CC BY
24М. А. Рыбачук1
СИСТЕМНО-СБАЛАНСИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Стратегическое управление, или стратегический менеджмент представляет собой концепцию управления предприятием, которая стремительно набирает популярность в России. Отчасти это происходит благодаря информатизации общества, ускорению научно-технического процесса и динамичности внешней среды, отчасти в силу других факторов общего характера (политических, экономических, демографических, культурных и пр.), воздействующих на деятельность предприятий. Расширяется спектр целей и задач руководителей в рыночном пространстве свободной конкуренции; растут требована к качеству и эффективности управления предприятиями, поэтому проблема выбора подхода к управлению и построения системы управления, отвечающих вызовам современности, является достаточно актуальной для российских топ-менеджеров.
Экономическая наука (теория) достигла значительных успехов в изучении стратегического управления и подходов к нему [1], в то время как экономическая политика и хозяйственная практика отстают в данном вопросе. В качестве примера для сферы экономической политики отметим несостоятельность и нереалистичность Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 г. [2], подчеркнутую в критике как ее первоначальной версии [3], так и ее редакции [4]. Или проблемы разработки и реализации стратегических планов и целевых программ регионов, отмеченные в работах [5, 6]. Что касается сферы хозяйственной практики, то существует множество свидетельств консультантов о том, что процесс разработки стратегии и его результаты носят формальный характер. В частности, автор работы [7] отмечает, что в своей профессиональной практике сталкивался с ситуациями, когда в компании уже разработаны две стратегии, а руководство продолжает утверждать, что стратегии нет и ее необходимо разработать, или когда подготовку стратегии поручают молодому специалисту только пришедшему в компанию.
За рубежом сложилась более богатая традиция применения стратегического управления, вероятно, благодаря более тесной связи между наукой и бизнесом. В первой половине 1960-х гг. появились основополагающие работы для современного стратегического менеджмента [8,9 и др.], соответственно проблема связи стратегии и текущей деятельности предприятия возникла значительно раньше, как и задача об измерении и оценке процесса реализации стратегии. Вследствие этого уже в начале 1990-х гг. про-
1 Максим Александрович Рыбачук, научный сотрудник Центрального экономико-математического института РАН, старей преподаватель Государственного университета «Дубна».
фессорами Гарвардской школы бизнеса Р. Нортоном и Д. Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей [10], позволяющая оценить цели и стратегию предприятия через систему взаимосвязанных критериев. Акцент в ней по-прежнему делался на оценке финансовых результатов, но с учетом нефинансовых показателей, позволяющих оценить перспективы состояния предприятия.
Для российских предприятий применение стратегического управления и сбалансированной системы показателей - явление достаточно новое, хотя существуют отдельные примеры удачного их внедрения и использования.
На наш взгляд, организация стратегического управления возможна через построение на предприятии системно-сбаладс^ованного управления, опирающегося на положения новой теории экономических систем и отдельные положения теории системной сбалансированности экономики. Данное меледование, выполненное за счет гранта Российского научного фонда (проект № 14-18-02294), посвящено разработке и конкретизации именно этого подхода.
1. Эволюция: от планирования к стратегическому управлению
Рассмотрение изменений в корпоративном планировании в историческом контексте позволит нам разобраться в становлении стратегического управления и определить круг вопросов, проблем и задач, на решение которых оно направлено .Так, в курсе лекций [11] выделяются следующие основные этапы эволюции систем планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое санирование и стратегический менеджмент. Более современный взгляд та этапы приведен в учебном пособии [12]: бюджетное планирование (исполнение бюджетов), среднесрочное планирование (прогнозирование параметров), рыночно-ориентированное планирование (стратегический менеджмент) и проектирование будущего (стратегическое мышление). Также необходимо отметить работу [13], где приведена концепция эволюции теории стратегического управления, включающая четыре этапа: доаналитический, становление стратегического управления как новой научной дисциплины, его дальнейшее развитие на собственной основе и формирование динамической теории стратегического управления.
Поясним возникшие расхождения между первым и вторым вариантами цепочек последовательностей. Во втором варианте под среднесрочным понимается долгосрочное планирование, среднесрочным оно названо с позиции сегодняшнего дня. Рыночно-ориентированное планирование включает два этапа из первого варианта - стратегическое планирование и стратегический менеджмент. И хотя временные рамки для последних этапов первого и второго вариантов последовательностей совпадают, проектирование будущего можно считать отличающимся этапом, поскольку автор вкладывает в него иной смысл.
Опираясь на приведенные выше источники, рассмотрим содержание каждого этапа эволюции систем планирования, которые развивались тавным образом за рубежом.
Первый этап - бюджетное планирование - охватывает период приблизительно с начала 1900-х до 1950-х гг. Управление предприятием ориентировано на составление, контроль и исполнение утвержденной схемы доходов и расходов (бюджета) на период времени не более года. Отметим, что при использовании бюджетного планирования и внутренние, и внешние условия для предприятия принимаются как неизменные, поэтому данный инструмент может быть полезен только при краткосрочном планировании и имеет внутреннюю направленность.
Второй этап - среднесрочное (долгосрочное) планирование - относится к 19501960 гг. Первоначально основной идеей планирования была экстраполяция данных на будущие периоды. Управление слоится на основе методов долгосрочного прогнозирования (ададиз временных рядов, выделение тенденций и трендов, построение прогнозов и прогнозных моделей). Внешне среда представляется динамической, и разрабатываемые модели главным образом направлены на прогнозирование ее изменений.
