CC BY
78
Система бюджетирования вуза как фактор развития экономических отношений в системе образования
Н.С. Силантьева, аспирант, Саратовский государственный социально-экономический университет
Развитие экономических отношений в системе образования, изменение механизмов финансирования образовательной деятельно-
сти, обострение конкуренции между образовательными учреждениями, дальнейшее развитие принципа автономности их деятельности — все это существенно влияет на структуру, организацию, управление государственным вузом.
Его организационная структура как объект управления — это многокомпонентная система. Она характеризуется весьма сложными функциональными и организационными связями внутри вуза. Условно эту структуру можно разделить на три основных центра (рис. 1).
Все потоки доходов, формирующихся в образовательном учреждении из разных структурных подразделений, аккумулируются на едином лицевом счете. В последующем происходит процесс перераспределения денежных средств в соответствии с бюджетом вуза.
Образование единого денежного потока можно условно обозначить как Центр инвестиций: координацию и контроль за динамикой здесь осуществляет административная структура вуза. Функциональные обязанности центра предполагают соответствующую меру ответственности не только за управление доходами и расходами, но и за планирование бюджета с целью стратегического развития вуза.
Центры затрат — это вспомогательные, обеспечивающие и обслуживающие структурные подразделения вуза (плановые, хозяйственные службы, бухгалтерия, библиотека и т.д.). Их работники получают заработную плату, и контроль их деятельности ведется по расходам.
Центрами доходов в вузе являются факультеты и кафедры, на которых обучаются студенты как за счет бюджетного финансирования, так и на основе договорных отношений, а также подразделения, оказывающие только платные услуги.
Каждый из структурных элементов зафиксирован в штатном расписании вуза и ориентирован на его расчетный счет. Но кроме этого, могут
быть центры доходов, образованные на базе вуза в различных организационно-правовых формах и выполняющие работы, пользующиеся рыночным спросом. Они имеют свой расчетный счет и выступают как самостоятельные юридические лица. Поскольку они, как правило, используют в предпринимательской деятельности помещения, оборудование и другие элементы хозяйственной инфраструктуры, находящиеся в собственности вуза, то оформляемые договорные отношения с головной организацией предусматривают отчисление в ее пользу части полученного дохода.
Другая разновидность центров доходов — структурные подразделения вуза, организующие внебюджетную деятельность: заказчиком работ выступает вуз, который передает заказ (или его часть) для исполнения центру.
Как правило, центры, имеющие финансовую ответственность перед вузом и осуществляющие свою работу на основах коммерческого расчета, отличаются большей гибкостью в своей деятельности.
Центром финансовой ответственности (ЦФО) может быть любое структурное подразделение вуза, которое получило право на самостоятельное ведение планово-учетной работы в рамках вуза и имеет собственный бюджет (смету) доходов и расходов [1]. Величина его финансового потока запланирована в смете доходов и расходов и является составляющей общего бюджета вуза.
ЦФО быстро реагирует на запросы рынка, так как находится ближе к потребителям, у него налажены контакты с непосредственными потребителями образовательных услуг в лице предприятий и государственных органов. Также
Рис. 1 - Организационная структура бюджетирования (Центров) государственного вуза
самостоятельность ЦФО позволяет увеличивать рост доходов [2]. Каждый ЦФО устанавливает свою стоимость образовательных программ. Но рост доходов определяется также и качественными характеристиками за счет расширения перечня услуг, оказываемых в рамках как основных, так и дополнительных программ. Благодаря собственной смете доходов и расходов, ЦФО имеют систему материального поощрения всего персонала подразделений.
В целом вуз представляет собой иерархичную структуру ЦФО, выступающих как целостные сегменты и объекты управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение конечных целей вуза.
Поэтому для анализа и планирования финансовых потоков в вузе, строгой их экономии, а также для повышения точности плановых показателей необходимо совершенствовать структуру управления на основе ЦФО через построение эффективной системы бюджетирования. Цель последней — обеспечение успешного функционирования и развития вуза. Поэтому целесообразно создать систему, состоящую из ЦФО, которая повысит эффективность внутривузовс-кого управления на основе обобщения информации о результатах деятельности каждого ЦФО за текущий период и на перспективу.
