CC BY
197
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
УДК 658
Ольга Андреевна Осодоева,
д.э.н., зав. кафедрой «Экономическая теория, национальная и мировая экономика», Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, г. Улан-Удэ,
Эл. почта: Osodoeva_olga@mail.ru
Ольга Александровна Попова,
к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент, маркетинг и коммерция», Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления, г. Улан-Удэ,
Эл. почта: bced@mail.ru
Рассмотрены подходы к разработке стратегии организации. Раскрыта сущность системы сбалансированных показателей. Описаны этапы внедрения системы сбалансированных показателей. Выявлены достоинства и недостатки внедрения и реализации системы сбалансированных показателей.
Ключевые слова: стратегическое управление, система сбалансированных показателей, стратегическая карта.
Olga A. Osodoeva,
Doctorate of Economics, the Head of the Chair of Economic Theory, National and World Economy,
East Siberian State University of Technology and Management, Ulan-Ude city, E-mail: Osodoeva_olga@mail.ru
Olga A. Popova,
PhD in Economics, Associate Professor, the Department of Management, Marketing and Commerce,
East Siberian State University of Technology and Management, Ulan-Ude city, E-mail: bced@mail.ru
BALANCED SCORECARD: THE INSTRUMENT OF ENTERPRISE STRATEGIC MANAGEMENT
The authors consider approaches to develop the organization strategy. The essence of the balanced scorecard is revealed. The implementation phases of the balances scorecard are described. The benefits and drawbacks of implementation and realization of balanced scorecard are exposed.
Keywords: strategic management, balanced scorecard, strategic map.
1. Введение
Практически любая организация реализует стратегию развития, даже если она формально не разработана, но постоянная деятельность, ориентированная на достижение поставленных целей, указывает, что руководство организации занимается стратегическим управлением. Кроме того, большинство руководителей имеют представление о том, что есть стратегическое управление, у организации есть сформулированная миссия, определены цели и задачи, но все же почему-то понятная теория стратегического управления так часто не оправдывает ожиданий и не дает желаемых результатов. Зачастую красивая стратегия так и остается теорией, так и нереализованной в жизнь. Основной причиной, на наш взгляд, является то, что логичная на бумаге стратегия при ее реализации сталкивается с проблемой ее реализации. Определимся, что внедрение системы стратегического управления кропотливый процесс, требующий вовлечения всех сотрудников, понимания каждым своей роли и значимости, их полного взаимодействия. Еще раз подчеркнем, что важным моментом является сколько не сам факт разработки стратегии, а способность ее реализовать, внести те самые желаемые изменения в организацию, на которые направлена стратегия. Исходя из этого, стратегия должна быть понятной, ясной, сформулированной, каждый этап стратегии должен иметь четкие критерии, что позволит в дальнейшем оценить результативность. Немаловажным при реализации стратегии является выбор эффективных инструментов стратегического управления. Одним из них является сбалансированная система показателей - признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Кап-ланом (США).
2. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей
Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (КР1) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (КР1), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.
Поэтому, организации, ориентированные на стратегию должны при построении стратегической пирамиды увязать и отрегулировать все уровни разработки стратегии. Иными словами возникает необходимость перевода стратегии на операционный уровень, превращения стратегии в повседневную работу каждого сотрудника, стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс.
Оценка эффективности деятельности предприятия, основанная на показателях хозяйственной деятельности и финансовой устойчивости не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Подходы к стратегическому менеджменту обращают внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре направления деятельности, необходимые для достижения установленной цели: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие», которые должны оцениваться ключевыми показателями. Рассмотрим, что включает в себя каждое из этих направлений.
- Финансы: Какую ценность представляет организация для акционеров?
- Клиенты: Какую ценность представляет организация для клиентов?
- Бизнес-процессы: Какие процессы необходимо усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность организации?
- Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?
Первая трудность, с которой сталкиваются предприятия - это определение измерителей каждого направления. На самом деле как, например, оценить ценность предприятия для клиента, как просчитать удовлетворенность либо неудовлетворенность клиента? Поэтому, при внедрении системы сбалансированных показателей нужна разработка четкой системы показателей по каждому направлению деятельности. Проект внедрения сбалансированной системы показателей организует действия компании на пути к достижению стратегических целей. Исследование опыта внедрения сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволяет описать типовой механизм разработки и внедрения сбалансированной системы показателей.
Стратегическое управление начинается с выбора базового типа стратегии: стратегии роста, стратегии ограниченного роста, стратегии сокращения, ее вариантов, что позволяет установить цели организации. Установление целей, ее формализация - начальный этап внедрения системы сбалансированных показателей. Необходимо выстраивание дерева целей, определение приоритетности целей, распределение по приоритетности направлений и по срокам реализации. Заметим, что на этом этапе возможны разногласия между заинтересованными сторонами, поэтому согласование целей является важным моментом. Следующим этапом является определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Существенным моментом является установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Обратим внимание, что выяснение того, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Выявление факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач.
Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегические карты позволяют донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий. Они могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет
иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. Именно при построении стратегических карт возможно выявление ненужных функций.
