CC BY
28
Библиографический список
1. Зеленков В.А. Современные требования производства к 2. Корытов В.А., Кустов Л.М. Методы педагогического иссле-качеству рабочей силы и оценка персонала предприятий // дования. Анализ, оценка и представление результатов: учеб Кадры предприятия. 2007. № 4. пособие Уфа, 2008. 164с.
УДК 331.103.6
СИСТЕМА МОНИТОРИНГА РАБОТ «ТАЙМЛАЙН» А.А. Нащеева1
Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Рассмотрены основные задачи, которые должны решать компании, работающие в сфере ИТ: повышение производительности труда при работе за компьютером; оптимальное распределение сотрудников по проектам; планирование проектов; обмен информацией внутри компании.Проанализированы подходы к решению указанных задач, реализованные в системе «Таймлайн», разработанной в одной из компаний Иркутска. Ил. 4. Табл. 1. Библиогр. 6 назв.
Ключевые слова: производительность труда; качество проектов; экономическая эффективность проектного управления; интегральные оценки исполнения проектов.
MONITORING SYSTEM OF «TIMELINE» WORKS A.A. Nascheeva
Irkutsk State Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074.
The author discusses the main tasks to be solved by the companies, engaged in the sphere of IT: increase of computer work productivity, optimal allocation of employees to projects, project planning, and information exchange within the company. She analyses approaches to solve these problems, implemented in the "Timeline" system developed in one of the companies of Irkutsk. 4 figures. 1 table. 6 sources.
Key words: productivity; quality of projects; economic efficiency of project management; integral assessments of project execution.
Проблема производительности труда при работе за компьютером. При умственной работе, когда результатом труда не являются конкретные предметы, например, количество произведенной продукции, довольно сложно измерить производительность труда. В качестве показателя производительности труда в данном случае можно использовать количество решенных задач. Но это не универсальный способ, так как задачи могут быть разного уровня сложности. Некорректным также является способ измерения производительности труда программистов посредством количества написанных строк кода (количество здесь не эквивалентно показателю качества). Если производительность труда отдельного сотрудника довольно трудно, но все-таки возможно измерить, то производительность работы команды достаточно легко определить, например, с помощью следующих показателей:
• выполнение проекта в заданный срок;
• удовлетворенность членов команды своей работой;
• оценка взаимодействия внутри команды;
• удовлетворенность заказчика полученным результатом.
Теперь определим, от чего зависит производительность работы сотрудника, работающего за компьютером. Самое главное - это четко определенный
перечень задач, которые необходимо выполнить. Затем - наличие всей необходимой информации и своевременной помощи при возникновении проблем. Далее - возможность делать перерывы (отвлекаться на общение, чтение почты, новостей, обед и т.д.) в отведенное время и в ограниченном количестве, причем размер перерывов должен контролироваться и регулироваться. Также на производительность работы влияет отсутствие отвлекающих, раздражающих факторов.
Задача распределения сотрудников по проектам. Представим себе компанию, в которой ведется несколько проектов. Все сотрудники заняты в каком-то проекте. Каждый проект имеет свои сроки и приоритет для целей компании. В любой момент может появиться новый проект, который потребует привлечения ресурсов.
Будем характеризовать каждый проект тремя основными параметрами:
• количество сотрудников, занятых в проекте;
• сроки;
• приоритет.
Перед руководителем компании стоит задача оптимального распределения сотрудников, чтобы все проекты были завершены вовремя и успешно. При появлении нового проекта необходимо определить проек-
1Нащеева Александра Анатольевна, аспирант, тел.: (3952) 703539. Nascheeva Alexandra Anatolievna., postgraduate of ISTU, tel.: (3952) 703539.
ты, которые наименее болезненно воспримут уменьшение ресурсов, чтобы поделиться ими с новым проектом. При этом необходимо сравнить приоритет проекта, у которого ресурсы забираются, с приоритетом проекта, которому ресурсы добавляются. Данная задача преследует цель добиться синергетического эффекта между проектами, ведущимися в организации (портфель проектов). Данный эффект заключается в улучшении результатов за счет корреляции проектов портфеля. Синергетическая закономерность такова: создавая типологически правильную организацию из более простых структур, мы выходим на новый, более высокий уровень иерархических организаций, т.е. делаем шаг в направлении к сверхорганизации и ускоряем тем самым свое собственное развитие. «Целое» развивается быстрее составляющих его «частей» [1]. «Целое» - здесь подразумеваем компанию, «части» -проекты, ведущиеся в компании.
Разделим ситуации, в которых необходимо перераспределение ресурсов между проектами:
1. Появление нового проекта.