Третий этап - рыночно-ориеэт^ованное планирование - получил развитие в период 1960-1980-х гг. Происходит переход от предположения о независимости внешней среды от действий предприятия к предположению, согласно которому предприятие может влиять на рынок и формирование спроса. Анализируются как внутренние, так и внешние возможности предприятия, а не только внешние конкурентные силы. Планирование строится на основе гибких, адаптивных методов, позволяющих учесть изменения рынка и конкуренции. Использование метода экстраполяции вместе с допущением о том, что будущее должно быть лучше прошлого, ставится под сомнение.
Четвертый этап, на наш взгляд, условно можно разделить на две части: стратегический менеджмент и его преобразование в стратегическое мышление. Первая часть датируется примерно с 1980-х по 2000-е гг., вторая - с 2000-х гг. по настоящее время. Поиск управленческих подходов, позволяющих соединить стратегическое планирование и операционную деятельность, выводит управленческие проблемы не передний план. Руководители стали задаваться вопросом о достижении плановых показателей и целей предприятий. Понимание того, что успешна разработка стратегии не гарантирует ее успешного выполнения, повлияло та возникновение стратегического менеджмента. Основой стратегического управления является реализация стратегии, дополненная оценкой и контролем. Стратегические планы, отражающие долгосрочные цели предприятия, связываются с текущими решениями, позволяющими быстро реагировать на изменение внешней среды. Деятельность предприятия имеет внешнюю ориентацию, а процесс управления носит упреждающий и адаптивный характер - при необходимости стратегические цели и направление развития предприятия могут корректироваться для создания или сохранения конкурентных преимуществ.
Стратегическое мышление представляет собой надстройку над стратегическим управлением, это - преобразование корпоративной культуры и корпоративного мышления, переход к управлению изменениями, где основным производительным фактором становятся человеческие ресурсы и талант. Такой подход развивается в концепции «общающейся организации», предложенной в работах [14-16], основанной на признании ценности знаний, роли организационного обучения, доверии персоналу и информационной открытости. Отдельно отметим концепцию живой компании [17], которая как живой организм существует ради собственного выживания и совершенствования, реализации собственного потенциала, а сотрудники вовлекаются в процесс непрерывного развития компании. При таком подходе получение прибыли является не целью, а средством для выживания и достижения процветания.
2. Реализация стратегии: немного статистики
Как показывает практика, создание стратегии ми стратегического плана на предприятии не предопределяет их успешную реализацию и не означает перехода к стратегическому управлению. Для подтверждения этого тезиса приведем результаты статистических исследований разных лет, проводившихся то большей части за рубежом, но являющихся достаточно показательными.
Одно из первых исследований в этой области было выполнено Нортоном и Каштаном в 1996 г. Согласно его результатам, большая часть опрошенных компаний не использовала формальные системы управления реализацией стратегии. Только у 40 % компаний бюджеты были связаны со стратегией и всего лишь 30 % компаний ставили материальное поощрение менеджеров в зависимость от достижения стратегических целей. При этом большинство компаний отметили, что менее 10% ж сотрудников понимают стратегию, а высшее руководство в 85% случаев уделяло менее одного часа в месяц на ее обсуждение.
Перечисленные данные, дополненные результатами повторного обследования в 2006 г., изложены в [18]. В данном случае в опросе приняли участие 143 пользователя онлайн-сообщества www.bscol.com, посвященного сбалансированной системе показателей, поэтому полученные результаты могут отличаться от средних значений других предприятий частного и государственного секторов. Так, 46 % респондентов сообщили, что в их компаниях не применяются формальные системы контроля исполнения стратегии, при этом 27 % из них показали результаты выше среднего или выдающиеся по отношению к подобным компаниям, а 57% девдар^овади такой же уровень реализации стратегии или ниже. Оставшиеся 16% сообщили об отсутствии исполнения стратегии на постоянной основе. Другие 54 % респондентов указали, что в их компаниях действуют системы управления стратегией. При этом 70 % добились результатов выше среднего или выдающихся среди подобных компаний, 27 % продемонстрировали такой же уровень или ниже и только 3% не занимались выполнением стратегии на постоянной основе. Отсюда следует, что наличие формальной системы управления в два-три раза увеличивает вероятность успеха реализации стратегии.
Компания Bridges Business Consultancy Int. Pte. Ltd в 2012 г. довела исследование о реализации стратегии в форме онлайн-опроса, в котором приняли участие представители около 150 компаний 16 различна сфер деятельности из 19 стран (62 % -транснациональные корпорации, 21 % - компании государственного сектора и 17 % -местные компании). Согласно полученньм результатам, 80 % компаний хороши в разработке стратегии, 44 % успешны в реализации стратегии, но только 2 % достигли стратегических целей более чем на 80 %. При этом 70 % руководителей уделяют обсуждению стратегии меньше одного дня в месяц, и только у 64 % компаний стратегия связана с исполнением бюджета. Примечательно, что, по оценке руководителей, не более 5 % сотрудников имеют общее представление о стратегии компании, а наибольшее сопротивление ее исполнению, по мнению 56% респондентов, оказывает менеджмент среднего звена.
В ходе проведения обследования промышленных предприятий Российским экономическим барометром (в 2013 г.) на вопрос о наличии комплексной стратегии как особого документа 34 % респондентов ответили, что такой документ на предприятии есть, 17% - что ведется его разработка, 41 % - что такого документа нет, а 8 % не дали точного ответа.
Самое недавнее из обнаруженных нами исследований проводилось в 2014 г. консалтинговой фирмой Strategy&, входящей в международную сеть компаний Price-waterhouse Coopers. В нем пришли участие руководители 501 компании из различных стран и сфер деятельности, с разной численностью сотрудников и выручкой. По результатам исследования, 55% респондентов считают, что их компании не ориентированы на выполнение стратегии. 42 % руководителей объяснили это тем, что показатели деятельности подразделений не привязаны к выполнению стратегии, некоторые
сотрудники не понимают, а порой и противостоят ее исполнению. Столько же участников отметили, что стратегия требует от них работы по слишком большому количеству взаимопротиворечащих приоритетов. При этом 46 % высказали обеспокоенность тем, что цели стратегии недостаточно высоки, а 39% - несбалансированностью стратегии, которая не учитывает потенциал компании полностью.
