CC BY
18Система сбалансированных показателей и концепция экономической добавленной стоимости в стратегическом управлении предприятием
Strategic Management of an Enterprise According to Two Concepts: The Balanced Scorecard and the Economic Value Added Technique
УДК 330.133
С
<
О
С С
> <
Богданова Наталья Владимировна
аспирант Северо-Западного института Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ 199178, Санкт-Петербург, В. О., Средний пр., д. 57
Bogdanova Natal'ya Vladimirovna
Northwest Institute of Management Branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration Sredniy Ave 57 (Vasilievsky Island), St. Petersburg, Russian Federation, 199178
Неотъемлемыми атрибутами функционирования современных предприятий в условиях активно развивающейся бизнес-среды являются высокий динамизм и сложность экономических процессов, интенсивность бизнес-процессов различного уровня, жесткая рыночная конкуренция экономических субъектов. В этих условиях долгосрочное развитие и достижение стратегической финансовой устойчивости компании требуют грамотного стратегического управления. Наличие стратегии компании характеризует понимание ее топ-менеджментом направления, интенсивности, главной цели развития организации, ресурсов, необходимых для ее достижения, а также проблем и ограничений, требующих преодоления. Стратегия описывается не только словесно, но и количественно — в виде сбалансированной системы показателей (BSC). Для этого в статье проведен анализ внедрения сбалансированной системы показателей в различных компаниях на основе показателя экономической добавленной стоимости (EVA)
Ключевые слова: стратегия, стратегическое управление, сбалансированная система показателей, показатель экономической добавленной стоимости, декомпозиция стратегии, стратегические цели
The article has identified two key aspects of enterprise-based strategic management: the balanced scorecard (BSc) and its implementation in various enterprises via the economic value added (EVA) technique. Modern businesses, the critique notes, contain a number of functional attributes, including dynamism, complexity of economic processes and fierce market competition (in response to different factors). The report claims that these conditions may be causing entities to adopt long-term objectives such as financial sustainability and competent stewardship. In order to do so, however, the prospective firms need to undertake a strategy set forth by their top management. This strategy will allow the ventures to complete consecutive economic stages (development and production, in particular), employing the resources at hand. Moreover, the entities will pursue these goals despite the challenges and internal limitations they must overcome. In the course of the discussion, the document describes strategic management from two perspectives — verbal and qualitative — the latter in the form of BSc. The blueprint in closing has analyzed the BSc application in various ventures based on a comprehensive evaluation of the EVA technique.
Keywords: strategy, strategic management, balanced scorecard measure of economic value added, decomposition strategy, strategic goals
Выработка эффективных стратегических управленческих решений современным предприятием, функционирующим в динамично меняющихся условиях рынка, нуждается в надежной и релевантной информации, обеспечивающей прозрачное видение не только факторов внутренней среды организации, но и широкого спектра внешних факторов.
Комплексный сложный характер стратегических задач способствовал тому, что к настоящему времени появилось множество различных методологических подходов к формированию системы стратегического учета. Наиболее популярными сейчас являются:
• сбалансированная система показателей (The Balanced Scorecard, BSC);
• модель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) [1]. Первостепенной задачей при построении эффективной системы управления того или иного хозяйствующего субъекта экономики, в том числе и производственного предприятия, адаптивной к изменениям ценностей и запросов потребителей, а также условий конкуренции, становится обеспечение управленческого аппарата достоверной и релевантной информацией. Управление устойчивым развитием требует формирования соответствующей стратегии и системы показателей деятельности предприятия.
В противном случае цели максимизации прибыли и увеличения рентабельности могут вступать в противоречие с задачами по реализации стратегии. Наиболее сложным моментом является именно взаимоувязка отдельных составляющих в системе, нацеленной на результат. При рассмотрении цели как конечного состояния или желаемого результата возникает закономерный вопрос об измеримости и критериях определения их достижения. В связи с этим необходимо обратиться к разъяснению понятия «показатель». Показатель выступает инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных. Системы показателей предоставляют информацию, ведущую к принятию решения, необходимую как на уровне центрального управления предприятием, так и на уровне различных должностей, видов деятельности. Система показателей — это инструмент, направленный на действие и основанный на ограниченном количестве существенных данных, сосредоточен на отслеживании действий и достижении результатов. Системы показателей являются таким инструментом, который позволяет объединить эти два типа информации: финансовую и нефинансовую.
Рис. 1. Базовая схема BSC [2]
Сбалансированная система показателей разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х гг. профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном с целью выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса [2]. Возможности сбалансированной системы показателей (сокр. BSC) позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента — BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.
При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количественно — в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.
