CC BY
86
Подводя итог вышесказанному, следует отметить, частный сектор, являясь одним из крупных субъектов деятельности, связанной с биоразнообразием, в состоянии вносить значительный вклад в осуществление вопросов сохранения и устойчивого использования биоразнообразия в свою политику и повседневную деятельность. На сегодняшний день эти возможности остаются большей частью неиспользованными. Одновременно и в коммерческой отрасли возникает самостоятельное признание важности биоразнообразия для ее устойчивости, что создает стимулирующую среду для привлечения отрасли к работе.
ЛИТЕРАТУРА
1. Конференция сторон конвенции о биологическом разнообразии. Восьмое совещание « Финансовые ресурсы и механизмы финансирования» Куритиба, Бразилия, 20-31 марта 2006г.
2. Конференция сторон конвенции о биологическом разнообразии. Девятое совещание. Проект послания о биоразнообразии и финансировании, направляемого последующей международной конференции по финансированию развития для обзора осуществления Монтеррейского консенсуса. Бонн, 19-30 мая 2008 г.
3. Сводный доклад Оценки экосистем на пороге тысячелетия «Экосистемы и благосостояние людей: возможности и задачи коммерческого и промышленного секторов» (www.maweb.org).
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК СИСТЕМА
управления реализацией стратегии нп «методический центр»
ЛАВРЕНТЬЕВ В.В.
ФГОУ ВПО “Южный федеральный университет”, преподаватель кафедры теории и технологий менеджмента экономического факультета,
e-mail: Lavrentievvv@rambler.ru.
Статья посвящена вопросам внедрения системы сбалансированных показателей в работу предприятий малого бизнеса. Оценка эффективности внедрения ССП на примере Некоммерческого партнерства «Методический центр казначейских и финансовых технологий».
Ключевые слова: система сбалансированных показателей; стратегия; синергетический эффект деятельности партнерства; АЦК^т-транспорт
Коды классификатора JEL: М11, М19
Некоммерческое партнерство «Методический центр казначейских и финансовых технологий», является некоммерческой организацией, утвержденной юридическими лицами для содействия ее членам в осуществлении деятельности, направленной на достижение следующих целей:
- оказание консультационной помощи администрациям субъектов Российской федерации и администрациям муниципальных образований по вопросам применения казначейских технологий и реформирования системы управления финансами;
- организация обучающих курсов по казначейству и организации финансовой деятельности (для работников финансовых органов), проведение научно-практических семинаров и конференций и реформирования системы управления финансами;
- проведение на договорной основе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по вопросам казначейских и финансовых технологий.
Миссия - обеспечение бюджетной сферы города современными, высокоэффективными казначейскими, финансовыми, управленческими и информационными технологиями.
Основными видами деятельности Некоммерческого партнерства «Методический центр казначейских и финансовых технологий» на данный момент являются:
- обеспечение бесперебойной работы программного комплекса АЦК win-транспорт;
- консультирование программного комплекса «ПАРУС»;
- техническая поддержка работоспособности компьютерной и офисной техники;
- консультационные услуги в области подбора и анализа программного обеспечения для нужд бюджетных организаций;
- консультационные услуги по внедрению современных управленческих технологий в бюджетных организациях города;
- оказание консультационных услуг, создание систем показателей оценки эффективности и моделей бизнес - процессов предприятия, а также внедрение программных продуктов QPR (QPR ScoreCard, QPR ProcessGuide, QPR Portal);
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Синергетический эффект деятельности партнерства образуется при взаимодействии административных ресурсов мэрии города, научного потенциала РГЭУ и РГУ.
Организационная структура НП «Методический центр казначейских и финансовых технологий» является линейно-функциональной и представлена на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура НП «Методический центр»
Стратегические направления развития НП «Методический центр казначейских и финансовых технологий» на 2007-2010 гг.
1. Развитие направления поддержки АЦК win-транспорт.
Программный комплекс АЦК^т-транспорт используется бюджетными организациями города для осуществления платежей в электронном виде. Это позволяет повысить прозрачность денежных потоков, качественно осуществлять контроль перемещения денежных средств. Автоматизировано обрабатывать данные финансового характера для дальнейшего анализа.