Этот небольшой обзор показывает, что наличие стратегии и последовательная работа по ее выполнению стали необходимым условием успешного функционирования предприятия на рынке. Но у многих предприятий возникают сложности с исполнением стратегии и достижением поставленных в ней целей. Проблемы реализации стратегии и рычаги, влгающие на ее успешное исполнение, подобно рассмотрены в работе [19]. Нельзя не упомянуть о сложности освещения данной тематики, обусловленной разрозненностью исследований и отсутствием панельных опросов.
3. Проблемы организации стратегического управления
В работе [20] выделены четыре основных типа управления, которые представляют собой также стадии его развития: хаотическое, ручное, стратегическое и институциональное. Они различаются субъектом и предметной сферой управления. Российская культура управления постепенно изменяется и в настоящий момент находится на переходном этапе - от ручного управления, когда все решения принимаются одним лицом и критерии оценки меняются в зависимости от выполняемой задачи, к стратегическому управлению, согласно которому решения принимаются на основе выделенных долгосрочных целей и разработанных сценариев развития.
При ручном режиме (системе) управления принятие решений централизовано, жестко привязано к иерархии и, как правило, замкнуто на руководителя самого высокого уровня, что с течением времени и в связи с бюрократизацией системы превращает его в «узкое» место в процессе принятия решений. И хотя во всем мире признаются преимущества децентрализации процесса принятия решений, российские руководители в большинстве своем неохотно идут на делегирование полномочий. Это можно объяснить боязнью утраты чувства собственной важности и значимости, с одной стороны, и отсутствием уверенности в том, что сотрудники выполнят порученную им работу качественно и в срок - с другой. Ручное управление может быть эффективным только на небольших предприятиях, когда руководитель является лидером и воодушевляет коллектив, глубоко вовлечен в оперативна деятельность предприятия и сам контролирует каждый процесс. Парадокс в том, та), как только такой подход начинает приносить плоды, его результативность постепенно снижается. С ростом предприятия расширяются области контроля и функции руководителя, что негативно влияет на скорость и качество принимаемых им управленческих решений, а постоянное участие в решении текущих задач не позволяет мыслить стратегически, заниматься планированием и развитием.
Стратегическое управление олицетворяет переход от аспектного менеджмента к системному и способствует адаптации предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Принятие решений при таком режиме управления осуществляется на основе заранее разработанного и согласованного со всеми заинтересованными лицами документа - стратегии (с^атегического плана), в которой дописаны долгосрочные цели предприятия и направления развития. Несмотря па значительные преимущества перед ручным управлением, организация стратегического управления на предприятии представляет собой трудоемкий процесс, связанный с рядом проблем.
На наш взгляд, ключевой проблемой является отсутствие в современной России теоретико-методологической базы и опыта проведения подобных преобразований на предприятиях. Сегодняшние российские промышленные предприятия в большинстве своем являются наследниками советских времен, где управленческие традиции передаются из поколения в поколение, а персонал (начина с руководителя) противостоит кардинальным переменам, отстраняется от дополнительной ответственности и стремится к «локмьной» оптимизации собственной деятельности, порой во вред долгосрочным планам и целям. Определенную роль в данном случае играет менталитет русского человека.
Внедрение стратегического управления на предприятии должно быть своевременным, поскольку положительные эффекты не всегда превышают сложности, сопутствующие этому процессу. Тугими словами - не каждое предприятие способно нести такой «^уз». Следование стратегии на небольшом предприятии может негативно сказаться на выполнении внутренних бизнес-процессов из-за введена избыточных ограничений и регламентов. Еще одной причиной отказа от разработки стратегии может быть дефицит финансовых ресурсов или нестабильное финансовое положение предприятия.
Важной проблемой в процессе подготовки (корректировки) стратегии является определение состава лиц, вовлеченных в стратегическое планирование. Здесь возможны две крайности: 1 - ^ет мнений узкой группы заинтересованных лиц; 2 - включение в процесс планирования всего коллектива предприятия. Более давильной, та наш взгляд, является промежуточная позиция - привлечение к разработке стратегии представителей всех категорий стейкхолдеров, связанных с деятельностью предприятия: собственников, руководства, работников, поставщиков, дилеров, по^ебителей и др.
На этапе реализации стратегии проявляются ошибки и недочеты, допущенные при ее подготовке, и возникают новые проблемы. Так, неправильно подобранные методы и подходы или необдуманное копирование иностранного опыта в процессе разработки стратегии могут привести к ее провалу. Нередко стратегию формулируют одни лица, например внешние консультанты, а реализацией занимаются другие - сотрудники предприятия, которые не разделяют (гаи не понимают) цели стратегического планирования. Недостаток интереса к стратегии со стороны персонала, как правило, возникает из-за отсутствия механизма мотивации посредством учета количественных показателей, отражающих вклад каждого работника в достижение поставленных целей. Довольно часто проявляется проблема распределения зон ответственности и полномочий, указанных в должностных инструкциях, когда функции сотрудников в одном организационном подразделении частично совпадают или, наоборот, образуются «белые пятна» - работа, за которую никто не несет ответственности, и она воспринимается персоналом как «лишняя».
С одной стороны, стратегия должна быть открыта, понятна и донесена до каждого работника предприятия, что не всегда происходит. С другой стороны, она должна пронизывать все процессы предприятия (не ограничивая их чрезмерной формализацией), сохранять его внутреннюю целостность и учитывать внешнее многообразие; быть достаточно гибкой для преобразования и перестройки в соответствии с требованиями окружающей среды.