В классическом варианте системы сбалансированных показателей вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (перспективы) (рис. 1 ). Перспективы (англ. perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Базовые перспективы включают в себя следующие категории: • финансы — финансовое положение и финансовые
результаты деятельности. Какие цели необходи-
мо перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий инвесторов;
• клиенты — имидж компании с точки зрения ее клиентов. Каких целей по структуре и требованиям клиентов нужно достичь, чтобы обеспечить достижение финансовых целей;
• процессы — ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности компании. Какие цели, касающиеся процессов, нужно поставить, чтобы достичь целей по перспективам «Финансы» и «Клиенты»;
• потенциал — сотрудники и инновации — наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия. Каковы цели в отношении потенциала, чтобы соответствовать существующим и будущим требованиям.
Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления — отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.
На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC [3].
• Использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии.
• После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой
Таблица 1 g
Составляющие сбалансированной системы показателей [4] ^
Перспектива Ее роль в BSC Группы показателей
Финансы Оценивает предположительную реализацию стратегии через систему избранных финансовых показателей с их сравнением с аналогичными показателями реализованной стратегии 1. Управление активами. 2. Управление доходами. 3. Управление затратами. 4. Управление рисками
Процессы Основывается на создании цепочки ценностей процессов предприятия, которые оказывают огромное влияние на степень удовлетворения потребностей клиентов и повышают финансовые результаты 1. Показатели, связанные с исследованием новых рынков. 2. Показатели, связанные с производственными процессами. 3. Показатели, связанные с расширением специфики деятельности. 4. Показатели, связанные с приобретением факторов производства
Клиенты Измеряет результаты усовершенствования процессов 1. Рыночная доля. 2. Удержание потребителей. 3. Удовлетворение потребителей
Потенциал Ключевая перспектива, от которой будут зависеть разработка и претворение в жизнь стратегии 1. Характеристика сотрудников. 2. Возможности организации по отношению к персоналу. 3. Мотивация и ориентация. 4. Удовлетворенность сотрудников
работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию.
• В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей.
• Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах.
• Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер).
• Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса.
• При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний).
• Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.
На основе разработанной системы целей руководство предприятия определяет показатели, которые будут использоваться в сбалансированной системе показателей по четырем основным перспективам. Выбранные показатели должны быть интегрированы в систему управленческой отчетности. Можно выделить пять критериев, играющих при выборе показателей второстепенную роль, но крайне важных при их внедрении в систему отчетности. При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя должны быть учтены наличие, затраты на измерение, согласие с необходимостью использования, возможности формализации, определение частоты расчета значения показателя. Возможный вариант системы показателей представлен в табл. 1.
Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Как правило, по стратегическим целям перспективы «Финансы» уже установлены целевые значения, и они далее передаются в сбалансированную систему показателей. Для остальных показателей, характеризующих стратегические цели, целевые значения должны быть установлены.
Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями — интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания) или как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей для уровня управления компанией (подразделением) предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. В любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений. Во многих проектах построения системы BSC целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы.
Целевые значения показателей устанавливаются на несколько периодов. Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий периоду стратегического планирования (3-5 лет).
Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, важно, чтобы целевые значения показателей первого года в стратегическом плане были идентичны детализированным плановым значениям будущего года. Определение целевых значений показателей базируется на принципе «прошлое предшествует будущему». Как правило, целевое значение показателя сначала устанавливается в привязке к окончанию горизонта стратегического планирования (на весь период). После этого устанавливаются целевые значения того или иного показателя по отдельным отрезкам периода (как правило, год).
g Сбалансированная система показателей начинает ^ действовать только после реализации стратегических
< мероприятий. Стратегические мероприятия напрямую Ц связаны с отдельными стратегическими целями, что
0 позволяет отдельным целям или сбалансированной к системе показателей в целом «не увязнуть в песке».
1 Стратегические мероприятия позволяют конкретизи-5 ровать стратегические цели и связать стратегию с
операционными задачами сотрудников отдельных под-^ разделений. Тем самым реализуется ключевая идея g сбалансированной системы показателей — «перевод х стратегии в действия».
з Процесс разработки стратегических мероприятий Е^ включает три этапа [3]:
< • анализ текущих проектов и «связанных» в них ре-
сурсов;
• разработка идей, касающихся стратегических мероприятий;
• структуризация разработанных предложений.
Практика внедрения сбалансированной системы показателей показывает, что эта концепция по-разному используется в различных компаниях (что свидетельствует о гибкости самой системы). «Классическая» модель, предложенная Капланом и Нортоном, в рамках каждой перспективы предусматривает наличие таких элементов, как «вербальные цели», «показатели» (с плановыми и фактическими значениями), а также ключевые «мероприятия», необходимые для достижения стратегических целей. На практике возможны различные модификации этой модели — сбалансированная система показателей без вербальных целей, без мероприятий и т. п. На основе проведенного опроса можно установить, что 2/3 предприятий используют классический вариант Каплана и Нортона. Другие предприятия используют разнообразные модификации концепции. Следует обратить внимание, что 17% компаний не используют вербальные формулировки целей, а сама BSC представляет собой, по сути, систему показателей.
