CC BY
21
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
БИЛАЛОВА И.М.
СИСТЕМА ПОДДЕРЖКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОЦЕССНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
В статье дается обоснование и предпосылки возникновения процессного подхода на промышленных предприятиях. В качестве основной составляющей рассматривается суть, функции, проблемы, функциональный аспект, направления развития, условия использования, а также вопросы организации систем управления бизнес-процессами промышленного предприятия.
ВИАЮУАШ.
SYSTEM OF SUPPORT OF BUSINESS PROCESSES AT THE INDUSTRIAL ENTERPRISES, AS THE COMPONENT OF THE PROCESS
ORGANIZATION OF MANAGEMENT
In article the substantiation and preconditions of occurrence of the process approach at the industrial enterprises is given. As the basic component the essence, functions, problems, functional aspect, directions of development, use condition, and also questions of the organisation of control systems is considered by business processes of the industrial enterprise.
Ключевые слова: процессный подход, бизнес-процесс, система управления бизнес-процессами, менеджмент, промышленные предприятия, функции.
Keywords: the process approach, business process, control system of business processes, management, the industrial enterprises, functions.
С точки зрения различных вариантов организации менеджмента на российских промышленных предприятиях продолжает доминировать вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, методология которой основана на структурном подходе. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (дирекций, управлений, департаментов, отделов и т. д.), а взаимодействие структурных элементов - через соответствующих должностных лиц. Такой метод широко используется, несмотря на присущие ему недостатки. Ниже изложены наиболее острые недостатки структурного подхода к организации и управлению деятельностью промышленного предприятия [6]:
> разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
> отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;
> конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;
> непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;
> перекладывание ответственности;
0 отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
0 отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
0 высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;
0 неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности;
0 низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.
Сложная и динамичная внешняя среда, такая возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры предприятий, возникновение потребности в новых подходах, способных реально увеличить эффективность деятельности в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды, требует от предприятия постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки.
Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный метод управления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке.
Отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления, а между тем уже возникают новые. Все это в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых на предприятиях бизнес-процессов. Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению предприятием - фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса.
В своем научном труде по исследованию реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии Майк Робсон Филип Уллах дает следующее толкование бизнес-процесса: это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало,
определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов [5].
Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [7].
Отсюда следует вывод, основная мысль которого заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление деятельностью предприятия должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.
Допустимо выделение трех необходимых составных частей, определяющих успешную работу руководства и эффективную работу организации при использовании процессного подхода к управлению ею [2]:
> система «целеположения»;
> система управления бизнес-процессами;
0 процессная среда (окружение).
Система «целеположения» - механизм, который управляет деятельностью предприятия посредством задания целей и стратегий и подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную постановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегии и т. п.
Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура предприятия, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и позволяет системе управления бизнес-процессами на предприятии эффективно функционировать для достижения поставленных целей.
Обе эти составляющие в определенной степени не вызывают вопросов, более того, они уже внедрены многими промышленными предприятиями. Так, примером системы «целеположения» можно считать советы и комитеты по стратегическому планированию, институт вице-президентов или директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что на крупных промышленных предприятиях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем (КИС) и интеграционных
платформ.
Система управления бизнес-процессами (в западной терминологии Business Process Management, BPM), организующая движение к целям и реализующая стратегию, выполняет важнейшую и основную функцию исполнителя и контролера бизнес-процессов на предприятии. Если в девяностые годы на подъеме был реинжиниринг (разработка и переход на новую, но по-прежнему жесткую модель бизнес-процесса), то сейчас актуально проведение плавных, возможно, итерационных переходов от одной модели бизнес-процесса к другой, то есть от постоянной эволюции (а не революции) бизнес-процессов на предприятии. При реинжиниринге бизнес-процессов происходит долгое их описывание «как есть», потом анализ их, затем только проектируются новые. Но в течение всего этого периода ситуация меняется. Подход BPM отражает переход от методологии «шоковой терапии» к методологии плавного и эволюционного изменения бизнес-процессов.
Эта методология вводит определения, принципы и методы использования бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами предприятия. Ее задачей является построение процессной системы - архитектуры, целесообразно ввести понятие жизненного цикла. Бизнес-процесс нужно разработать, спроектировать, смоделировать, описать. Затем его необходимо протестировать, еще не запустив в реальную работу, - сделать эмуляцию этого процесса. После этого он внедряется и запускается в реальный бизнес. Следующий шаг - наблюдение с целью оптимизации. И потом снова его моделировать - цикл замкнулся. Это та функциональность, которую должна покрывать BPM-система. Если и несамостоятельно, то в комплексе с другими продуктами.