Стратегическое управление должно соединять в себе базовые экономические ресурсы - пространство и время [21], поэтому стратегический подход в некотором смысле является системным. Конечный результат, заложенный в стратегический план, имеет
пространственно-временные координаты - заданные сроки (время) и плановые действия (направденные на изменение пространства) дм достижения цели. В связи с этим при организации стратегического управления на предприятии необходимо использовать системный подход, а предметная сфера управления должна рассматриваться как социально-экономически система с определенными пространственно-временными координатами. Отметим, что существуют и другие подходы, например [22, 23].
4. Новая теория экономических систем: основные положения
Системная экономическая теория [24] или новая теория экономических систем [25] стада результатом развития системной парадигмы в экономических исследованиях. Отличительной особенностью данной концепции является подход к определению системы как целостного образа реальности, обладающего двумя группами размерност-ных характеристик - пространственной и временной. Следовательно, каждая система может быть идентифицирована в пространственно-временной плоскости через критерий ограниченности по двум уникальным параметрам. При этом возможны всего четыре их комбинации, на основе которых формируется базовая типология экономических систем, включающая объектные, средовые, процессные и проектные системы, принципиально различные по своей природе и свойствам. Объектные системы ограничены в пространстве, то не имеют временных границ. Средовые системы не имеют границ ни в пространстве, ни во времени. Процессные системы то ограничены в пространстве, то локализованы во времени. И, наконец, проектные системы ограничены и в пространстве, и во времени.
Результаты деятельности каждого типа экономических систем проявляются через реализацию базовых общеэкономических функций, выполнение каждой дублируется между двумя типами систем для обеспечения надежности функционирования экономики [26]. Для объектных систем основной функцией является производство, для средовых - потребление, дм процессных - распределение и для проектных - обмен. В свою очередь, производство является дополнительной функцией для проектных, потребление - для объектных, распределение и обмен - для объектных систем.
Для полноценного существования каждому типу экономических систем требуется необходимое количество ресурсов пространства и времени, которые он может получить только через взаимодействие с системами других типов. Стремление к поддержанию баланса этих ресурсов и реализация базовых общеэкономических функций обусловливают эффект самоорганизации систем четырех базовых типов в кольцевидные структуры вида «о^ект - среда - процесс - проект - объект», называемые в работе [27] тетрадами. Приведем пример такого комплекса. Предприятие (объектная система) производит продукцию, которая потребляется рынком (средовм система) для дальнейшего распределения через дилерские сети. Далее с помощью логистических процессов (^оцессная система) продукция распространяется по торговым центрам, где происходит ее обмен на денежные средства, которые возвращаются предприятию и могут быть использованы для воспроизводства израсходованных ресурсов (проектам система), технологической модернизации или других проектов.
Примечательно, что реальная социально-экономически система может содержать в себе черты всех четырех базовых типов, т.е.в определенной степени быть и объектной, и средовой, и процессной, и проектной системой. Проявление этого свойства было названо эффектом полиморфизма [28] и более детадьно исследовано в рабо-
те [29] на примере крупного предприятия - оператора сотовой связи. Отметим также, что обычно в экономической системе преобладает одна из указанных черт (подсистем), на основе которой происходят идентификация системы и ее отнесение к одному из базовых типов.
Таким образом, каждая социально-эконом^ескм система может, с одной стороны, рассматриваться как тетрада, а с другой - как холон [30] - целое, имеющее собственную структуру, но при этом представляющее собой часть какой-то большей системы . Иначе говоря, исследуемая система может состоять из набора тетрад более низкого уровня и в то же самое время быть частью тетрады более высокого уровня.
5. Новая теория экономических систем и другие концепции
Представим некоторые модели, концепции и подходы, достаточно популярные в настоящий момент в научном и бизнес-сообществе, и разберем их с позиции новой теории экономических систем. Сначала рассмотрим уже упоминавшуюся концепцию сбалансированной системы показателей [10]. Цель ее создания - не только повышение эффективности реализации стратегии на предприятии, то и согласование краткосрочных и стратегических задач на долгосрочную перспективу. Традиционный подход, ориентированный на достижение исключительно финансовых результатов, дополняется в этой концепции учетом нефинансовых показателей, позволяющих оценивать результативность деятельности предприятия и прогресс в достижении целей через количественные показатели по четырем компонентам: финансы, внутренние бизнес-процессы, общение и рост (инновации), клиенты фынок). Соотнесем приведенные компоненты с базовыми типами экономических систем.
Предприятие представляет собой систему объектного типа, эффективность деятельности которой отражают финансы. Внутренние бизнес-^оцессы предприятия являются оценкой деятельности и качества организации систем процессного типа. Обучение и рост предприятия связаны с его инновационной деятельностью, развитием сотрудников и другими мероприятиями, осуществляемыми в форме проектов, которые характеризуют деятельность систем проектного типа на предприятии. Последняя компонента - клиенты - обтает взаимосвязь предприятия с внешней средой фынком) и связана с деятельностью систем средового типа. Однако функционирование предприятия связано не только с внешней, то и с его собственной, внутренней средой, которая никак не учитывается в данном подходе. С одной стороны, в окружающей среде присутствует множество факторов, влияющих на предприятие, поэтому нельзя сводить все взаимодействие с рынком только к взаимодействию с клиентами. С другой стороны, предприятие, как правило, не имеет возможности осуществлять прямое регулирование рынка (в отличие от внутренней среды).
