CC BY
158
Иван Федорович Рудковский - кандидат экономических наук, доцент кафедры логистики и управления цепями поставок Санкт-Петербургского государственного экономического университета
СИСТЕМА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЛОГИСТИКЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. В статье рассматриваются проблемы реализации крупных проектов. На основе международных стандартов анализируются уровни внедрения корпоративной системы проектного менеджмента. Рассматриваются подходы к управлению проектом, в том числе гибкое управление проектами. Анализируется структура логистического проекта. Акцентируется внимание на особенностях логистических проектов в компаниях. Система проектного менеджмента предприятия рассматривается как основа устойчивого долгосрочного конкурентного преимущества.
Ключевые слова. Проектное управление, логистический проект, логистическая система, система управления проектом, логистическая концепция, модель зрелого управления проектами, гибкое управление проектами.
Abstract. The article deals with the problems of implementing large projects. The levels of implementation of the corporate project management system are analyzed on the basis of international standards. Approaches to project management, including agile project management, are considered. The structure of the logistics project is analyzed. The article _ focuses on the specifics of logistics projects in companies. The company's project management system is considered as the basis for a sustainable long-term competitive advantage.
Keywords. Project management, logistics project, logistics system, project management system, logistics concept, project management maturity model, agile project management.
Реализация логистических проектов в компании требует эффективной организации системы управления и соответствующей корпоративной культуры, когда проектный менеджмент становится инструментом формирования и поддержания конкурентного преимущества на основе логистики как экономичного, ресурсосберегающего подхода к управлению предприятием. В то же время, планомерная
ГРНТИ 06.81.12 © Рудковский И.Ф., 2020
Контактные данные для связи с автором: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 921 921-79-38. Е-mail: logichain@mail.ru. Статья поступила в редакцию 20.02.2020.
Rudkovskiy I.F.
PROJECT MANAGEMENT SYSTEM IN ENTERPRISE LOGISTICS
Введение
деятельность, направленная на поддержание конкурентного преимущества, предполагает формирование именно системы проектного менеджмента, включающей в процессы управления проектами все структурные подразделения и ресурсы предприятия.
Материалы и методы
При проведении исследования были использованы работы отечественных и иностранных специалистов в области проектного и логистического менеджмента, а также материалы профессиональных организаций по управлению проектами.
Результаты и их обсуждение
Низкая эффективность реализации крупных проектов, наряду с множеством причин, объясняется также следующими группами факторов [5]: (1) организационная структура, процессы и навыки -недостаточно четкое определение сфер ответственности и ролей, нехватка персонала в рабочих группах по реализации проектов, отсутствие четких алгоритмов в рамках процесса принятия решений, некачественная предварительная проработка проектов, слабые навыки планирования и оценки рисков; (2) управленческая инфраструктура - недостаточная прозрачность и отсутствие эффективных механизмов мониторинга и контроля в ходе реализации (включая контроль над деятельностью подрядчиков), что значительно ограничивает возможность предвидеть изменения и адекватно реагировать на них, а также эффективно управлять проектом; (3) технические навыки и лидерские качества - нехватка опыта управления крупными проектами, а также отсутствие культуры ответственности, что приводит к тенденции ограничивать прозрачность и препятствует межфункциональному сотрудничеству.
Соответственно, можно выделить три направления (предметных области), с которыми связаны проблемы управления проектами: планирование и организация проектов (на этапе разработки проекта); организация процессов мониторинга и контроля проекта (на этапе реализации проекта); квалификация персонала проекта. Таким образом, проблемы управления проектами в компаниях связаны, прежде всего, с отсутствием системной, организованной деятельности при планировании и реализации проектов, а также с их кадровым обеспечением.
При этом, проблема подготовки кадров в области проектного менеджмента является в этом перечне одной из ключевых. Кроме того, по некоторым данным, знания у сотрудников крупных компаний накапливаются со скоростью, которая в 100 раз превосходит скорость накопления знаний научными институтами [9], что приводит к формированию корпоративных институтов, обеспечивающих подготовку сотрудников в соответствии со спецификой деятельности конкретного предприятия. Однако, это не снижает актуальности фундаментального образования в области экономики и менеджмента.
Международные профессиональные организации формируют свои стандарты в области проектного менеджмента, направленные на стандартизацию отдельных его составляющих. Как правило, это три направления: субъекты управления (кадровое обеспечение), объекты управления и система проектного менеджмента предприятия, состав которых представлен в таблице 1. Один из самых известных стандартов для оценки системы проектного менеджмента предприятия - Модель зрелого управления проектами (Project Management Maturity Model) - разработан американским институтом проектного управления PMI и включает в себя пять этапов (уровней) формирования системы проектного менеджмента предприятия [3], которые представлены в таблице 2.
