CC BY
98
СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© Титова С.В.*
Набережночелнинский филиал Института экономики, управления права, г. Набережные Челны
В современных условиях экономического кризиса весьма актуальным для эффективной деятельности организации является интегрированное использование всех ресурсов компании, которые принято называть потенциалом. Оптимальное взаимодействие этих потенциалов дает синергетический эффект, который может усилить или ослабить конечный результат функционирования организации.
Эффективная деятельность любой организации определяется наличием в ней значительного числа ресурсов, составляющих ее потенциал. Само слово потенциал обозначает источники, возможности, средства, ресурсы, запасы, которые могут быть приведены в действие или использованы для решения какой-либо задачи. Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. В реальной деятельности организации важен потенциал совокупности ресурсов, которые усиливают или ослабляют потенциал друг друга, что называется синергией. Благодаря синергии социальная организация имеет существенные отличия от объектов материального мира. Это отличие состоит в том, что во всех социальных организациях синергия меняется, так как в них в качестве ресурса рассматриваются не только материальные средства, но и социально-психологический потенциал, величина которых характеризуется интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки, а также степенью взаимодействия всех членов коллектива в реализации общей цели.
Цель исследования - выявление проблем, снижающих синергетический эффект в торговой организации.
В ходе исследования следует решить ряд задач:
1. рассмотреть теоретические аспекты синергии в организации;
2. проанализировать синергию в торговой организации (на примере магазина «Восторг»;
3. выявить проблемы, снижающие синергетический эффект в торговой организации (на примере магазина «Восторг»).
Объект исследования - магазин «Восторг».
Предмет исследования - общий потенциал организации, составляющий ее синергию.
* Декан факультета Менеджмента, кандидат педагогических наук
История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки началось в двадцатом веке. Область исследований синергетики до сих пор до конца не определена, так как предмет ее интересов лежит среди различных дисциплин. Следует заметить, что синергетика и синергия являются двумя родственными понятиями, но не тождественными. Синергетика - это наука, занимающаяся изучением процессов самоорганизации и возникновения, поддержания, устойчивости и распада структур (систем) различной природы. Синергия - это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента их суммы.
Первоначально закрепившись в физике и химии, далее распространившись в социологии, сегодня синергетика активно вошла в менеджмент. В настоящее время в условиях экономической нестабильности конкурентоспособным факторам деятельности любой организации является тот потенциал, который присутствует в любой организации:
- производственный - определяется технологическими возможностями компании по производству продукции (объем, качество, имидж и т.д.);
- организационный - связан с возможностями персонала компании реализовывать потребности и интересы работников и общества в организации, безопасности, управлении, стабильности и порядке;
- экономический - определяет наличие или возможность компании функционировать в условиях простого или расширенного воспроизводства продукции (это основной потенциал, характеризующий стабильность компании и определяющий темп достижения основной цели);
- социальный - возможность персонала компании реализовать потребности и интересы работников в информации, знаниях, самовыражении и т. д.;
- технологический потенциал - определяется возможностью персонала компании достичь результатов, запланированных в бизнес-плане;
- экологический - связан с возможностью персонала компании реализовывать экологические цели, а также с реализацией потребно -стей человека в безопасности, здоровье;
- политический - определяется возможностью персонала компании достичь результатов в области удовлетворения потребностей и интересов в вере, патриотизме, самовыражении и т.д.
Каждый ресурс компании имеет свои количественные и качественные характеристики: объем, вес, производительность, цена. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса компании. В реальной деятельности компании важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы и носит название синергии.
Таким образом, задача руководителя состоит в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии. Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдет.
Можно выделить следующие показатели достижения синергии в организации:
1. производительность труда;
2. рентабельность продаж;
3. удовлетворенность работников своей деятельностью;
4. психологический климат в коллективе;
5. уровень конфликтности;
6. наличие традиций и ценностей в организации.
Объектом исследования является магазин «Восторг», который начал свое функционирование в 2003 г. в г. Набережные Челны. В настоящее время магазин «Восторг» занимается розничной продажей продуктовых и мелких промышленных товаров. Исходя из этого, цель деятельности организации можно сформулировать так - удовлетворение потребностей населения г. Набережные Челны в продуктах питания и промышленных товарах, а также извлечение прибыли в интересах индивидуального предпринимателя. Организационная структура магазина представлена на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура
Как видно из рис. 1, субъектом управления является директор магазина, заведующие отделами и завхоз. Объект управления - это бухгалтер, продавцы - кассиры, технический персонал, грузчик.
С момента появления магазина «Восторг» численность персонала заметно увеличилась и в настоящее время составляет 14 человек (рис. 2).
и
<и
«
о
ч
<и
о
«
н
о
<и
ч
§
14
12
10
2004г. 2005г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г.