Рассмотрим концепцию атомных компаний, описанную в книге «Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня» [31], и наличие у нее связей с новой теорией экономических систем. Согласно этой концепции, в ближайшем будущем на смену корпорациям придут другие организационные формы - цепочки из компаний-атомов шести следующих типов: «ум-ные» компании, сетевые посредники, компании то работе с клиентами, производственные платформы, сервисные платформы и владельцы инвестиционных портфелей, связанные между собой коммуникацией через электронные рынки. «Умные» компании чрезвычайно гибки, имеют небольшой размер и занимаются созданием различных интеллектуальных активов. Направленность на инновации и развитие обус-
ловливает проектный характер их деятельности, поэтому их можно отнести к системам проектного типа.
Сетевые посредники - компании с безупречной репутацией, которые помогают не только подыскать клиентов для продавцов и продавцов для клиентов, но и обеспечивают надежность и прозрачность сделок между ними. Такие компании создают комфортную и доверительную среду для участников сделок и представляют собой системы средового типа. Компании по работе с клиентами изучают индивидуальные предпочтения покупателей, выстраивают долгосрочные отношения с ними, стараясь предвосхитить их потребности и нужды. Основной актив таких компаний - клиенто-ориентированная среда, в которой выстраиваются коммуникации и большое внимание уделяется обратной связи. Следовательно, эти компании можно также отнести к средовому типу.
Производственные платформы - самые крупные из компаний-атомов, они являются непосредственными производителями продукции и концентрируются на совершенствовании производства продукции определенного вида. При этом они работают не только для собственных нужд, то и принимают заказы от других компаний. Поскольку производство - основная функция этих компаний, их можно классифицировать как системы объектного типа.
Следующий тип «атомов» - сервисные платформы, которые профессионально занимаются выполнением рутинных процессов для других компаний. Аутсорсинг неосновных процессов становится все более популярным, и такие компании, относящиеся к системам процессного типа, становятся все более востребованными.
Последний тип «атомов» - владельцы инвестиционных портфелей; они предоставляют услуги по управлению активами, контролируют риски и рентабельность для акционеров. Основнм задача этих компаний - составление сбалансированных портфелей инвестиций, трансформация и улучшение активов, попадающих к ним в управление, и последующая их перепродажа. Данные «атомы» ближе всего к системам проектного типа, поскольку каждый инвестиционный портфель, созданный компанией, можно рассматривать как отдельный инвестиционный проект.
В какой-то степени использование новой теории экономических систем возможно и в проектном управлении [32]. Для контроля реализации работ используется процессный подход - каждая работа рассматривается как процессная система, у которой отсутствуют пространственные ограничения и известно время завершения. Любой ресурс и его промежуточные состояния, предшествующие его готовности к использованию в проекте, относятся к одному из трех оставшихся типов экономических систем. Например, документы, оборудование, техника, трудовые ресурсы и др. -это системы объектного типа. Обеспечение инфраструктуры - помещение, телефония, интернет и пр. - системы средового типа. Проект договора, план расстановки мебели, инженерный проект и др. - системы проектного типа, которые впоследствии преобразуются в объектные системы. Для успешного управления проектом необходимо учитывать пространственно-временную природу экономических систем, поддерживать их достаточное количество и контролировать качество выполнения в процессе реализации работ по проекту.
Отметим также возможность приложения системной экономической теории к агент-ориент^ованному моделированию. При симуляции того или иного явления агенты, действа которых подвергаются моделированию, могут быть классифицированы как экономические системы четырех базовых типов. Например, при моделировании
производства какого-либо продукта с легкостью можно выделить четыре типа агентов: производитель - система объектно го типа; владелец инфраструктуры - система ср едо-вого типа; транспортер (логист) - система процессного типа и новатор (^ансформа-тор) - система проектного типа. При этом характеристики каждого типа экономических систем будут передаваться соответствующему типу агентов.
6. Системно-сбалансированный подход к управлению предприятием
С точки зрения новой теории экономических систем любое предприятие можно представить через взаимодействие организационно-экономических систем, образующих системную структуру данного предприятия. Основным элементом системной структуры предприятия является организационная единица минимального уровня, которая рассматривается как тетрада и состоит из подсистем (частей, системных составляющих) четырех базовых типов. Тетрады, повтори организационную структуру, объединяются (от нижних ровней иерархии к верхним), тем самым учитывается системное наполнение объекта управления - экономической системы. В зависимости от позиции субъекта управления определяется конечная точка композиции тетрад: отдельное предприятие, группа компаний (холдинг), финансово-промы^енная группа.
Для продуктивной работы всех типов экономических систем на предприятии должно поддерживаться состояние сбалансированности системной структуры или системного паритета, при котором в его составе с необходимой интенсивностью функционирует достаточное число экономических систем четырех базовых типов. Различного рода дисбалансы или нарушения системного паритета, возникающие как при недостатке систем и «недовыполнении» ими своих функций, так и при избытке систем и «перевыполнении» ими своих функций, негативно скрываются на деятельности предприятия.
При этом идеальной конфигурацией системной структуры считается ситуация равной выраженности всех системных составляющих. В концептуальном плане ее образ, как и образ тетрады, органично передается квадратом, разделенным на четыре равные квадратные части [33]. Для реадьных социально-экономических систем требование равенства системных составляющих не является строгим, поскольку специфика и род деятельности каждой системы влияют на ее системную структуру. Так, например, усиление той или иной системной составляющей может зависеть от типа продукции, производимой экономической системой. Однако в стратегическом плане ни одна из системных составляющих не должна доминировать, а экономическая система должна стремиться к состоянию системной сбалансированности, необходимому для успешной работы, гармоничного и устойчивого развития предприятия.