Таблица 1
Уровни проектного менеджмента
Уровень управления Система проектного менеджмента предприятия Объект управления Кадровое обеспечение
Долгосрочное (стратегическое) Включение в управление проектами всех процессов предприятия Программа, портфель Руководитель программы, руководитель портфеля
Среднесрочное Интеграция процессов управления проектами Проект Руководитель проекта
Краткосрочное Выделение и стандартизация процессов управления проектами Процесс Член команды проекта
Таблица 2
Уровни внедрения корпоративной системы проектного менеджмента
Уровень внедрения Содержание
Общая терминология проектное управление носит эпизодический, случайный, несистемный характер
Стандартизация процессов переход к процессному управлению в проектном менджменте
Объединение процессов интеграция разрозненных процессов управления проектами в единую систему
Бенчмаркинг процессов заимствование опыта в области проектного менеджмента наиболее конкурентоспособных поставщиков отрасли
Непрерывное совершенствование непрерывное совершенствование знаний в области проектного менеджмента
На первом этапе проектное управление носит эпизодический, случайный, несистемный характер. Решения принимаются на основе локальных целей предприятия. Отсутствует необходимая подготовка персонала, квалифицированные кадры в области проектного менеджмента.
На втором этапе в разработку системы проектного управления в компании включаются все уровни менеджмента, в т.ч. высший, начинается стандартизация процессов проектного менеджмента, в первую очередь - процессов управления стоимостью и управления сроками проекта. Формируются программы по подготовке и обучению персонала в области управления проектами. Управление проектами рассматривается как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия.
На третьем этапе происходит интеграция разрозненных процессов управления проектами в единую систему, формируется корпоративная культура управления проектами и, соответственно, неформализованное поведение проектного менеджмента, осуществляются первые организационные изменения. В компании формируются профессиональные кадры в области управления проектами, подготовленные как результат корпоративной политики подготовки и обучения персонала.
На четвёртом этапе происходит изучение, анализ, оценка и избирательное заимствование опыта в области управления проектами наиболее конкурентоспособных поставщиков отрасли с целью поддержания и развития конкурентного преимущества предприятия на рынке. На предприятии формируется постоянное подразделение по управлению проектами (проектный офис), которое решает задачи стратегического планирования в области управления проектами, обучения, а также передачи и обмена опытом, формирования стандартов проектного менеджмента.
На пятом этапе осуществляется применение опыта и знаний, полученных как в ходе реализации прошлых проектов, так и заимствованных у наиболее конкурентоспособных участников рынка. При этом данные процессы приобретают непрерывный характер, что, в свою очередь, способствует не просто формированию конкурентного преимущества предприятия, но и удержанию его в длительной перспективе.
Результатом становится формирование корпоративной системы проектного менеджмента, включающей формальную и неформальную составляющие. Формальная составляющая представляет собой систему организации бизнес-процессов, а также стандарты качества бизнес-процессов и стандарты подготовки кадров. Неформальная составляющая предполагает формирование корпоративной культуры проектного менеджмента, направленной на передачу опыта и знаний внутри предприятия, освоение опыта конкурентов и партнёров, проявление трудовой инициативы.
В то же время, в современном проектном менеджменте набирает популярность так называемое гибкое управление проектами (agile project management), распространённое прежде всего в сфере IT-проектов [2]. Этот подход рассматривается как альтернатива традиционному, основанному на точном планировании сроков и стоимости проекта и отдельных его этапов, а также определении конкретных требований к качеству результата, зафиксированных в проектной документации. В таблице 3 представлен сравнительный анализ двух подходов - предиктивного и адаптивного.
Таблица 3
Соотношение подходов к управлению проектом
Сравнительные характеристики Подход к управлению проектом
предиктивный адаптивный (agile)
Цель проекта чётко определена не формализована
Организационная структура проекта линейно-функциональная проектно-целевая
Характеристики продукта (результата) проекта точно определены в проектной документации не формализованы, уточняются в процессе реализации проекта
Жизненный цикл проекта предиктивный адаптивный
Характер прохождения стадий жизненного цикла неповторяемость итеративность и инкрементность
Взаимодействие с заказчиком проекта на стадии планирования непрерывно на протяжении всего проекта
Характер внешней среды детерминированный стохастический
Проектное управление на основе адаптивного (agile) подхода к планированию предполагает отсутствие формализованных требований к продукту проекта, которые уточняются после каждой итерации в процессе непрерывного взаимодействия с заказчиком проекта, отсутствие жёсткого планирования проекта и возможность пересмотра плана в процессе прохождения стадий проекта (итеративность) с целью улучшения результата в соответствии с требованиями заказчика (инкре-ментность). Соответственно, каждый из подходов применим для отдельной категории проектов в целом и логистических проектов - в частности. Предиктивный подход наиболее целесообразен в отношении сложных длительных проектов, направленных на создание логистической инфраструктуры или реализацию логистических концепций, требующих системной организации логистики на предприятии, в то время как адаптивный подход применим для среднесрочных и краткосрочных проектов, относительно несложных, допускающих локальное (модульное) внедрение отдельных элементов логистических концепций, совершенствование отдельных процессов и подсистем логистической системы предприятия.