2. Завершение одного из проектов.
3. Нехватка ресурсов на одном из проектов для его успешного завершения в установленные сроки.
4. Излишнее количество ресурсов на проекте.
Теперь посмотрим, как можно решить задачу распределения ресурсов. Для этого, как минимум, необходимо владеть информацией о текущей ситуации по проектам:
1. Для каждого проекта должны быть определены его цели (далее рассмотрим предложение по определению дерева целей проекта на примере).
2. Исходя из целей, устанавливаем приоритет проекта.
3. Определяем количество задействованных сотрудников.
4. Определяем сроки промежуточных стадий проекта и срок завершения.
Данная информация должна быть представлена в удобном виде и отражать текущую ситуацию по проектам.
Имея необходимую информацию, можно использовать любой из имеющихся методов решения задачи распределения ресурсов для портфеля проектов. Особо следует отметить модель выбора проекта, описанную в статье И.Л. Туккеля (факультет инноватики СПбГПУ) [1].
Проблема планирования ИТ-проектов. Под ИТ-
проектами будем понимать проекты, работа по которым ведется за компьютером. Одним из видов ИТ-проекта является разработка программного обеспечения, та сфера деятельности, в которой вопрос планирования стоит очень остро. Каждый заказчик хочет знать, когда он получит готовую систему. В то же время работа над созданием программной системы -очень творческий процесс, который характеризуется высокой степенью рисков относительно срыва сроков [2]. В настоящее время управление и управляемость таких проектов является очень популярной темой различных дискуссий. Том де Марко, автор известной книги «Deadline. Роман об управлении проектами», посвященной управлению проектами в области информационных технологий, в июле 2009 года написал очень интересную статью «Software engineering. An Idea Whose Time Has Come and Gone?» [3]. Название статьи говорит за себя - «Инжиниринг программного обеспечения - идея, время которой пришло и прошло?» [4]. Основная мысль данной статьи - контроль и планирование проектов не являются основой для успешного выполнения проекта. Более того, для наиболее интересных и полезных проектов они не нужны, так как эти проекты развиваются спонтанно и в результате получаются превосходные продукты - такие, как GoogleEarth или Wikipedia. В данной статье Том де Марко призывает выбирать проекты по созданию программного обеспечения (ПО), «которое меняет мир, или которое трансформирует компанию, или то, как она ведет свой бизнес». Роль планирования и контроля он оценивает как все еще желательную, но уже не самую важную.
Однако проблема выбора проектов, поднятая Томом де Марко, не является единственной, по-
Рис. 1. Дерево целей системы «Таймлайн»
Функции пользователей по ролям в системе «Таймлайн»
Администратор компании 1. Вход в систему по имени пользователя и паролю. 2. Создание и редактирование пользователей. 3. Создание и редактирование проектов. 4. Назначение руководителей, наблюдателей, исполнителей для проектов. 5. Распределение нагрузки для участников проекта (в % от общего рабочего времени человека). 6. Создание и редактирование структуры компании (подразделений). 7. Просмотр нагрузки сотрудников компании.
Сотрудник компании 1. Вход в систему по имени пользователя и паролю. 2. Создание и редактирование расписания. 3. Ввод отработанного времени. 4. Просмотр собственных недельных и месячных отчетов. 5. Получение оперативной информации о работающих в данный момент коллегах (рис. 2). 6. Получение оперативных отчетов о работе коллег на электронную почту (рис. 3).
Руководитель проекта 1. Вход в систему по имени пользователя и паролю. 2. Просмотр отчетов о работе сотрудников по проекту (потраченное время, отчеты, скриншоты, активность). Пример отчета приведен на рисунке 3. 3. Просмотр журнала работ по проекту на текущий день. 4. Подтверждение времени, введенного сотрудником через веб-интерфейс (время, введенное программой-клиентом, подтверждения не требует). 5. Ввод времени за сотрудника (в случае больничного или по другой причине, если сотрудник сам не может ввести).
Наблюдатель проекта 1. Вход в систему по имени пользователя и паролю. 2. Просмотр отчетов о работе сотрудников по проекту (потраченное время, отчеты, скриншоты, активность). 3. Просмотр журнала работ по проекту на текущий день.
прежнему актуальна проблема завершения проектов в установленные сроки и в рамках заданного бюджета, так как желание заказчика видеть готовый продукт к определенному сроку никто не отменял. И здесь не обойтись без планирования. Опыт работы в ИТ-компании, занимающейся разработкой ПО, показывает, что правильно спланировать можно при условии соблюдения двух правил:
1. Подойти к планированию ответственно и потратить на него достаточное время.