На основе представленных положений формируется концепция системно-сбалансированного управления - стратегического управления на основе принципов системной сбалансированности. При использовании системно-сбаданс^ованного подхода управление экономической системой, независимо от уровня экономики, к которому она относится, сводится к процессу поддержания сбалансированности системной структуры или системного паритета [34] внутри тетрады верхнего уровня, максимального для данного уровня управления.
Системно-сбаданс^ованн^ подход является своеобразной системной надстройкой, дополнением к стратегическому управлению, отвечающим за контроль системных составляющих на предприятии. Долгосрочные цели, задоженные в стратегический план, должны быть установлены с учетом влияния на сбалансированность системной структуры
и дополнены количественными индикаторами по достижению (поддержанию) системных пропорций. Руководство предприятия должно на постоянной основе проводить мониторинг и регулировку пропорций системных составляющих, а при реализации стратегических решений учитывать возможные изменения системной сбалансированности внутрифирменных подсистем. В стратегический план должен быть включен специальный раздел Достижение (поддержание) системной сбалансированности предприятия». В нем следует отразить мероприятия по переходу к сбалансированной системной структуре в случае возникновения диспропорций. Соответственно, экономическая политика вне зависимости от того, в каком виде она существует на предприятии -как документ или как набор принципов, которых придерживается руководство предприятия, - также должна быть скорректирована.
В основе указанных мероприятий лежит методика количественной оценки пропорций системной структуры предприятия, предложенная в работах [35, 36]. Данная методика опирается на предположение, что пропорции внутрифирменных подсистем можно оценить через подсчет количества сотрудников, выступающих представителями систем того или иного типа. Дм этого необходимо провести классификацию сотрудников согласно их должностям, например, с помощью экспертной оценки руководителя или документа «кодификационный сбавочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08 .1998 №37, ред. от 12.02.2014). При классификации в соответствии с упомянутым документом к представителям объектных систем относятся сотрудники, занимающие должности руководителей; средовых систем - занимающие должности других служащих; процессных систем - занимающие должности специалистов; проектных систем - сотрудники, должности которых связаны с развитием и инновационной деятельностью. По результатам классификации необходимо суммировать штатные единицы, предварительно скорректировав значение каждой из них на коэффициент значимости заработной платы, рассчитанный как отношение заработной платы должности к минимальной зарплате (овдаду) на предприятии. Информацию, необходимую для расчетов, можно взять из штатного расписания предприятия.
После оценки пропорций необходимо оценить сбалансированность системной структуры с помощью индекса системной сбалансированности, который непосредственно может быть использован в процессе стратегического управления. Пример такой оценки и расчета индекса приведен ниже.
7. Анализ сбалансированности системной структуры предприятия машиностроительной отрасли
Проведем оценку пропорций и сбалансированности системной структуры реальной экономической системы - предприятия Московской области. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество (ОАО), отраслевая принадлежность - машиностроение. Источником исходна данных для расчетов выступают два внутренних документа - организационная структура и штатное расписание предприятия.
Первоначально организационную структуру предприятия необходимо разделить на крупные блоки согласно зонам ответственности руководителей и выполнить классификацию штатных единиц согласно должностям сотрудников по принадлежности к тому или иному типу экономических подсистем предприятия, скорректировав значение по каждой должности на коэффициент значимости заработной платы по данной долж-
ности. Затем нужно суммировать итоговые значения, отражающие пропорции внутрифирменных подсистем. Для исследуемого предприятия результаты представлены в табл. 1.
Таблица 1
Результаты оценки пропорций внутрифирменных подсистем для предприятия машиностроительной отрасли
Руководитель Системная составляющая, ед.
объектная средовая процессная проектная
Генеральный директор 260,00 5,50 9,42 0,00
Директор по производству 54,42 190,57 631,00 41,40
Главный бухгалтер 5,50 29,46 0,38 0,00
Финансовый директор 12,00 0,00 67,42 2,75
Коммерческий директор 0,00 250,89 45,11 1,83
Главный инженер 37,92 266,96 188,42 137,57
Начальник управления по качеству 6,00 1,25 105,54 16,92
Директор по развитию 0,00 0,00 0,00 11,71
Директор по безопасности и режиму 0,00 120,5 5,17 0,00
Директор по персоналу и общим 0,00 0,00 15,29 35,83
вопросам
Итого 375,84 865,13 1067,75 248,01
Оценки пропорций системной структуры предприятия оказались следующими: объектная системная составляющая - 375,84 ед.; средовая - 865,13 ед.; процессная -1065,38 ед.; проектная - 248,01 ед. Таким образом, наибольший вес в данной тетраде имеет процессная системная составляющая, а наименьший - проектная.
Однако для применения в стратегическом управлении этих данных недостаточно, поэтому требуется реализация следующего этапа: оценка интенсивности связей между подсистемами и расчет индекса системной сбалансированности предприятия. Для этого по парам определим соотношения между системными составляющими (табл. 2) и обозначим искомую интенсивность их взаимодействия через четыре независимых параметра а, Ь, с, ё (а - для пары «объект - среда», Ь - «среда - процесс», с - «^оцесс -проект», ё - «проект - объект»).
Таблица 2
Соотношения между системными составляющими предприятия по парам
Подсистема Значение, ед. Пары
а Ь с ё
Объект -среда, % Среда -процесс, % Процесс -проект, % Проект -объект, %
Объектная 375,84 30 X X 60
Средовая 865,13 70 45 X X
Процессная 1065,38 X 55 81 X
Проектная 248,01 X X 19 40
Для поиска параметров а, Ь, с, < представим исследуемую тетраду как квадрат, размером 100 х 100, расположенный в декартовой системе координат с вершинами (0; 0), (0; 100), (100; 0) и (100; 100). На стороны квадрата нанесем точки, отражающие полученные соотношения между внутрифирменными подсистемами. Соединим прямыми точки, лежащие на противоположных сторонах квадрата, и рассчитаем координаты точки их пересечения. Затем найдем длину искомых отрезков (см. рисунок).