Это задача по выстраиванию эффективной системы управления на предприятии, и никакая информационная система сама по себе не может предложить ее решение. Иными словами, после того как заданы цели, определены стратегии и подготовлена среда (окружение) для эффективного функционирования, возникает необходимость в самом механизме, реализующем управление бизнес-процессами. В роли такого механизма и выступает Система управления бизнес-процессами. Однако с внедрением и использованием этой составляющей и возникают трудности в организации.
В практике функционирования предприятий существует ряд причин слабого использования СУБП в практике промышленных предприятий, связанных с несколькими факторами, прежде всего с технологическими ограничениями. Бизнес-процессы являются динамическими объектами, а управление такого рода объектами и их контроль возможны только в реальном времени, то есть в том случае, если практически все действия, совершаемые при исполнении бизнес-процесса, приводят к соответствующим транзакциям в информационных системах. Только такая ситуация позволяет отслеживать эти действия, а в конечном итоге и бизнес-процесс в целом автоматически, в режиме реального времени. Однако современный уровень автоматизации бизнеса на многих промышленных предприятиях фактически является «тотальным», т. е. все действия, совершаемые в рамках бизнес-процессов, отра-
жаются в информационных системах, а для небольшого количества процедур, совершаемых «вручную», в рамках СУБП существует особый механизм -«Human workflow», позволяющий обойти ограничения, налагаемые «тотальной» автоматизацией.
Вторым по значимости фактором, тормозящим распространение СУБП, является недостаточное понимание того, как внедрение этой системы влияет на эффективность деятельности предприятия. При процессном подходе к управлению деятельностью предприятием в качестве основного показателя его эффективности можно рассматривать оптимальность бизнес-процессов с точки зрения скорости их прохождения (исполнения) и количества затрачиваемых на их выполнение ресурсов. Соответственно для повышения эффективности деятельности с точки зрения процессного подхода необходимо добиться создания совокупности оптимальных бизнес-процессов с максимальной скоростью прохождения и минимальными ресурсными затратами. Как следует из законов экономики, увеличение скорости исполнения операций (действий в рамках бизнес-процесса) ведет к повышению производительности труда, а сокращение ресурсов на их выполнение - к уменьшению затрат.
Другим интересным фактором, влияющим на эффективность деятельности промышленными предприятиями при использовании СУБП, является контроль в реальном времени достижения результатов в рамках исполнения бизнес-процесса. Другими словами, при использовании СУБП мы видим не только, какие результаты достигнуты, но и как они достигались. В качестве примера можно привести тот факт, что при использовании СУБП становится невозможной ситуация, когда 80% необходимых квартальных работ совершаются в последние две недели отчетного периода, так как система критических оповещений (alarming) мгновенно сообщит о неполадках в бизнес-процессе, а система визуального мониторинга (Business Activities Monitor) покажет отклонения от заданных параметров его выполнения в масштабе реального времени.
Присутствует и психологическая составляющая использования СУБП, которая влияет на эффективность предприятия. Речь идет о том, что при мониторинге выполнения бизнес-процессов фактические исполнители находят -ся под прямым и неусыпным наблюдением СУБП, что позволяет свести к минимуму безответственное и халатное отношение сотрудников к своим обязанностям.
Для того чтобы лучше понимать технический и технологический аспекты предлагаемого решения, необходимо рассмотреть СУБП с функциональной и технической точек зрения. С точки зрения функционирования СУБП можно говорить о ее работе как повторяющемся цикле, состоящем из четырех основных этапов:
0 моделирование бизнес-процесса и его стимуляция (тестовый «прогон» с некоторыми среднестатистическими данными для первичной оптимизации);
0 перенос смоделированного бизнес-процесса в исполнительную систему и его привязка к используемым внутри него информационным системам;
0 выполнение экземпляров автоматизированного бизнес-процесса, оперативное управление бизнес-процессом, отслеживание его исполнения и сбор статистики;
0 оптимизация бизнес-процесса по результатам мониторинга и анализа прохождения, после чего происходит возврат на этап моделирования и стимуляции для проверки сделанных предположений.
Что касается направлений развития этих систем, то можно отметить следующее. ВРМ-системах начинают использовать открытые стандарты, и это есть преимущество для их развития. Отдельно можно выделить интеграционную функцию: ВРМ-система находится на более высоком уровне по отношению к учетным и транзакционным решениям, она позволяет связать их в единое целое. А это возможно при наличии открытых стандартов, которые определяют интеграционную среду.
BPM-системы развиваются в сторону аналитики и экспертной составляющей. Если сейчас они позволяют только выдавать оповещения о нарушении заданных параметров, то года через три можно ожидать, что появятся системы, которые будут говорить, что нужно делать. Еще один важный момент: так как ВРМ-системы работают с данными, то эти данные могут накапливаться и в дальнейшем анализироваться.