2. При оценке сроков использовать методы групповой оценки, которые используют приближение независимых оценок каждого участника к среднему значению (например, метод Planning Poker из методологии Scrum) [5].
Проблема обмена информацией между сотрудниками компании. В процессе выполнения проекта внутри компании возникают следующие информационные потоки:
• между участниками одного проекта;
• к руководителям проектов от команды проекта;
• к руководителю компании от проектных руководителей.
Обмен информацией между участниками проекта необходим для поддержания всех участников в курсе дел: кто и что делает, с какими проблемами сталкивается, как их решает. Все современные методологии управления проектами, особенно в сфере ИТ, очень важное значение придают тесному общению внутри команды (Scrum и другие гибкие методологии разработки). Знание о возникавшей ранее проблеме, о
том, кто и как ее решал, позволит в дальнейшем тратить меньше времени на решение подобной проблемы. Информация о задачах, решаемых участниками команды, позволяет команде двигаться в одном направлении и работать как единый организм.
Информация к руководителю проекта от команды проекта необходима для своевременного решения руководителем возникающих проблем и корректировки направления движения проекта в соответствии с его целями.
Информация к руководителю компании от проектных руководителей нужна для правильного определения руководителем компании стратегических целей и принятия решений.
Система мониторинга работ «Таймлайн». Выше были описаны основные проблемы, с которыми сталкивается организация, работающая в сфере ИТ. Рассмотрим, как эти проблемы решаются в системе «Таймлайн», которая разрабатывается в компании Ай-Поинт [6].
Цель создания системы - повышение эффективности работы компании за счет повышения производительности работы сотрудников.
Назначение системы:
1. Создание в компании каркаса для проектной деятельности, благодаря которому можно более эффективно оценивать необходимые показатели.
2. Получение информации о фактических затратах по каждому проекту. Благодаря этому команда может более эффективно оценивать срок выполнения новых проектов.
3. Получение информации о прибыли проекта и компании. Благодаря этому возможен расчет премий согласно положению о премировании.
4. Распространение информации о нерешенных за день ошибках. Благодаря этому можно эффективно их устранять, ведь решение может знать тот член команды, к которому не обратились за помощью.
5. Получение информации о ходе работ над проектами. Это позволяет в следующих проектах заранее устранять возможные проблемы и быстрее вводить в курс дела новых участников проекта.
6. Повышение уровня дисциплины в компании. Отчеты пишут все сотрудники компании. Это является первым шагом к получению сертификата 180:9000.
На рис. 1 представлено дерево целей системы.
Возможности системы:
1. Распределение сотрудников по проектам.
2. Создание расписания работ.
3. Учет отработанного времени для каждого сотрудника.
4. Составление оперативных отчетов о выполнении работ.
5. Составление недельных и месячных отчетов по отработанным часам.
6. Фиксация снимков экрана и подсчет активности (клавиатура, мышь) во время работы для каждого сотрудника.
7. Составление отчетов по проектам для менеджера проектов.
8. Составление отчетов по проектам для сторонних наблюдателей (ответственных лиц компании, клиентов).
Система состоит из двух частей: серверная часть
- предоставляет веб-интерфейс для администрирования проектов и пользователей, доступ к отчетам, оф-флайн-ввод отработанного времени; клиентская часть - отвечает за сопровождение работ по проекту и осуществляет слежение за активностью пользователя (снимки экранов, количество ударов по клавиатуре, движений мышью).
Серверная часть получает данные от клиента, обрабатывает их и формирует необходимые отчеты, а также предоставляет ряд дополнительных функций для каждой роли пользователей.
Роли пользователей:
- сотрудник компании;
- администратор компании;
- руководитель проекта;
- наблюдатель проекта.
Перечисленные роли пользователей могут совмещаться одним человеком. В таблице приведены функции пользователей системы по ролям. Администратор компании - генеральный директор, менеджер по персоналу или другой человек, ответственный за организацию работ внутри компании. Сотрудник компании - любой сотрудник компании. Руководитель проекта - сотрудник, ответственный за ведение конкретного проекта. Наблюдатель проекта - человек, заинтересованный в проекте, но не несущий ответственности, в отличие от руководителя проекта.
На рис. 2 представлен фрагмент главной страницы системы «Таймлайн», содержащий оперативную информацию о работающих в данный момент сотрудниках.