Рис. 2. Численность персонала магазина «Восторг»
Данные рис. 2. позволяют автору сделать вывод, что с 2004 по 2009 гг. общая численность персонала организации увеличилась на 71 % (с 4 человек до 14). Данный факт директор магазина «Восторг» объясняет следующими причинами:
- с 2007 г. магазин начал розничную торговлю мелкими промышленными товарами, что привело к увеличению персонала;
- в 2008 г. индивидуальный предприниматель Кравченко выкупил арендуемые им площади, оформив их в собственность, что позволило задуматься о качестве обслуживания клиентов и увеличить штат.
Автор отмечает, что экономический спад никак не повлиял на количе -ственный состав работников и в настоящее время организация стабильно работает.
Структура персонала по полу представлена на рис. 3.
7%
93%
□ мужчины □ женщины
Рис. 3. Структура персонала ИП Кравченко по полу
8
6
4
2
0
Из рис. 3. видно, что 93 % работников магазина (13 человек) - это женщины и 7 % (1 человек) - мужчины. Автор считает, что такая половая
структура работников магазина «Восторг» объясняется спецификой деятельности организации, так как в большинстве своем в небольших магазинах розничной торговли трудятся женщины.
Сотрудники магазина ИП Кравченко - это люди активного трудоспособного возраста. Структура персонала по возрасту представлена на рис. 4.
о з ф °
8
4
|
1 1
от 31 до 40 от 41 до 50 от 51 и выше
Рис. 4. Структура персонала ИП Кравченко по возрасту
Большинство сотрудников магазина «Восторг» - 57 % (8 человек) -это молодые люди в возрасте до 30 лет, 28,5 % (4 человека) - от 31 года до 40 лет и по 7 % - от 41 до 50 лет и выше 51 года соответственно.
Автор считает, что молодой состав работников благоприятно влияет на деятельность организации, так как они активны, привлекательны для клиентов, трудоспособны.
Образование сотрудников организации является значимым потенциалом для эффективной деятельности фирмы. Структура персонала по уровню образования представлена на рис. 5.
о
СО ^
ф со о
^ о
Ф 2
5 4
3
1 2
■
среднее начал. проф. среднее высшее
полное проф. проф.
(общее)
лет
лет
лет
1
0
Рис. 5. Структура персонала ИП Кравченко по уровню образования
Данные рис. 5. позволяют автору сделать вывод, что лишь 14,2 % (2 человека) работников имеют высшее профессиональное образование (директор и заведующий отделом промышленных товаров). 2,8 % (4 человека) закончили учреждения среднего профессионального образования, 21,4 % (3 человека) имеют начальное образование. Самое большое число сотрудников ИП Кравченко имеют среднее полное общее образование, т.е. закончили только школу. Автор считает, что специфика деятельности магазина «Восторг» определяет и уровень образования работников, который вполне отвечает целям деятельности ИП Кравченко.
Важным показателем деятельности любой организации является ее прибыль. Следует сказать, что ИП Кравченко является стабильно функционирующей фирмой, что подтверждают данные рис. 6.
2007г. 2008г. 2009г.
Рис. 6. Динамика роста прибыли ИП Кравченко
Чистая прибыль ИП Кравченко с 2007 по 2009 гг. увеличилась на 34 %. Такой значительный рост прибыли автор объясняет следующими причинами:
- увеличением ассортимента товара;
- открытием нового отдела по продаже мелких промышленных товаров;
- приобретением и удержанием определенного числа покупателей, которые стали постоянными.
Таким образом, ИП Кравченко является развивающейся торговой организацией, которая нашла своих покупателей и заняла свою нишу на продуктовом рынке и рынке мелких промышленных товаров.
Эффективная деятельность организации зависит от того, насколько руководитель фирмы может найти такой набор элементов и так соединить их между собой, чтобы ресурсы оптимально взаимодействовали между собой, создавая эффект синергии.
В связи с этим автор считает целесообразным охарактеризовать потенциал организации.
Политический потенциал позволяет определить возможность персонала ИП Кравченко в вере, патриотизме, самовыражении. Для анализа данного потенциала автор провел опрос в виде интервью со всеми членами организации. Респондентам были предложены следующие вопросы:
- Испытываете ли Вы чувство патриотизма за свою организацию?
- Есть ли в организации возможности для Вашего самовыражения? На рис. 7. представлены ответы респондентов на первый вопрос о
патриотизме.
14%
□ не испытываю патриотизм
□ испытываю гордость и патриотизм
□ затрудняюсь ответить
Рис. 7. Присутствие у респондентов ИП Кравченко чувства гордости за свою организацию
Ответы респондентов кардинально отличаются. Так, 43 % респондентов (6 человек) испытывают чувство гордости за свою организацию. Им не все равно, в какой организации работать, для них весьма болезненным является критика в отношении своего магазина, т.е. они являются истинными патриотами свой организации.
Точно такое же количество респондентов не считают себя патриотами ИП Кравченко. У автора сложилось такое мнение, что им абсолютно все равно где работать, «лишь бы платили деньги». Такое отношение к фирме, безусловно, влияет на их работу и конечные результаты, в которых они не заинтересованы.