На основе стратегической карты разрабатываются программы (инициативы) по достижению целей и задач, которые должны быть согласованы с менеджерами. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:
- Выявляются «проблемные места» в цепочке стратегических задач ;
- Поиск стратегических программ (инициатив);
- Определение приоритетов и отбор целевых программ;
- Организация и контроль выполнения целевых программ.
Разработанная система показателей позволяет распределить человеческие и финансовые ресурсы, на ее основе устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются планы работы менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных сбалансированной системой.
Отметим еще одни аспект внедрения системы сбалансированных показателей. Многие затевают разработку и внедрение данной системы с целью создания механизма мотивирования персонала. И в этом есть определенная логика, так как, как мы отмечали ранее, разработанные показатели «закрепляются» за конкретными людьми, а достижение заданных значений показателей можно соотнести с достижением целей компании и с ростом благосостояния собственников. Это позволяет определить вклад каждого работника и определить вознаграждение данному человеку. Но при этом потребуется система мотивирования, которая опишет принципы интерпретации и взаимосвязи между величиной конкретного показателя и суммой премии, выплачива-
емой конкретному сотруднику. Отметим, что система сбалансированных показателей может быть использована в системе управления персоналом.
3. Выгоды и проблемы внедрения системы сбалансированных показателей
Любое нововведение в управление организацией требует определенных усилий и условий. Создание самой сбалансированной системы показателей -задача не такая сложная, как создание управляемой сбалансированной системы показателей. Иными словами, создание и внедрение системы сбалансированных показателей - процесс, заканчивающийся созданием системой управления самой системы сбалансированных показателей. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка. В противном случае, разработка системы сбалансированных показателей останется лишь формальностью. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. И если руководство объявило своему коллективу только о стратегии и целях не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей м каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Для достижения этого необходимо переобучить персонал и информировать о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей.
Выгоды использования сбалансированной системы показателей заключаются в следующем. Во-первых, сбалансированная система показателей предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса. Во-вторых, сбалансированная система показателей позволяет упредить возникновение критических ситуаций. В-третьих, методология сбалансированной системы показателей облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками страте-
Экономика, Статистика и Информатика
№4, 2012
59
гии и стратегических целей. В-четвертых, сбалансированная система показателей обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение. И наконец, сбалансированная система показателей помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Внедрение сбалансированной системы показателей у большинства организаций не всегда проходит успешно. Обозначим основные проблемы внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. В первую очередь, это недостаток интереса со стороны топ-менеджмента (внедрение системы сбалансированных показателей это прерогатива руководящего состава). В Ио же время, участие в разработке ССП только топ-менеджеров не обеспечит успех, так как, слишком малое число участников проекта тоже является проблемой. В процессе разработке системы сбалансированных показателей должны принимать участие руководители подразделений всех уровней менеджмента. Зачастую на процесс разработки и внедрения системы сбалансированных показателей уходит много времени, заметим, что система сбалансированных показателей не одноразовое мероприятие, а постоянный процесс, и не надо относится к этому как к акции или как системному проекту, который должен завершиться. Учитывая, что это нововведение, многие организации обращаются к услугам консультантам, а услуги неквалифицированных консультантов могут привес-
ти к нежелательным результатам. Мы указывали ранее, что многие организации рассматривают внедрение системы сбалансированных показателей только для материальной компенсации.
4. Заключение
Таким образом, сбалансированная система показателей - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция сбалансированной системы показателей поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
В заключение необходимо определить рычаги воздействия и контроля при внедрении системы сбалансированных показателей. К ним можно отнести систему убеждений для формирования у персонала системы ценностей, систему ограничений для определения границ риска, интерактивные системы контроля, позволяющие снизить степень неопределенности, а также необходимо разработать систему показателей, отражающих эффективность реализации системы сбалансированных показателей.
Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Издательство: Олимп-Бизнес. 2005 г., 512 с.
2. Петер Хорват. доктор экономики,
профессор, заведующий кафедрой общей теории экономики предприятия и контроллинга Штутгартского университета (Германия) Международный журнал «Проблемы теории и практики управления»
3. Кочнев Александр Феликсович. к. т. н., генеральный директор консалтинговой компании «АйТим» (ITeam) (г. Москва). Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_27/article_3958/
4. Разработка сбалансированной системы показателей. Методика. http:// www.businessstudio.ru/files/ metodika_razrabotka_sbalansirovannoy_ sistemy_pokazateley.doc
References
1. Kaplan R., Norton D. Strategy maps. Transformation of the intangible assets into tangible results. Publisher: GeneralBusiness. 2005, 512 p.
2. Peter Horvat. Doctor of Economics, professor, head of the general theory of business economics and controlling the University of Stuttgart (Germany) International Journal "Problems of theory and practice of management
3. Kochnev Alexander Yusupov. Cand., CEO of consulting company "Ay-Tim» (ITeam) (Moscow). Development of Balanced Scorecard: Step-by-step. http:/ /www.iteam.ru/publications/strategy/sec-tion_27/article
4. Develop a balanced scorecard. Methodology. http:// www.businessstudio.ru/files/ metodika_razrabotka_sbalansirovannoy sistemy_pokazateley.doc