Графическое изображение задачи поиска параметров а, Ь, с, < и ее решение
На основе полученных значений параметров а « 57, Ь « 77, с « 44, < « 24, определяющих интенсивность взаимодействия между частями тетрады, рассчитаем индекс системной сбалансированности по формуле
I = 1/
аЬаса<ЬсЬ< с < л л
— + — + — + — + — + — +-+-+— + — + — +--11
Ьаса<асЬ<Ь<с
;
предложенной в работе [37]. Значения индекса лежат в пределах 0<К 1,при этом, чем ближе значение I к единице, тем более сбалансирована тетрада. Полная сбалансированность тетрады (идеальный случай) достигается при равенстве параметров а = Ь = с = <и значении I = 1. Соответственно, чем ближе значение I к нулю, тем менее сбалансирована тетрада. Дня исследуемого предприятия машиностроительной отрасли индекс системной сбалансированности равен I = 0,24, что характеризует системную структуру этой тетрады как сбалансированную в низкой степени. Основная причина столь низкого значения индекса - низкий вес проектной системной составляющей и, как следствие, низкая интенсивность ее взаимодействия с другими частями тетрады. Управление развития, которое должно быть ядром проектной подсистемы предприятия, до конца не укомплектовано, в него входят всего три штатные единицы. В настоящий момент руководство предприятия занимается подбором персонала. Наибольшей «мощностью» обладает процессная системная составляющая, что обусловлено спецификой деятельности предприятия, производящего товарную продукцию. Проектная системная составляющая должна уравновешивать процессную системную составляющую, противовесом
повторяемости производственных процессов должна выступать уникальность проектов. В связи с этим основная рекомендация, которую можно дать руководству - принятие решений и проведение в ближайшее время мероприятий, направленных на активизацию инновационного потенциала и проектов развития на предприятии.
Заключение
Стратегическое управление приходит на смену ручному режиму управления и все чаще применяется на российских предприятиях. И хотя внедрение стратегического управления представляет собой трудоемкий процесс, при правильной организации и соблюдении необходимых условий он позволяет добиться успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе. Теоретико-методологическая база проведения подобных преобразований на предприятиях должна расширяться с использованием зарубежного опыта, адаптированного к российской действительности. Дополнительно отметим необходимость организации панельных исследований о применении стратегии на российских предприятиях для получения актуальной информации.
Одной из основных проблем организации стратегического управления на предприятии является переход от теории к практике, от разработанного документа (стратегии) к действиям - к реализации подготовленного стратегического плана. Решить данную проблему, повысить выполняемость и результативность стратегии, на наш взгляд, можно за счет использования достижений новой теории экономических систем.
Комбинирование и совместное использование стратегического управления и системно-сбалансированного подхода открывает руководству предприятия возможности для комплексного восприятия объекта стратегического планирования и его окружения. Стратегическое управление трансформируется на основе принципов системности и дополняется процессом поддержания сбалансированности системной структуры предприятия. Контроль за «системным» ресурсом и его гармонизация позволят руководству сохранить и укрепить «целостность» предприятия, повысить его устойчивость и эффективность, а предотвращение системных дисбалансов даст возможность избежать негативных явлений, возникающих при недовыполнении или перевыполнении внутрифирменными подсистемами своих функций. Применение системного подхода создает эффекты самоорганизации: стремление к балансу прав и ответственности в коллективе, к созданию эффективных и целостных комплексов на основе долговременных взаимоотношений с партнерами - представителями других базовых типов экономических систем их д.
Использование методов оценки пропорций и сбалансированности системной структуры, в свою очередь, дает возможность повысить качество принимаемых стратегических решений. Результаты, полученные с помощью этих методов, позволяют руководству предприятия выполнять мониторинг пропорций системных составляющих и регулировать их, в частности, через проектирование или перестроение организационной структуры, изменена в кадровой политике, количестве сотрудников и размере заработной платы для достижения устойчивого и гармоничного развития предприятия.
Список литературы
1. Клейнер, Г. Б. Стратеги предприятия / Г. Б. Сейнер. - М.: Дело, 2008. - 568 с.
2. Стратегия-2020: Новая модель роста - новая социальная политика: итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии
России на период до 2020 года: в 2 кн. / под науч. ред. В. A. May, Я. И. Кузьминова. - М.: Издат. дом «Дело» РАНХиГС, 2013. - 838 с.
3. Структурная модернизация финансовой системы России: аналит. докл. - Ин-т современного развития. - М., 2010. - 164 с.
4. Полтерович, В. М Перспективна ли «новад модель роста»? /В. М. Полтерович // Прямые инвестиции. - 2012. - № 5 (121). - С. 18-19.
5. Магданов, П. В. Проблемы стратегического планирования социально-экономического развития региона /П. В. Магданов, В. Ю. Падей//ArsAdministrandi. - 2011. - № 3. -
C.67-79.
6. Моргунова, Н. В. Проблемы формирования и реализации целевых программ регионального развития / Н. В. Моргунова, Р. Ю. Русанов // Российское предпринимательство. -2011. - №5. -Вып. 1 (183). - С. 166-172.
7. Шамгунов, Р. Н. Стратега и стратегическое управление в российских компаниях / Р. Н. Шамгунов // Справочник экономиста. - 2010. - № 4. - С. 27-31.
8. Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History ofAmerican Enterprise /A. D. Chandler. - Boston, MA: MIT Press, 1962. - 463 p.