Ответы на вопрос о возможности самовыражения в ИП Кравченко представлены на рис. 8.
Лишь 21 % респондентов (3 человека) считают, что в организации есть возможность для самовыражения. Следует отметить, что этими респондентами является директор магазина и заведующие отделами, т.е. представители управленческого звена. Данные рис. 8 позволяют говорить, что подавляющее большинство респондентов - 65 % (9 человек) считают, что в магазине «Восторг» не созданы условия для их самовыражения.
14%
21%
65%
□ нет возможности самовыразиться □ есть возможность самовыразиться
□ затрудняюсь ответить
Рис. 8. Отношение респондентов ИП Кравченко к возможности самовыражения в организации
Поскольку большинство сотрудников организации - это молодые люди в возрасте до 30 лет, то для них весьма важным является признание заслуг руководителем, возможность продвижения по карьерной лестнице. К сожалению, реализовать данные здоровые амбиции в ИП Кравченко крайне проблематично из-за малочисленности организации, ограниченном количестве руководящих должностей.
Таким образом, политический потенциал в ИП Кравченко, по мнению автора, практически не задействован.
Экологический потенциал реализует потребности человека в безопасности и здоровье.
В магазине «Восторг» соблюдаются практически все санитарные нормы, связанные с организацией труда работников. Так, сотрудники организации работают в теплом и хорошо освещенном помещении, которое вентилируется и охлаждается кондиционером по мере необходимости.
К сожалению, в магазине «Восторг» нарушается техника безопасности. К примеру, разгрузку товаров часто производят сами продавцы, перетаскивая тяжести массой до 50 кг в любую (нередко дождливую или холодную) погоду. Так как большинство сотрудников магазина - это женщины до 30 лет, то они, по мнению автора, вынуждены рисковать собственным здоровьем, сами этого не понимая (рис. 9).
Результаты опроса позволяют считать, что 69% респондентов (10 человек) считают, что их труд вполне безопасен как для жизни, так и для здоровья. Разгрузку, перенос грузов они считают обязательным условием их работы и не рассматривают как угрозу своему здоровью.
Лишь 31 % респондентов считают, что в их труде присутствуют определенные риски:
- работа в ночную смену подвергает их определенной опасности, так как охраны в магазине нет;
- труд продавца, в конечном счете, приводит к варикозному расширению вен, поскольку они весь день проводят на ногах;
- тяжелый график работы сбивает общепринятый ритм жизни (если работаешь в ночную смену, то «путается день и ночь»).
□ труд безопасен для жизни и здоровья
□ труд опасен для жизни и здоровья
Рис. 9. Отношение респондентов к безопасности труда в ИП Кравченко
Автор считает, что руководство магазина предпринимает определенные меры по реализации потребностей человека в безопасности и здоровье. Так, в сентябре 2008 г. была оборудована комната отдыха для персонала. Пока в ней есть только кресла, но в планах - телевизор, музыкальный центр, аквариум.
Кроме того, директор магазина, сделав небольшой пристрой к основному зданию, отвел небольшое место для кухни, в которой работники могут не только разогреть, но и сварить себе еду (только времени для этого практически нет).
Такие действия руководителя говорят о заботе о своем персонале, что автор оценивает позитивно.
Таким образом, говоря об экологическом потенциале ИП Кравченко, следует отметить положительные тенденции в его использовании.
Анализ локальных документов ИП Кравченко позволяет сделать вывод, что в организации нет ни стратегических, ни тактических планов. Все то, что делается в организации - происходит стихийно. Сотрудники магазина «Восторг» ничего не знали о планах индивидуального предпринимателя, когда он выкупил все площади в собственность. Они очень долго не могли понять, для чего нужен пристрой к основному зданию и что в нем будет расположено.
Директор магазина считает, что «совсем не обязательно ставить в известность персонал организации и говорить им о его задумках».
Автор же думает по-иному. Сотрудники ИП Кравченко должны чувствовать свою сопричастность к организации и ее достижениям, так как многим из них важно знать о планах администрации для планирования собственной жизни.
Это подтверждают результаты интервью. Опрос проводился среди 11 сотрудников магазина «Восторг», что составляет более 70 % от общего количества персонала организации. Респондентам предлагалась назвать перспективные направления деятельности ИП Кравченко (рис. 10).
Данные рис. 10 позволяют сделать вывод, что 73 % респондентов (8 человек) ничего не знают о перспективах развития организации и испытывают определенное чувство тревоги в связи с экономическим спадом. 18 % (2 человека) считают, что вскоре ИП Кравченко начнет заниматься доставкой продуктов на дом, а 9 % (1 человек) думает о скором открытии нового магазина.
18%
73%
■ не знают о перспективах
□ доставка продуктов на дом
□ открытие нового магазина
Рис. 10. Знание респондентами ИП Кравченко перспективных направлений развития организации
В действительности, как объяснил сам директор магазина, рассматривались только эти варианты, а в ближайшей перспективе - это открытие небольшого летнего кафе при магазине, где будут предлагать мороженое, прохладительные напитки, выпечку.