2. Развитие направления технической поддержки электронно-вычислительной техники.
В целях бесперебойной работы программного комплекса «АЦК^т-транспорт», а также эффективного функционирования собственной компьютерной, копировально-множительной техники и средств связи в НП «Методический центр» в 2006 году был организован отдел технического обеспечения.
3. Организация на базе НП «Методический центр» - центра консультационной поддержки бюджетных организаций г. Ростова-на-Дону.
4. Развитие культуры НП «Методический центр», формирование внутреннего прогрессивного состояния коллектива. Основной проблемой, которая снижает моральный дух коллектива, является периодическая задержка в выплате оплаты труда в первом квартале. Это объективная реальность для организаций обслуживающих бюджетные организации, поскольку оплата за выполненные услуги согласно Федеральному закону №74 от 12.05.2003 осуществляется после подписания акта выполненных работ, оказанных услуг. Таким образом, так как периодичность оплаты определена одним
кварталом, то происходит объективная задержка поступления финансовых средств сроком в 1 квартал. Для решения этой проблемы организован резервный зарплатный фонд в размере трехмесячного уровня оплаты труда. Пополнение фонда финансовыми средствами осуществлять ежеквартально. Заполнить фонд до необходимого размера добиться к началу четвертого квартала 2007 года.
Для успешного реализации стратегии НП «Методический центр казначейских и финансовых технологий» необходимо её преобразовать в структуру Системы сбалансированных показателей, для этого необходимо составить стратегическую карту, предварительно преобразовав цели под концепцию SMART.
Стратегическая карта для Некоммерческого партнерства будет отличаться от стандартного вида стратегических карт свойственных коммерческим организациям. Необходимо изменить последовательность представляемых перспектив. В стратегической карте некоммерческой организации на первое место выходит перспектива клиентов. Это связано с тем, что основными целями некоммерческой организации является удовлетворение каких либо социальных потребностей, а не финансовое обогащение. Следующей за клиентской идет перспектива внутренних бизнес процессов. Она играет важную роль, так как от качества настройки и функционирования бизнес процессов будет непосредственно завесить степень удовлетворенности клиентов, а значит и уровень достижения целей клиентской перспективы. За перспективой внутренних бизнес-процессов следует перспектива «Сотрудники/Инфраструктура). От того насколько сотрудники будут квалифицированы и замотивированы к работе будет зависить качество выполнения ими бизнес-процессов. Последней перспективой в некоммерческих организациях идет перспектива финансовая. Это так называемая ограничивающая перспектива, определяющая лимиты использования финансовых ресурсов на достижение целей высших перспектив. Исходя из вышесказанного, ориентируясь и руководствуясь стратегией партнерства, автором была разработана стратегическая карта для НП «Методический центр казначейских и финансовых технологий» рис. 2.
Настоящая карта описывает стратегию некоммерческого партнерства на три года. Далее автор считает необходимым привести подробную расшифровку стратегической карты с целью проявления структурнологических, причинно-следственных связей.
Согласно логической структуре чтения стратегической карты описание связей необходимо начать с нижней перспективы.
Цель - стать финансово-независимыми от учредительных взносов. Указание этой цели как корневой стратегической обусловлено процессом получения учредительных взносов, который усложняется тем, что учредителями партнерства являются Администрация города Ростова-на-Дону и Ростовский государственный экономический университет, у которых система финансирования завязана на бюджет получение денежных средств, из за которого усложняется длительными бюрократическими процедурами, обусловленными современным законодательством. Достижение этой цели позволит осуществлять регулярные выплаты заработной платы, которые в свою очередь позволят повысить качество оказываемых услуг. А повышение качества услуг позволит добиться так называемой главенствующей цели - максимизировать удовлетворенность клиентов.
Цель - минимизировать уровень дебиторской задолженности. Проблемы с дебиторской задолженностью возникают вследствие работы с бюджетными организациями, которым закон запрещает осуществлять предоплату. Достижение этой цели отразиться на осуществлении регулярных выплат заработной платы.