И третье, но это пока из области желаемого, но на Западе об этом уже говорят: это возможность ВРМ-систем самостоятельно подстраивать и менять сами процессы. Но вот интересно: один из процессов, которые автоматизировали, имел такую особенность, что определенный документ могли согласовывать несколько лиц, и вставал вопрос оптимальности. Поэтому один из сотрудников предложил определить в режиме онлайн, есть ли нужный человек в Windows Messenger, чтобы направить процесс к нему. А это уже признаки экспертной системы, которая по каким-то параметрам определяет действие. Таким образом, ВРМ-системы на данный момент - пик инноваций.
На предмет условий использования BMP-систем можно отметить, что, для того чтобы внедрить ВРМ-систему, все процессы должны быть пронизаны информационными технологиями. Нужно, чтобы 90% операций имели отражение в информационных системах. В противном случае за процессами просто невозможно будет наблюдать. Ведь ВРМ-системы появились именно из-за тотальной автоматизации, благодаря которой любое действие на предприятии где-то регистрируется. Без этого никакая ВРМS работать не будет. В финансовой и телекоммуникационной отраслях информационные технологии - это основные средства, инструмент, с помощью которого предприятия получают прибыль. Именно здесь, прежде всего, и будет идти внедрение BPM-систем. Кроме того, суть бизнеса финансовой и телекоммуникационной отраслей - это услуга. И в зависимости от гибкости, умения подстраиваться под нужды клиента и требования рынка изменяется и конкурентоспособность. На таких промышленных предприятиях важно управлять бизнес-процессами
быстро и так же быстро их реализовывать в информационных системах.
Одна из важных составляющих процесса управления предприятием -вопросы организации проектов по внедрению БРМБ. В организациях создаются должности и отделы специально для управления бизнес-процессами, и статус у них довольно высокий. Внедрение БРМ-системы не всегда идет снизу вверх, часто именно бизнесу нужны определенные показатели, и неважно, как их получить.
Системы БРМ содержат в своем арсенале возможность создания карт процессов. Для каждого шага в такой карте проектируются формы (кроме автоматических шагов), налаживаются механизмы интеграции с другими приложениями предприятия, определяется последовательность и логика выполнения. В результате внедрения такой системы предприятие получает механизм, гарантирующий:
> доставку заданий на рабочие места сотрудников в той последовательности, которая определена регламентом (спроектированным процессов) и реализована в карте процесса;
> динамическое определение исполнителей отдельных шагов в зависимости от целого ряда условий (уровня ответственности, текущей загрузки, присутствия на рабочем месте и т. п.);
> контроль времени выполнения каждого шага и всего процесса в целом (автоматические напоминания исполнителям и их руководству, переназначение заданий другим исполнителям и даже пропуск шага в случае превышения отведенных лимитов времени);
> легкий контроль текущего состояния каждого процесса и их совокупности (для исполнителей и менеджеров процесса, службы внутреннего контроля, высшего руководства);
В итоге, благодаря БРМ, к сегодняшнему дню налицо ситуация, при которой:
0 основные требования процессной, динамично проектируемой и реализуемой интеграции в целом оказываются выполненными;
0 благодаря специфической картине становления БРМ-концепции, в ее развитие вовлечено подавляющее большинство ведущих производителей корпоративного ПО, а такое единодушие на рынке складывается не так уж часто.
0 накопление статистики для последующего анализа и оптимизации.
И в заключении можно отметить следующее. На деле всё должно быть связано с возвратом тех затрат, на которые идет предприятие, в виде виртуального капитала, повышения продуктивности и эффективности. И эффективность - это делать вещи правильно, а продуктивность - делать правильные вещи. Можно делать правильные вещи, но очень неэффективно, а можно очень правильно делать, но совершенно глупое и никому не нужное. Поэтому совмещение фактов: достижение правильной цели с максимально возможной скоростью - главная ценность оптимальной ВРМ-системы.
_Литература_
1. Ананьин В. И. Интеграция в эпоху перемен // Энергорынок, №10, 2005.
2. В отличие от многих других решений BPM-системы позволяют повысить именно производительность труда. // Корпоративные информационные системы. -№4, 10 марта, 2008.
3. Задачи менеджмента и ИТ // Корпоративные информационные системы.-№11, 21 июля, 2008.
4. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб., «Питер», 2005.
5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - С. 224.
6. Процессное управление IT-структурой организации // Корпоративные информационные системы.- №10, 15 августа, 2007.
7. Стандарты серии ISO 9000:2000, разработанные Международной организацией по стандартизации.
8. Ярослав Медокс. Как оценить эффективность внедрения информационных технологий // Корпоративные информационные системы. - №6, 25 апреля 2008.