Таким образом, никто из сотрудников не может назвать перспективные направления работы ИП Кравченко, что говорит о неиспользовании сотрудников фирмы в формировании технологического потенциала организации.
Социальный потенциал позволяет реализовать потребность человека в самоутверждении, в социальном признании.
Для того, чтобы определить этот потенциал автор воспользовался методом «социометрия», которую изобрел американский психолог Дж. Морено и которую применяют для диагностики межличностных отношений в коллективе.
Цель проведения социометрии:
1. изучение степени сплоченности коллектива;
2. определение неформальных групп и неформальных лидеров;
3. выявление «изгоев» в коллективе.
При проведении социометрии было опрошено 10 человек, что составляет 71 % от общей численности персонала ИП Кравченко. Респондентам предлагалось ответить на следующие вопросы:
- К кому бы в своей организации Вы обратились за советом в трудной жизненной ситуации?
- С кем бы из организации Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?
При этом респондентам давалась инструкция: «Напишите под цифрой
1 фамилию человека, которого бы вы выбрали в первую очередь, под цифрой 2 - кого бы Вы выбрали, если бы не было первого, а под цифрой 3 -если бы не было первого и второго.
В табл. 1. представлены результаты социометрии (фамилии респондентов в таблице не указаны во избежание конфликтов между сотрудниками).
Таблица]
Социоматрица по результатам опроса респондентов ИП Кравченко
№ Ф.И. О. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. +1 +2 +3 -1
2. +1 +3 +2
3. -1 +1 +2 +3
4. +2 +1 +3
5. +2 +1 +3 -3 -2
6.
7. +1 +3
8. +1 +3 +2
9. +2 +1 +3 -1
10. +2 +1 +3 -1
Кол-во выборов 5 6 2 5 6 2 1 2 2
Кол-во баллов 4 9 4 13 12 0 3 2 -4
Общая сумма 9 15 6 18 28 2 4 4 -2
Примечание: + положительный выбор, - отрицательный выбор.
Выбор в первую очередь - (+3) (-3); во вторую очередь - (+2) (-2); в третью очередь (+1) (-1).
Данная социоматрица позволяет выявить двух неформальных лидеров
- это № 4 и № 5, так как эти сотрудники набрали наибольшее число баллов. Для такой организации, по мнению автора, два лидера является вполне приемлемым. Настораживает другое. Работник под № 10 является «изгоем» в организации. Его никто из коллектива не воспринимает как члена социума. Вполне вероятно, что именно этого человека организация потеряет, поскольку он не адаптировался и не принят коллективом.
Анализируя данную социоматрицу автор не может назвать то количе -ство неформальных групп, которые существуют в коллективе, так как количество взаимных выборов крайне ограничено. Согласно теории развития группы коллектив магазина «Восторг» находится на низкой стадии развития организации, так как наблюдается разобщенность, что говорит об отсутствии корпоративных норм и ценностей.
Таким образом, казалось бы, на первый взгляд такая стабильная организация как ИП Кравченко, испытывает определенные трудности с формированием социального потенциала.
Экономический потенциал определяет возможность компании функционировать на конкурентном рынке. Считается, что экономический потенциал является самым основным для эффективной деятельности организации. Приведенные выше показатели прибыли ИП Кравченко позволяют говорить о том, что фирма уверенно идет к своей цели - получению максимальной прибыли.
Но следует сказать и о том, что мировой финансовый кризис, экономическая нестабильность в скором будущем затронут и магазин «Вос-
торг». Уже сейчас продавцы говорят о том, что они делают план «только за счет увеличение числа оптов покупок клиентов», т.е. покупатели стали приобретать ряд продуктов в больших количествах (крупы, соль, сахар, муку, чай), делая запасы на будущее.
Даже несмотря на рост цен, объемы продаж пока не уменьшаются, но в скором будущем эта ситуация изменится, когда покупательская способность клиентов снизится. Эта проблема касается не только ИП Кравченко, она характерна для всех предприятий торговли. Именно поэтому директор магазина рассматривает различные варианты вкладывания денег в дело. Одним из таких вариантов и является открытие летнего кафе.
Автор считает, что экономический потенциал ИП Кравченко, характеризующий стабильность развития фирмы вполне отвечает условиям сегодняшней экономической ситуации.
Организационный потенциал связан с возможностью персонала реализовать свои потребности в стабильности, в организации.
Автор считает, что в настоящее время значимым показателем стабильности является заработная плата сотрудников. На рис. 11. представлены составляющие оплаты труда продавцов-кассиров магазина «Восторг».
Данные рисунка 11. позволяют автору утверждать, средняя заработная плата продавцов-кассиров в 2007 г. была 6300 руб., в 2008 г. - 7000 руб., в 2009 г. - 6800 руб., т.е. за три года произошло ее повышение на 8,6 %.