На рис. 3 приведен пример отчета о работе, приходящего на почту сотрудникам, работающим над одним
Активные пользователи __г-V
1—I
Проект Фамилия -»- Подразделение Наработанное время
3 Проект: Timeline
Timeline Нащеева А. А, Timeline 00:22
□ Проект: Vertek
Vertek Степаненко А. А. Timeline 02:07
Vertek Черных A.B. Timeline 06:11
|И Страница |l ]из 1 г H 1 Показаны записи с 1 по 3. Всего 3.
Рис. 2. Фрагмент главной страницы системы «Таймлайн»
Таймлайн: Отчет от Нащеева А. А. по проекту "Timeline" d I I
noreply@develop.ipoint.ru Еы яьпяетесь подписчиком на отчеты по проекту "Timeline'. ■ риведенныйниже от... 13:21 [4 ч. назад}
norepiy@deveiop.ipoint.ru кому: мне Показать подсобные сведения 23:19 {0 мин, назад) стветт-ь г
Вы являетесь подписчиком на отчеты по проекту Timeline". Приведенный ниже отчет по работе НащееваА. А. в промежуток времени от 01.09.10 10:30 до 01.09.1012:30
Сделано
-выполненазадача1
- приступила к задаче 2
Проблемы
-дпярешениязадачи2нехватаетданных
Сделать
- взять недостающие данные по задаче 2 у Ивана
- доделать задачу 2 и 3
Рис. 3. Оперативные отчеты о выполненной работе, присылаемые системой «Таймлайн» на почту
сотрудникам компании
проектом, руководителю и наблюдателям проекта.
Заключение. Мы рассмотрели основные функции системы мониторинга работ «Таймлайн» и реализованные в ней подходы к решению некоторых проблем ИТ-компании. Первая версия данной системы уже
представлена на рынке, но система продолжает развиваться далее. Планируется ее интеграция с системами бактрекинга (Trac, OmniTracker), MSProject, дальнейшее усовершенствование форм отчетности и пользовательского интерфейса.
Библиографический список
1. http://www.ii.spb.ru/material/methodical_m/m_4_2/2_4_13_ Portfolio%20projects.pdf.
2. Нащеева А.А. Специфика программного обеспечения для управления ИТ-проектами// Материалы 3-й Всероссийской конф. «Винеровские чтения» [электронный ресурс]. Иркутск: ГОУ ВПО ИрГТУ, 2009.
3. Tom DeMarco, "Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?," IEEE Software, vol. 26, no. 4, pp.
96, 95, July/Aug. 2009, doi:10.1109/MS.2009.101.
4. http://habrahabr.ru/blogs/development/65343/.
5. Хенрик Книберг. «Scrum и XP: заметки с передовой», в переводе сообщества Agile Ukraine, http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches, С. 28.
6. http://timeline.ipoint.ru.
УДК 33.331.1
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
В.В. Никитина1
НЧОУ ВПО Южный институт менеджмента, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 216.
Рассмотрена методология управления мотивацией персонала за рубежом, на примере США, Японии и Европы. Изучены понятия трудовой мотивации. Дано разделение мотивационных механизмов на материальные и нематериальные. Сформированы общие составляющие современного универсального подхода к мотивации. Проанализирована отечественная составляющая мотивационного процесса. Предложены пути заимствования зарубежной практики управления. Библиогр. 10 назв.
Ключевые слова: мотивация; внутренняя мотивация; внешняя мотивация; мотив; материальная мотивация; нематериальная мотивация.
FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION ITS APPLICABILITY IN NATIVE PRACTICE V.V. Nikitina
NPEI HPE Southern Institute of Management, 216 Stavropolskaya St., Krasnodar.
The author considers the methodology to control staff motivation abroad on example of the USA, Japan and Europe. The concept of work motivation is studied. The classification of motivation mechanisms into material and immaterial is given. General components of a modern universal approach to motivation are formulated. The native component of the motivation process is analysed. The ways to borrow foreign management practice are proposed. 10 sources.
Key words: motivation; intrinsic motivation; extrinsic motivation; motive; material motivation; immaterial motivation.
Сегодня в экономике большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных странах существуют значительные различия в подходах к управлению персоналом на предприятиях. Наиболее ярко они проявляются между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления так же неоднородна. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление [2].
Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудни-
ков пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.
Прежде чем перейти к подробному изучению методологии управления мотивацией на предприятиях США, Японии и Европы, следует дать определения основной экономической терминологии.
Итак, для начала рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся определений мотивации персонала. В современной литературе данное понятие трактуется по-разному, и все авторы рассматривают
1 Никитина Валентина Валерьевна, аспирант, тел.: 89286617085, e-mail: valensia2000@mail.ru Nikitina Valentina Valerievna, postgraduate student, tel.: 89286617085, e-mail: valensia2000@mail.ru