Основными задачами управления системой ЦФО будут:
— координация стратегической и оперативной деятельности подразделений;
— создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала;
— распределение зон ответственности за общий результат;
— оценка и контроль за эффективностью направлений деятельности центров;
— сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями.
Использование такого принципа управления позволит вузу иметь сведения о денежных потоках и остатках денежных средств. Это позволит выделять наиболее «слабые» и «сильные» ЦФО с целью выявления наиболее эффективных подразделений вуза, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.
При функционировании такой системы одной из главных функций бюджетирования должно стать закрепление бюджетной ответственности между структурными подразделениями вуза (ЦФО и центрами затрат), поскольку организация деятельности вуза опирается на систему сбалансирования доходов и расходов, принцип которой может быть четко определен с соответствующим закреплением ответственности руководителей.
При разработке бюджетов структурных подразделений необходимо выделить два уровня в
управлении финансовыми потоками: верхний и нижний. Каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты подразделений являются составной частью бюджетов центров финансовой ответственности, которые конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.
Для каждого структурного подразделения целесообразно на каждый семестр разрабатывать сводный бюджет, а в дополнение к нему составлять функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат. Только в этом случае центры затрат вуза начнут понимать степень своей ответственности за доходы и расходы, от которых будет зависеть финансовое положение и вуза, и их в том числе.
Завершающим этапом финансового планирования деятельности вуза является итоговый контроль исполнения бюджета. Его целесообразно проводить по доходной и расходной части бюджета в постатейном разрезе для каждого ЦФО. Отчеты о выполнении бюджетов структурных подразделений передаются для анализа в службу внутреннего финансового аудита. Результатом контрольных процедур должен стать комплекс мероприятий, направленных на устранение негативных тенденций в развитии каждого подразделения, и факторов, оказавших наиболее существенное влияние на финансовое положение вуза.
Для организации процесса бюджетирования необходимо придерживаться определенного регламента, основные принципы которого:
— скользящий график разработки и исполнения бюджета, предполагающий постоянную корректировку бюджетных параметров финансово-экономической деятельности вуза, его структурных подразделений по мере окончания каждого периода;
— соблюдение графика проведения итогового контроля исполнения бюджета (анализ отчетных форм);
— консолидация функциональных бюджетных структурных подразделений в главный бюджет вуза;
— наличие двух бюджетных периодов: учебный год и календарный год, который предполагает разработку календарного (ежемесячного) плана доходов и расходов структурных подразделений и центров на учебный год, функциональные годовые бюджеты и сводный бюджет вуза [3].
Следовательно, переход к управлению сетью подразделений, самоорганизующих свою деятельность, а также и применение методики управления системой ЦФО позволит получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру, при этом выявлять участки, где чаще всего возникают отклонения и «выпускается продукция» с низкой должностью.
Внедрение бюджетирования позволит направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделить сферы ответственности и распределить функции управления между руководителями подразделений, улучшить информационный обмен и взаимодействие между структурными подразделениями, а также поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности вуза и необходимость внешнего финансирования.
В такой структуре будет четко установлена взаимосвязь между отдельными подразделениями государственного вуза, распределены между
ними права и ответственность, а также созданы условия для эффективного взаимодействия с внешней средой. Соблюдение таких поставленных целей будет и в целом способствовать развитию экономических отношений в системе образования.
Литература
1. Багаутдинова, Н.Г. Высшая школа сегодня и завтра: пути преодоления кризиса / Н.Г. Багаутдинова. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.
2. Костромина, Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности / Д.В. Костромина // Финансовый менеджмент. — 2004. — № 4.
3. Ендовицкий, Д.А. Система бюджетирования университета / Д.А. Ендовицкий // Высшее образование в России. - 2008. — № 1.