2007г 2008г 2009г
□ оклад □ премия
Рис. 11. Структура заработной платы продавцов-кассиров ИП Кравченко в 2006-2008гг.
Но в 2009 г оплата труда на 3,3 % стала ниже, чем в 2008 г Директор магазина «Восторг», увеличив оклад на 300 рублей, снизил премию на 500 руб., мотивируя свое решение экономическим спадом. Сотрудники организации боятся, что администрация еще раз может пойти на меры по снижению оплаты труда, что скажется на уровне их жизни.
Проведенное исследование, описанные автором выше показало, что до настоящего времени ИП Кравченко не испытывал никаких финансовых
затруднений. Именно поэтому экономия на заработной плате сотрудников крайне негативно характеризует директора магазина.
Если говорить об удовлетворении потребностей персонала магазина «Восторг» в организации, то анализ деятельности фирмы позволяет сделать вывод, что руководитель прилагает немало усилий для эффективной работы:
- наличие большого ассортимента товаров;
- работа по достижению высокого уровня обслуживания клиентов;
- стабильная работа и заработная плата;
- создание достойных условий труда персонала.
Тем не менее, социометрия показала разобщенность между работниками ИП Кравченко. В беседах с сотрудниками организации, автор выяснил, что многие из них не могут надеяться на поддержку, взаимопонимание, взаимовыручку как со стороны руководителя, так и со стороны своих коллег. Обеспокоенные негативными экономическими процессами, люди как будто замкнулись в себе и боятся отдать частичку себя окружающим. Сотрудники сами отказались от празднования праздников, дней рождений, хотя ранее это приветствовалось. Каждый работник пытается отработать как можно больше смен и получить за это максимальную оплату. На этой почве даже стали возникать конфликты. Руководство магазина как будто не замечает такого неблагоприятного психологического климата. Если ранее директор магазина проявлял заботу о своих служащих, выделяя деньги на подарки, организуя вечеринки, то в настоящее время этого не происходит. Автор считает, что совсем не обязательно делать шикарные корпоративные встречи, но найти возможность вместе попить чай, можно. Это помогает избавиться от чувства одиночества, от страха за завтрашний день, приобрести уверенность в себе и своих товарищах.
Выше были выделены параметры оценки синергии в организации, которые следует проанализировать:
- рентабельность продаж,
- удовлетворенность сотрудников своей работой,
- производительность труда персонала,
- психологический климат в организации,
- формирование и поддержка традиций и ценностей организации.
Рассчитаем производительность труда персонала ИП Кравченко. Производительность труда персонала (ПТ) магазина «Восторг» в месяц представлена в табл. 2.
Таблица 2
Производительность труда персонала ИП Кравченко
Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Выручка от продаж (тыс. руб.) 5827 5932 6003
Количество персонала (чел.) 9 11 14
Производительность труда в месяц (тыс. руб.) 53,9 44,9 35,7
ПТ = ВП: ЧП: Т
где ВП - выручка от продаж;
ЧП - численность персонала;
Т - количество месяцев.
Как свидетельствуют данные табл. 2, производительность труда за 2007-2009 гг. снизилась, что означает существенное ухудшение показателей работы ИП Кравченко. Руководитель данное положение объясняет нежеланием молодых сотрудников работать с полной отдачей.
Автор считает, это не является истинной причиной. По мнению автора, сотрудники фирмы, понимая, что их заработная плата зависит от количества продаж, стараются работать хорошо. Но к сожалению, не получая должной оценки своей работы, «опускают руки».
Истинными причинами снижения производительности труда являются:
- освоение нового для ИП Кравченко направления - торговля промышленными товарами;
- наличие большого числа фирм-конкурентов;
- увеличение штата сотрудников;
- экономический спад.
Не менее значимым признаком синергии ИП Кравченко является рентабельность продаж. На основании показателей прибыли и выручки рассчитываем рентабельность продаж (табл. 3).
Таблица 3
Рентабельность продаж ИП Кравченко
Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Прибыль (тыс. руб.) 632 1074 1510
Выручка от продаж (тыс. руб.) 5827 5932 6003
Рентабельность продаж (%) 10,8 18,1 25
Рпр = П: В х 100 %
где Рпр - рентабельность продаж,
П - прибыль;
В - выручка.
Данные табл. 3. позволяют автору сделать вывод, что рентабельность продаж ИП Кравченко с 2007 г. по 2009 г. повысилась на 14,2 %. Автор считает, что это хорошие показатели, но следует учесть, что в 2009г. произошло значительное снижение оплаты труда сотрудников магазина «Восторг», что, безусловно, повлияло на прибыль организации. Автор считает, что именно за счет персонала организации данный показатель в 2009 г. увеличился по сравнению с 2008 г.
Следует учесть и тот аспект, что продукты питания, которые необходимы всем и будут покупаться при любых условиях, являются всегда вы-
годным бизнесом. Автор считает, что если бы индивидуальный предприниматель Кравченко так же заботился о своих работниках, как о своей прибыли, то результаты были бы лучше, и именно тогда в организации наблюдался бы эффект синергии.