Последние, соответственно, допускают доработку результатов проекта на основе практически неограниченного количества итераций и непрерывного взаимодействия с заказчиком проекта. Характер внешней среды, в условиях которой реализуется каждый из подходов, обусловливает применение соответствующей организационной структуры проекта (механистической или органисти-ческой) [6].
Предиктивный подход, таким образом, обусловливает «выталкивающий» механизм реализации проекта, когда все работы проекта выполняются точно в соответствии с плановыми датами их выполнения и в соответствии с требованиями, установленными проектом, разработанным заранее. Адаптивный подход, в свою очередь, обусловливает «вытягивающий» механизм реализации проекта, когда работы проекта выполняются короткими циклами (фазами), как результат согласования с требованиями заказчика в конкретный момент времени с возможностью доработки отдельных элементов проекта с целью улучшения их функциональных характеристик.
При этом возможности реализации адаптивного подхода обусловлены развитием и внедрением цифровых технологий, что связано, прежде всего, с изменением информационной и конкурентной сфер цифровой трансформации [4, 8]. В то же время, цифровая трансформация в отдельных областях логистики обусловливает сокращение длительности логистических циклов [1], что приводит к изменению требований к управлению проектами и повышению в современных условиях востребованности, наряду с предиктивным, адаптивного подхода.
Сравнение этих подходов позволяет заключить, что их применение определяется, прежде всего, условиями реализации и спецификой самого проекта, в том числе логистического. Направления реализации проектного менеджмента в логистике предприятия обусловливаются структурой логистической системы предприятия, обусловливающей и структуру проектной деятельности предприятия, которая представлена в таблице 4.
Таблица 4
Структура логистического проекта
Уровень проекта Характер проекта
организационно-управленческий технологический
Концептуальный логистическая концепция
Системный микрологистическая система логистическая инфраструктура
Обеспечивающий корпоративная информационная система информационные технологии
Логистическая концепция определяет основополагающий принцип достижения экономичности на базе логистического подхода. Концепция, в свою очередь, предполагает соответствующее системное воплощение в виде конкретной микрологистической системы и производственного потенциала (инфраструктурной составляющей). Обеспечивающие подсистемы включают в себя корпоративную информационную систему определённого класса и соответствующее ей конкретное программное обеспечение, а также информационные технологии и аппаратное обеспечение, соответствующие корпоративной информационной системе и позволяющие реализовать её возможности. Логистический проект может быть направлен на внедрение/преобразование как отдельных составляющих логистической системы, так и всей системы в целом и базироваться на предиктив-ном или адаптивном подходе. Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что формирование системы проектного менеджмента в логистике предприятия обусловливается структурой его логистической системы и базируется на концептуальной основе (логистическая концепция). Последняя определяет требования в отношении стандартных составляющих системы проектного менеджмента предприятия: корпоративных стандартов управления проектами, информационной системы управления проектом, программы подготовки персонала и кадрового обеспечения проектного менеджмента, а также проектного офиса [7]. Процесс внедрения включает в себя прохождение рассмотренных выше стадий от разрозненных действий по управлению проектами до формирования системы, обеспечивающей поддержание конкурентного преимущества предприятия в длительной перспективе на основе применения проектного менеджмента для совершенствования логистики предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Афанасенко И.Д., Борисова В.В. Цифровая логистика. СПб.: Питер, 2019. 272 с.
2. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. СПб.: Питер, 2016. 144 с.
3. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2010. 320 с.
4. Козлов В.К., Царева Е.С., Яковлева Н.В. Цифровые технологии как фактор формирования пространства позиционирования предприятия // Экономические и управленческие технологии XXI века: теория и практика, подготовка специалистов: материалы методической и научно-практической конференции. СПб., 2019. С. 96-100.
5. Крупные проекты: ключевые факторы успеха. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnikmckinsey.ru/ transport-infrastructure-and-logistics/krupnyhe-proektyh-klyuchevyhe-faktoryh-uspekha (дата обращения 30.12.2019).
6. Логистика и управление цепями поставок / под ред. В.В. Щербакова. М.: Юрайт, 2019. 582 с.
7. Нугайбеков Р.А., Максин Д.Г., Ляшук А.В. Корпоративная система управления проектами: от методологии к практике. М.: Альпина Паблишер, 2015. 236 с.
8. РоджерсД.Л. Цифровая трансформация. Практическое пособие. М.: Точка, 2017. 344 с.
9. Романова М.В. Краткий обзор о состоянии российского образования в области управления проектами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://pmi.ru/ru/materials/articles/49-2018-12-27-19-01-16 дата обращения 30.12.2019).
