Т. Ю. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда - М, 2009.