Говоря о психологическом климате в коллективе, и проведя систематизацию тех материалов, которые автор использовал в анализе составляющих общего потенциала ИП Кравченко, можно говорить о неблагоприятном психологическом климате. Автор считает, что в магазине «Восторг» наблюдается:
1. чувство тревоги сотрудников организации за свое будущее;
2. отсутствие чувства сплоченности в коллективе;
3. отсутствие корпоративных норм и правил (взаимовыручка, коллективизм и т.п.);
4. отсутствие мотивации работников.
Кроме того, следует учесть, что на психологический климат в коллективе оказывает значительное влияние и та нестабильная экономическая ситуация, которая сегодня наблюдается. Имея такой негативный психологический климат, добиться положительной синергии очень тяжело, поскольку именно от сотрудников, их настоя и желания работать, зависит эффективная деятельность организации.
Важным показателем достижения синергетического эффекта в организации является уровень удовлетворенности работников трудом в организации.
Коэффициент удовлетворенности работников рассчитывается следующим образом:
К= 1 - Р~
у
Р..
где Рсж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию;
Рср - среднесписочная численность работников на предприятии.
Ку = 1 - 4/9 = 0,5 (2007 г.),
Ку = 1 - 3/11 = 0,7 (2008 г.),
Ку = 1 - 3/14 = 0,8 (2009 г.),
Данные удовлетворенности персонала ИП Кравченко автор оформил в рис. 12.
Из рис. 12 видно, что в 2007 году коэффициент удовлетворенности составлял 0,5. Данный показатель на 0,5 ниже идеального состояния удовлетворенности персонала своей работой. В 2008 году - 0,7, что на 0,3 ниже идеального состояния. В 2009 году - коэффициент удовлетворенности составил - 0,8, что на 0,2 ниже идеального состояния.
Автор отмечает, что с каждым годом коэффициент удовлетворенности персонала свой работой увеличивается, но до идеального состояния ему очень далеко (в идеале этот показатель должен равняться 1).
0,8
8 °’6 Л & §
’&'йО л .
0,4
лЦЦ § § й 0,2
2007г.
2008г.
2009г.
Рис. 12. Коэффициент удовлетворенности персонала ИП Кравченко трудом в организации
Следует учесть и тот факт, что, несмотря на снижение заработной платы сотрудникам, уже во второй половине 2008г., когда мировой финансовый кризис докатился до России, началось повальное сокращение рабочих, персонал ИП Кравченко стал «держаться за свое рабочее место». Сотрудники магазина высказывают такие мысли:
- «Сейчас нельзя менять работу, так как если уволишься, то потом никуда не возьмут»;
- «Во время экономического спада следует потерпеть и продержаться на той работе, которую имеешь, а потом видно будет»;
- «... можешь вообще остаться без работы, поэтому хоть какая-то, но оплата труда, а многие вообще и этого не имеют».
Именно данные высказывания как нельзя лучше иллюстрируют снижение текучести кадров в 2009 г., т. е. именно экономический спад удерживает работников на своих рабочих местах.
Таким образом, повышение удовлетворенности работников своей работой вызвано не действиями руководителя, а той ситуацией, которая сегодня сложилась на большинстве предприятий г. Набережные Челны (безработица, сокращения, нехватка работы, изменение графика работы).
Формирование и поддержка традиций и ценностей организации является признаком синергии. С этой целью автор провел анкетирование по определению уровня организационной культуры в ИП Кравченко, так как традиции, обычаи организации являются составляющими культуры организации. В опросе участвовало 11 человек, что составляет 79 % от общего числа персонала магазина «Восторг».
Результаты исследования представлены на рис. 13.
Как видно из данных рис. 13, большинство респондентов (54 %) считают, что уровень организационной культуры ИП Кравченко крайне низок, более того склонен к деградации. 36 % оценивают этот уровень как средний, 9 % считают существующий уровень организационной культуры высоким и нет ни одного респондента, которыми оценивали ее крайне высоко.
0
6
4
|
0 1
0 »
6 5
- 4
Л
4 О
13 3
10 2
1 0
очень высокий средний тенденция высокий к
деградации
Рис. 13. Оценка респондентами ИП Кравченко уровня организационной культуры
Автор считает, что такой низкий уровень организационной культуры исключает как формирование, так и поддержку традиций организации. Те же ценности, которые присутствуют в организации - появляются стихийно. Выше уже говорилось о том, что работники магазина «Восторг» отказались от всякого рода корпоративных мероприятий. Те работники, которое долгое время работают в организации, испытывают определенной чувство сопричастности, для молодых же работников данный магазин является не более чем очередным рабочим местом.
Таким образом, проведенный автором анализ составляющих общего потенциала организации позволяет сделать следующие выводы:
1. ИП Кравченко обладает всеми составляющими общего потенциала организации;
2. имея значительный потенциал, руководство для получения синергетического эффекта использует его не эффективно;
3. руководство практически выводит из процесса производства социальный, технологический потенциалы, что снижает общий потенциал организации.