Цель - повысить уровень оплаты труда. Это позволит повысить уровень организационной культуры, это в свою очередь позволит улучшить условия работы персонала, что приведет к повышению качества документооборота, это в свою очередь поможет увеличить клиентскую базу, максимизировать удовлетворенность клиентов.
Цель - оптимизировать систему налогообложения, позволит за счет высвободившихся средств увеличить социальный пакет сотрудникам, улучшить условия труда, что в свою очередь позволит добиться снижения расходов ресурсов, повысит качество документооборота, увеличит количество оказываемых услуг.
Определенные в стратегической карте цели далеко не полно отражают все аспекты деятельности организации, но являются основными по которым руководитель может контролировать деятельность всей организации, осуществлять мониторинг.
Представленная стратегическая карта методического центра декомпозируется на стратегические карты отделов и далее на личные стратегические карты сотрудников. Любая цель, прописанная в карте любого уровня, имеет от одного до семи оценочных индикаторов - ключевых показателей результативности. По достижению определенного уровня этих показателей цель считается достигнутой на данный момент времени. В том случае если цель имеет два и более показателей, определяется вес показателей - их важность воздействия на достижение цели.
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Рис. 2. Стратегическая карта НП «Методический центр»
После того, как была разработана Система сбалансированных показателей уровня компании для НП «Методический центр» необходимо осуществить внедрение данной системы в организации. Для этого автором предлагается осуществить следующий алгоритм внедрения.
- осуществить перевод стратегических целей НП «Методический центр на уровень отделов с привязкой к оперативному бюджету, и разработка плана мероприятий для всех сфер ответственности. В данном случае автор ведет речь о трех процессах, во-первых, разработка собственных систем сбалансированных показателей для самостоятельных со стратегической точки зрения структурных уровней, коими в НП «Методический центр казначейских и финансовых технологий» являются - администрация, бухгалтерия и отдел технического обеспечения; во-вторых, формулирование целей, связанных с системой сбалансированных показателей. Для каждого из отделов формируется собственная стратегическая карта, состоящая из стратегических целей отдела, в конечном счете, приводящих к достижению стратегических целей всего партнерства; в-третьих, привязка показателей к оперативному бюджету.
1 ээ
- Закрепление показателей. В последующем эти показатели и в рамках общих установок системы показателей будут связаны с конкретными личными задачами.
- Перестройка внутренней системы отчетности. Чтобы включить систему сбалансированных показателей в повседневную работу Методического центра, систему отчетности необходимо привести в соответствие структуре системы сбалансированных показателей.
- Обратная связь от процессов системы сбалансированных показателей. В связи с перестройкой или подгонкой системы отчетности следует также принять меры, обеспечивающие активную обратную связь.
В рамках данного дипломного проекта был разработан план внедрения системы сбалансированных показателей. Данный план представлен в табл. 1.
Таблица 1.
План внедрения системы сбалансированных показателей
Мероприятия Ян- варь Фев- раль Март Ап- рель Май Июнь Июль Ав- густ Сен- тябрь
Общее собрание коллектива •
Проведение стратегического анализа организации •
Разработка стратегической карты компании •
Разработка стратегических карт отделов •
Проведение функционально-стоимостного анализа •
Проведение функционально-весового анализа •
Реинжиниринг бизнес-процессов •
Формирование личных стратегических карт сотрудника •
Корректировка стратегических карт отделов •
Корректировка стратегической карты организации •
Согласование стратегической карты организации с миссией •
Постановка программного продукта QPR-scorecard •
Обучение работе в программном продукте •
Официальный запуск ССП •
В результате проведенного анализа и опытного внедрения системы сбалансированных показателей, автором были выявлены и сформулированы основные принципы работы с использованием системы сбалансированных показателей.
1. Работайте в команде. Сработанная, способная к внутренней коммуникации команда всегда лучше одиночки. Извлекайте прибыль из ноу-хау и мотивации своих коллег и сотрудников.
2. Все движется лишь по принципу «сверху-вниз». Работа над сбалансированной системой показателей всегда начинается с совместного определения миссии и видения предприятия, а также основанных на них стратегических целей. Выбрать их могут только «высшие военачальники» - топ-менеджмент предприятия - в сотрудничестве с последующими уровнями. Затем руководство предприятия должно отслеживать, поддерживать процесс осуществления сбалансированной системы показателей по всему предприятию, управлять этим процессом, сделать своей личной задачей непрерывную переработку стратегических и оперативных целей.