В начале 1990-х гг. в США широкое распространение получила концепция «Управление стоимостью компании» (VBM), в основе которой лежит понимание важности влияния на показатели эффективности бизнеса факторов не только внутренней, но и внешней среды, а именно рыночной конъюнктуры, которая создает упущенные выгоды в виде альтернативных издержек использования вложенного в компанию капитала. Основная идея концепции VBM заключается в разработке системы показателей, нацеленной на управление компанией и учет результатов таким образом, чтобы иметь возможность постоянно контролировать изменение стоимости бизнеса.
Опыт развитых стран показывает, что максимизация стоимости компании является не только целью, но и средством, обеспечивающим ее долгосрочное и устойчивое процветание.
Для того чтобы управлять на основе критерия стоимости, необходимо иметь инструмент, обеспечивающий систематическое и достаточно точное измерение ее величины. В качестве такого инструмента целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости (сокр. EVA).
Показатель EVA является своеобразным индикатором качества управленческих решений. Постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении (разрушении). Цель использования этого показателя — отражение с экономической точки зрения величины прибыли,
зарабатываемой компанией в рамках основной деятельности при использовании операционных активов. Эта величина должна соответствовать минимальным ожиданиям инвесторов (лиц, предоставивших собственный и заемный капитал). При этом значение прибыли «очищается» от влияния аспектов учетной политики внешнего (бухгалтерского) учета, а из суммы активов вычитаются величина беспроцентных обязательств и величина забалансовых активов.
Главной причиной роста популярности EVA стала политика дерегулирования рынка капитала. Сокращение контроля над капиталом, рост ликвидности рынка валюты и ценных бумаг, совершенствование информационных технологий и растущая важность институциональных инвесторов — все эти факторы сыграли в конце XX в. свою роль в создании крупного пула инвестиционного капитала, который способен перемещаться с одного рынка на другой практически немедленно. Те компании, которые не были способны убедить инвесторов в своей возможности приносить соответствующую отдачу, не имели конкурентного преимущества в борьбе за глобальные капитальные ресурсы. EVA, вероятнее всего, является одним их самых важных инструментов, используемых менеджерами, которые вынуждены иметь дело со значительными изменениями, происходящими в корпоративной и финансовой среде, особенно в настоящее время.
Показатель EVA является финансовой величиной, измеряемой в стоимостном выражении и характеризующей прирост стоимости компании в течение какого-то периода (например, года). Схема расчета показателя представлена на рис. 2. Основные компоненты формулы: величина прибыли и величина затрат на капитал, разница между которыми и составляет EVA (EVA = Прибыль — Затраты на капитал) [4]. Величина прибыли (чистая операционная прибыль после налогов, Net Operating Profit After Taxes, NOPAT) рассчитывается на базе прибыли по операционной деятельности (без учета доходов и расходов по финансовой деятельности компании). Величина затрат на капитал рассчитывается умножением величины операционных активов на ставку затрат на капитал, выраженную в процентах.
Процесс управления стоимостью предполагает не просто расчет стоимости компании и величины экономической добавленной стоимости, а управление изменением стоимости.
Согласно формуле EVA = OC*(ROE - COE) возможны три варианта выбора решений собственниками в зависимости от полученных в ходе анализа значений показателя экономической добавленной стоимости:
1. EVA = 0, т. е. ROE = COE. Если рентабельность собственного капитала равна стоимости его привлечения, то экономическая добавленная стоимость будет равна величине собственного капитала компании. Тогда рыночный выигрыш при вложении средств в данную компанию будет равен нулю. Собственнику проще поместить эти деньги, например, на банковский депозит и получить те же доходы с меньшим риском.
2. EVA > 0, т. е. ROE > COE. Превышение рентабельности собственного капитала над ожидаемой доходностью капитала означает прирост стоимости организации над балансовой стоимостью ее собственного капитала, что должно стимулировать собственников вкладывать в данный бизнес больше средств, т. е. полученную прибыль реинвестировать в деятельность предприятия.
03 А
О X
о
<
"О >
СП
ь
О)
о
м о
Рис. 2. Дерево расчета показателя ЕУА [5]
СЛ СО
Н АУЧ Н Ы Е И С С ЛЕД О ВАН И Я А С П И РАНТОВ.
m 3. EVA < 0, т. е. ROE < COE. Превышение цены капитала над рентабельностью собственного капитала ведет
< к уменьшению стоимости организации. В этом случае собственники теряют вложенный в организацию
о капитал за счет потери альтернативной доходно-к сти, и это может побудить их к принятию решения ^ о переводе своих средств в более эффективный m бизнес. Поэтому компания может быть прибыльной ° с бухгалтерской точки зрения, но нерентабельной ^ с экономической.