9. Ansoff, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion/ H. I. Ansoff. -NewYork: McGrawHill, 1965. - 241 p.
10. Kaplan, R. S. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance / R. S. Kaplan,
D. P. Norton // Harvard Business Review. - 1992. - № 1 (Jan/Feb). - P. 71-79.
11. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 288 с.
12. Константинов, Г. Н. Стратегический менеджмент. Концепции: учеб. пособие для слушателей программы МВА, обучающихся то специальностям «Общий и стратегический менеджмент» и «Финансы» / Г. Н. Константинов; Гос. ун-т - Высшая школа экономики, Высшая школа менеджмента. - М.: Бизнес Элайнмент, 2009. - 239 с.
13. Катъкало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало; СПбГУ- СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2006. - 548 с.
14. Senge, P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization / P. Senge. - NewYork: Doubleday, 1990. - 371 p.
15. Pedler, M. The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development/ M. Pedler, J. Burgoy, T. Boydell. - London: McGraw-Hill, 1991.
16. Easterby-Smith,M. Organizational Learning andthe Learning Organization: Developments in Theory and Practice/ M. Easterby-Smith, L. Araujo, J. Burgoyne (eds.). - London: Sage, 1999.
17. Geus, A. de. The Living Company: Habits for Survival inaTurbulentBusiness Environment / A. de Geus. - Boston: Harvard Business School Press, 1997. - 215 p.
18. Kaplan, R. S. The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage / R. S. Kaplan, D. P. Norton. - Boston: Harvard Business Press, 2008. - 336 p.
19. Нилсон,Г. Секреты успешной реализации стратегии/ Г. Нилсон, К Мартин, Э .Пауэре // Стратегия / пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 288 с.
20. Клейнер, Г. Б. Системные принципы современного управления / Г. Б. Сейнер // Управление. - 2013. - №2. - С. 5-14.
21. Рыбачук М А. Системный подход к стратегическому управлению предприятием / М. А. Рыбачук // Молодая экономика: экономическая наука глазами молодых ученых: материалы науч.-^акт. конф. /под ред. Р. Н. Полова. - М.: ЦЭМИ РАН, 2014. - С. 108-110.
22. Бабич, О. В. Совершенствование процесса стратегического управления промышленным предприятием / О. В. Бабич // Вестник Брянского гос. ун-та. - 2013. - № 3. - С. 9-13.
23. Горохова, А. Е. Совершенствование процесса стратегического управления промышленным предприятием / А. Е. Горохова // МИР Модернизация. Инновации. Развитие). -2015. - Т.6. - № 2-1(22). - С. 102-107.
24. Клейнер, Г. Б. Устойчивость российской экономики в зеркале системной экономической теории: 4.I/ Г. Б. Сейнер // Вопросы экономики. - 2015. - № 12. - С. 107-123.
25. Клейнер, Г. Б. Новая теория экономических систем и ее приложения / Г. Б. Клейнер // Журнал экономической теории. - 2010. - № 3. - С. 41-58.
26. Клейнер, Г. Б. Новая теория экономических систем и ее приложения / Г. Б. Клейнер // Вестник РАН. - 2011. - Т.81. - № 9. - С. 794-811.
27. Клейнер, Г. Б. Развитие теории экономических систем и её применение в корпоративном и стратегическом управлении/^ещшнт #WP/2010/269 / Г. Б. Сейнер. - М :ЦЭМИ РАН, 2010.
28. Клейнер, Г. Б. Устойчивость российской экономики в зеркале системной экономической теории: Ч. II / Г. Б. Сейнер // Вопросы экономики - 2016. - № 1. - С. 117-138.
29.К^ылко,А .А. Оператор связи как социально-экономтеская система / А. А. Кобыл-ко // Экономический анализ: теория и практика. - 2015. - № 38 (437). - С. 37-48.
30. Wither, K. A BriefHistory ofEverything / K. Wilber. - Boston: Shambhala, 1996. - 342 p.
31. Камрасс,Р. Алхимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня / Р Камрасс, М. Фарнкомб. - М.: ИД «Секрет фирмы», 2005. - 256 с.
32. Рыбачук, М. А. Связь новой теории экономических систем с другими концепциями / М. А. Рыбачук // Молодо экономика: экономическая наука глазами молодых ученых: материалы науч.-^акт. конф. / под ред. Р. Н. Павлова. - М.: ЦЭМИ РАН, 2015. - С. 124-128.
33. Клейнер, Г. Б. Какая экономика нужна России и для чего? (опыт системного исследования) / Г. Б. Сейнер // Волосы экономики. - 2013. - № 10. - С. 4-27.
34. Рыбачук, М. А. Тетрадоцентричный подход к правлению экономическими системами / М. А. Рыбачук // Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2015): материалы Восьмой междунар. конф.: в 2 т. (Москва, 29 сент. - 1 окт. 2015 г.) / Ин-т проблем управления им. В. А. Трапезникова Рос. акад. наук; под общ. ред. С. Н. Васильева, А. Д. Цвир-куна. - Т. 1: Пленарные доклады, секции 1-4. - М.: ИПР РАН, 2015. - С. 372-373.
35. Рыбачук, М. А. Анализ и измерение пропорций системной структуры организации: пример университета «Дубна» / М. А. Рыбачук // Экономически наука современной России. -2014. - №3(66). - С. 130-146.
36. Рыбачук, М. А. Сбалансированность системной структуры как необходимое условие для стратегической устойчивости предприятия / М. А. Рыбачук // Вестник ВГУ - Серия: Экономика и управление. - 2015. - №1. - С. 140-146.
37. Клейнер, Г. Б. Государство - регион - отрасль - предприятие: каркас системной устойчивости экономики России: Ч. 2 / Г. Б. Клейнер // Экономика региона. - 2015. - № 3. -С.9-17.