3. Поделитесь представлениями о миссии и видении со своими сотрудниками. У каждого предпринимателя есть мечты о будущем предприятия, которым не следует оставаться только в его голове, иначе они так и не осуществятся. Обсудите их в кругу руководства. Облеките их в две-три ясные формулировки: «Каким
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 4 Часть 2
образом и в каком качестве мы хотим восприниматься общественностью (миссия)?» и «Чего мы хотим достичь через 3-5 лет (видение)?».
4. Стратегии должны затрагивать и ум, и сердце! Не только миссия и видение должны быть донесены до всех сотрудников в понятном им виде. Важно также разработать на основе миссии и видения стратегии предприятия и «подать» их внутри предприятия так, чтобы каждый сотрудник воспринимал их как задачи собственной оперативной повседневной работы.
5. Ставьте амбициозные, но достижимые цели. Всегда помните основной принцип мотивации: цели должны быть понятны и с большими усилиями достижимы. Из соображений тактики, поставленные таким образом цели должны быть осуществимы поэтапно - шаг за шагом.
6. Используйте только стратегически ориентированные показатели. Недостаточно просто поставить цели. Тот, кто хочет управлять, должен измерять: «есть» и «должно быть», процесс достижения цели хотя бы потому, что тот, кто несет ответственность за ее достижение, должен знать, чего он достиг. Чтобы силы предприятия использовались целенаправленно, показатели сбалансированной системы должны измерять только то, что является целью, осуществление стратегии.
7. Меньшее значит большее. В повседневной работе надо концентрироваться на действительно важных вещах, а к ним относятся немногие, но верные показатели. Какие из этих показателей являются лучшими, вы должны определить в сотрудничестве со своей командой по сбалансированной системе показателей. Вместе вы должны также выяснить, достаточно ли вам 10 показателей или все-таки вам их требуется больше. Но помните: как правило, меньшее - это большее!
8. Совмещайте показатели с ответственностью! Что могут дать показатели, если не делать выводов относительно измеряемого с их помощью процесса достижения целей? Поэтому каждому показателю соответствует: «Что нужно сделать, чтобы достичь цели?» и «Кто за это ответствен?».
9. Управляйте доверием и вы получите обратную связь. Кто знает, осуществляете ли вы верные стратегии, измеряете ли вы их правильными показателями, сможет ли ваша (потенциальная) клиентура переориентироваться быстрее вашего предприятия? Используйте близость ваших сотрудников к клиентам и рынку. Возможно, они раньше вас почувствуют дух времени. Сохраняйте дискуссию на предприятии открытой, выслушивайте мнение всех, в том числе клиентов и подрядчиков, не принимайте непродуманных решений.
10. Свяжите системы показателей отдельных уровней предприятия со сбалансированной системой показателей всего предприятия. Если все сотрудники знают стратегии предприятия и включают их в свою деятельность, почему бы не измерять их работу по внедрению этих стратегий в рамках их личной ответственности? Каждый сектор, каждый отдел предприятия участвует в осуществлении стратегий и должен иметь собственную сбалансированную систему показателей.
11. Помещается ли на одну страницу ваша схема сбалансированной системы показателей? Рынок изменяется быстро используйте, поэтому визуальное изображение поставленных целей.
12. Реагируйте на перемены. Активно займитесь теми показателями, которые отклоняются от плана. Имели ли место непредвиденные обстоятельства, справляются ли ваши сотрудники, верен ли ваш план? Каждый месяц обсуждайте на предприятии процесс осуществления стратегий.
13. Разработайте собственную стратегию. Нет тождественных друг другу сбалансированных систем показателей. Чтобы выжить на рынке, каждое предприятие, каждый его отдел должны пройти собственный путь. Осознайте сильные стороны своего предприятия и разработайте сообща собственную сбалансированную систему показателей.
Используя эти тринадцать простых советов руководство любой организации сможет эффективно работать в будущем.