На основании вышеизложенного можно выделить s следующие преимущества использования EVA в целях з управления стоимостью компании: ^ • выступает как инструмент, позволяющий измерить
< действительную прибыльность компании, а также управлять им с позиции ее собственников;
• в полном объеме учитывает альтернативные издержки на вложенный капитал. Акционеры должны получать доход, который компенсировал бы принятый риск;
• характеризует эффективность использования собственного капитала предприятия;
• является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина EVA свидетельствует об увеличении стоимости компании, отрицательная — о снижении.
Также с помощью показателя EVA стоимость компании определяется с более высокой точностью по сравнению с методами, основанными на дисконтировании денежных потоков. При определении стоимости компании значительный вес имеют реально вложенные в компанию инвестиции — ее чистые активы, а прогнозируется только та часть денежного потока, которая действительно изменяет стоимость компании.
Концепции BSC и EVA возникли практически одновременно и в настоящее время являются одними из самых распространенных концепций в мире бизнес-инноваций. BSC и EVA одинаково успешно интегрируются с бизнес-процессами планирования и бюджетирования, могут применяться на различных уровнях управления.
BSC отличается целостностью и системностью, применение концепции на практике не требует наличия специальных знаний в области финансового менеджмента, в то время как EVA имеет другое преимущество — математическую точность. Интегрируя положительные стороны обеих концепций, можно получить более эффективную структуру с усиленными прогностическими возможностями.
Формально EVA представляет собой обычный финансовый показатель, такой как TSR (показатель совокупной акционерной доходности), ROI (рентабельность инвестиций), RONA (рентабельность чистых активов) или ROE (рентабельность акционерного капитала), а это позволяет использовать ее как целевой показатель стратегии. Включение EVA в структуру BSC позволяет исправить один из ее недостатков как инструмента развития в системе стратегического управления — недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, который отображает степень успешности функционирования компании.
Стратегический подход к управлению делает упор на прагматический характер принятия решений. Неопределенность внешней среды фирмы и политическая природа принятия решений ограничивают рациональное поведение предприятия. Неоднократно было замечено, что руководители отказываются вкладывать
средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то что идеи стратегического управления активно проникают в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в большей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны, чем финансовые, и так же важны.
Интеграция EVA в концепцию BSC позволит добиться единой направленности в деятельности различных структурных подразделений предприятия за счет постоянных коммуникаций между управленческими структурами организации, отдельными бизнес-единицами и сотрудниками [1]. Таким образом, объединение BSC и EVA можно использовать в качестве основы современной системы стратегического управленческого учета на предприятии.
Литература
1. Крюкова Е. М. Система сбалансированных показателей и концепция экономической добавленной стоимости (ЕВА) в системе стратегического управления сервисной компании // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 3.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 320 с.
3. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008; 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 478 с.
4. Журавин С. Г., Соломатина А. С. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления // Вестник МГТУ им. Г. И. Носова. 2012. № 1. С. 79-82.
5. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевич, М. Гавриша; Под ред. В. Григорьевой. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 268 с.
References
1. Kryukova E. M. Sistema sbalansirovannykh pokazateley (BSC) i kontseptsiya ekonomicheskoy dobavlennoy stoimosti (EVA) v sisteme strategicheskogo upravleniya servisnoy kompanii [Balanced Scorecard (BSC) and the concept of Economic Value Added (EVA) as a tool for development in the strategic management of service company]. Servis v Rossii i za ru-bezhom, 2011, no. 3.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA, Harvard Business School Press Publ., 1996. (Russ. ed.: Kaplan R. S., Norton D. P. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Ot strategii k deystviyu. Moscow, JSC "Olymp-Business" Publ., 2006. 320 p.).
3. Horvath & Partners. Balanced Scorecard Umsetzen. Stuttgart, Schäffer-Poeschel Publ., 2007. 472 p. (Russ. ed.: Horvath & Partners. Vnedrenie sbalansirovannoy sistemy pokazateley. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2008. 478 p.).
4. Zhuravin S. G., Solomatina A.S. Sbalansirovannaya sistema pokazateley kak instrument strategicheskogo upravleniya [The balanced scorecard - effective tool for company management]. Vestnik Magnitogorskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta im. G.I. Nosova [Vestnik of Nosov Magnitogorsk State Technical University], 2010, no. 1, pp. 79-82.
5. Das Controllingkonzept: Der Weg zu einem wirkungsvollen. Controllingsystem. Munchen, Deutscher Taschenbuch Verlag, 2000. 368 p. (Russ. ed.: Kontseptsiya kontrollinga: Upravlencheskiy uchet. Sistema otchetnosti, Byudzhetirovanie. Moscow, Alpina Business Books Publ., 2009. 268 p.).