Следовательно, в ИП Кравченко наблюдается отрицательный синергетический эффект. Налицо первый вариант закона синергии, при котором персонал ИП Кравченко действует на основе здравого смысла, исходя из имеющихся средств. Руководство особое внимание обращает наращиванию капитала, забывая о персонале, его возможностях для развития организации. Поскольку руководство не учитывает тот факт, что не использование хотя бы одного потенциала организации может привести к ее краху.
Анализ синергии в ИП Кравченко позволил автору выявить ряд проблем, снижающих синергетический эффект в организации. К таким проблемам можно отнести:
1. Практически полное отсутствие системы планирования в организации.
Проведенный автором анализ показал, что руководство магазина
«Восторг» предпринимает шаги по развития организации, по повышению степени ее конкурентоспособности. Об это говорит открытие отдела промышленных товаров и выкуп арендуемых ранее площадей в собственность, а также планы открытия летнего кафе. Но, к сожалению, все эти мероприятия проводятся стихийно. Никто из сотрудников ИП Кравченко ничего не знает о планах организации, что осложняет их собственное планирование жизни и деятельности.
Автор считает, что в организации должно присутствовать как стратегическое планирование в виде бизнес-плана, так и тактическое планирование в виде годового плана работы магазина. В этих документах следует отразить перспективные и тактические направления деятельности ИП Кравченко, необходимые для этого ресурсы (материальные, кадровые, технологические и т.п.), что составляет потенциал организации. В этих планах должно быть четко прописаны мероприятия по достижению поставленных в планах целей. Лишь тогда руководитель может создать синергетический эффект, объединив потенциалы и усилив их действие.
2. Низкий уровень мотивации работников ИП Кравченко.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что в организации нет
ни одного локального документа, регулирующего деятельность ИП Кравченко. Автор считает, что в условиях резкого экономического спада и финансовой нестабильности кадровый потенциал организации приобретает особое значение, так как именно от их умелых действий зависят конечные результаты деятельности магазина. Снижение заработной платы сотрудникам в 2008 г., отсутствие возможности карьерного роста не мотивируют персонал магазина «Восторг» на эффективный труд, что подтверждают показатели производительности труда работников в 2006-2008 гг. Руководитель должен пересмотреть свои взгляды в отношении сотрудников организации, поняв, что в настоящее время персонала магазина «Восторг» -это главный потенциал, который может создать положительную синергию.
3. Низкий уровень организационной культуры ИП Кравченко, что приводит к неблагоприятному психологическому климату и отсутствию корпоративных ценностей.
Анализ синергии в ИП Кравченко позволяет говорить, что в организации наблюдается тенденция к деградации, что подтверждают результаты анкетирования. В 2008 г. руководство и сотрудники магазина «Восторг» отказались от любого рода корпоративных мероприятий, мотивируя это экономическим спадом и необходимости жесткой экономии. Автор считает, что в данном случае руководитель всю организационную культуру сводит к корпоративным праздникам, забывая, что это не единственный элемент организационной культуры. Можно обратить внимание на возможное участие персонала в принятии решений, касающихся деятельности организации или рассмотреть вопрос о привлечении сотрудников к определе-
нию перспективных направлений деятельности организации, т.е. формировать чувство коллективизма, взаимовыручки, патриотизма. Поскольку руководитель магазина «Восторг» не проявляет активности в данном вопросе, то у автора складывается впечатление, что индивидуальный предприниматель не знает о возможностях потенциала организационной культуры и не желает тратить силы и средства на ее формирование.
4. Отсутствие четкого анализа проблемы при принятии управленческих решений.
В своей управленческой деятельности индивидуальный предприниматель руководствуется интуицией. Автор же считает, что, несмотря на множество положительных качеств личности руководителя магазина, тем не менее, ему свойственно ошибаться.
Именно поэтому при принятии управленческих решений больше следует руководствоваться научными методами.
5. Отсутствие у директора магазина «Восторг» знаний в области управления.
Анализ синергии в ИП Кравченко позволяет автору сделать вывод, что автор в полной мере не использует имеющийся в организации технологический, социальный и организационный потенциала. Незнание основных законов развития организации, неумение в определенный момент сконцентрировать этот потенциал для эффективного функционирования компании, не позволяет получить положительный синергетический эффект. Выделенные автором проблемы в достижении ИП Кравченко синергетического эффекта автор представил в виде небольшой логической схемы, в которой в полной мере отражены все выделенные им проблемы.
В связи с выявленными проблемами, снижающими положительную синергию, автор сделал вывод, что их следует решать комплексно и планово. Это говорит, что все рекомендации должны быть логически обоснованные и связаны между собой.
Поскольку самым значимым потенциалом являются кадры организации, то автор считает, что в первую очередь следует предложить рекомендации, направленные на оптимизацию их работы. Именно персонал магазина «Восторг» должен решать все стратегические и тактические задачи, которые ставит пред собой фирма, а для этого он должен быть мотивирован.
В рамках рекомендаций по формированию положительного синергетического эффекта автор предлагает разработать проекты двух документов:
1. Положение о мотивации и стимулировании персонала ИП Кравченко.
2. Корпоративный кодекс ИП Кравченко.
Положение о мотивации и стимулировании персонала магазина «Восторг» позволит им удовлетворить свои потребности в признании, в достижении стабильности, что, в конечном счете, скажется на общем потенциале ИП Кравченко.
Рис. 14. Причинно-следственная связь отсутствия синергетического эффекта в ИП Кравченко
Приведение в систему методов материального и нематериального стимулирования позволит целенаправленно, последовательно и скоординированно проводить данную работу с учетом потребностей людей. Автор считает, что данный документ позволит повысить информированность сотрудников о целях, задачах и формах материального и нематериального стимулирования, критериях оценки труда и поведения.
Следует отметить, что в современном кризисном состоянии экономики разработанный документ создаст у персонала чувство уверенности и защищенности. ИП Кравченко ориентируется в основном на людей со средним достатком и использует в этой связи умеренные цены. Поэтому есть все основания предполагать, что и в условиях нестабильности компания может сохранить свою нишу в торговле. Наличие же эффективной системы мотивации и стимулирования позволит сохранить лучших сотрудников, которые обеспечат высокое качество работы.
Корпоративный кодекс ИП Кравченко является весьма актуальным документом для этой организации, так как проведенный автором анализ показал весьма неблагоприятные результаты оценки как психологического климата коллектива, так и уровня организационной культуры, характерной для фирмы.
Автор подчеркивает, что организационная культура обладает огромным потенциалом для приведения в действие всех ресурсов компании, формирующих синергетический эффект в ИП Кравченко.
Корпоративный кодекс ИП Кравченко выступает воплощением философии компании, так как в нем закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые организация принимает сверх того, что предписаны законодательством. Корпоративный кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, что предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию фирмы.
Автор считает, что принятие Корпоративного кодекса ИП Кравченко позволит:
1. расставить приоритеты в работе организации;
2. определить общие правила поведения для всех сотрудников;
3. установить регламенты рабочего процесса компании;
4. стимулировать высокопроизводительный труд.
Все это, в конечном счете, позволит сконцентрировать потенциал и создать положительную синергию в ИП Кравченко.
Следует отметить, что внедрение данного рода документов не требует больших материальных затрат, что весьма актуально в условиях экономического спада. Директор магазина, согласно Положению о мотивации и стимулировании, только должен пересмотреть оплату труда своего персонала, которая заметно упала по сравнению с 2008 г. Это будет вполне оправдано, так как уже сегодня наблюдается рост цен.
Все это, в конечном счете, позволит сконцентрировать потенциал и создать положительную синергию в ИП Кравченко.
Список литературы
1. Алиев В.Г., Варфоломеев В.П. Теория организации: курс лекций по теме «Самоорганизация в природе и обществе» / В.Г. Алиев, В.П. Варфоломеев. - Махачкала: ИПЦ ДГУ 1999. - 271 с.
2. Бородкин Л.И. Синергетика и история: моделирование исторических процессов / Л.И. Бородкин // История и математика. - 2007. - № 3. - С. 8-42.
3. Васильева Ю.В., Парахина В.Н. Теория управления / Ю.В. Васильева, В.Н. Парахина. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 608 с.
4. Капица С.П., Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и прогнозы будущего / С.П. Капица, С.П. Курдюмов, Г.Г. Малинецкий. - М.: Центр, 1997. - 326 с.
5. Карташов В.А. Система систем: очерки общей теории и методологии / В.А. Карташов. - М.: Стрекоза, 2008. - 272 с.
6. Кафидоров В.В., Скипетерова Т.В. Теория организации / В.В. Кафи-доров, Т.В. Скипетерова. - М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2005.
- 144 с.
7. Климонтович Н.Ю. Без формул о синергетике / Н.Ю. Климонтович.
- Мн.: Высшая школа, 1996. - 126 с.
8. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб.: Питер, 2007. - 400 с.
9. Лоскутов А.Ю., Михайлов А.С. Введение в синергетику / А.Ю. Лоскутов, А.С. Михайлов. - М.: Наука, 1990. - 152 с.
10. Николаев Г. История и синергетика: Методология исследования / Г. Николаев. - М.: КомКнига, 2005. - 184 с.
11. Радченко Я.В. Теория организации / Я.В. Радченко. - М.: ГАУ, 2005.
- 250 с.
12. Рузавин Г. Синергетика и системный подход / Г. Рузавин. - М.: Знание, 1995. - 78 с.
13. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.
14. Хакен Г. Синергетика: иерархии неустойчивости в самоорганизующихся системах и устройствах / Г. Хакен. - М.: Мир, 1995. - 65 с.
