CC BY
137ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ
Щербакова Д.А.
Российский университет дружбы народов
Аннотация: В современном обществе привычным явлением стало банкротство предприятий и колебания уровня безработицы. В каждом конкретном случае тому есть множество причин, но одна из основных - неверно оцененные или проигнорированные риски и возможности предприятия, связанные с кадровым потенциалом. Верно осознавая масштабы и остроту этой проблемы, многие организации из-за ограниченности ресурсов вследствие затянувшегося социально-экономического кризиса прибегают к оценке своих внутренних процессов и ресурсов для корректировки стратегического плана своего развития и пересмотра взятых на вооружение управленческих решений. Особое внимание в подобной диагностике следует уделять организационной культуре, которое является одним из самых влиятельных факторов эффективного управления человеческими ресурсами. Знание особенностей организационной культуры позволяет корректно оценить конкурентоспособность организации и факторы ее стабильности, скорректировать план развития предприятия и гарантировать эффективность управленческих решений.
Ключевые слова: менеджмент, управление персоналом, эффективность управления, кадровый менеджмент, организационная культура, социально-психологический климат.
Для цитирования: Щербакова Д.А. Факторы эффективности формирования организационной культуры современной компании // Коммуникология: электронный научный журнал. 2019. Том 4. №2.
Сведения об авторе: Щербакова Дарья Андреевна, магистрант кафедры социологи Российского университета дружбы народов (РУДН) по направлению «Социология управления и социальный менеджмент»;
shcherbakova.dasha@gmail.com; Москва, ул. Миклухо-Маклая, д.10/2
Статья поступила в редакцию: 29.02. 2019. Принята к печати:23.06.2019.
Современная нестабильная социально-экономическая ситуация требует от всех типов предприятий быстрой адаптации к изменяющейся внешней среде, что обусловливает острую необходимость в социологической диагностике состояния организационной культуры как важного компонента жизнедеятельности любой компании. О важности организационной культуры сегодня говорить не приходится - она играет
26
существенную роль в достижении миссии и целей организации и в эффективном управлении работой персонала, поскольку является фундаментом формирования и стабилизации поведенческих норм и отношений в любом коллективе. По сути, организационная культура являет собой систему, которая содержит в себе набор правил, ценностей и ритуалов, формирующих устойчивые паттерны поведения персонала, и влияет на согласованность действий внутри организации - между всеми подразделениями и с управленческим звеном в частности.
Наукой и практикой подтвержден ряд принципов, следование которым в той или иной степени гарантирует успешность выполнения организационной культурой ее системообразующих функций:
1) в культуре должны быть отражены основные идеи организации;
2) поведение руководства не должно противоречить принятым нормам;
3) культура обязана соответствовать характеру организации - ее особенностям и типу;
4) в построении организационной культуры следует руководствоваться накопленным поколениями культурным опытом.
Можно назвать следующие основные этапы формирования эффективной организационной культуры, отвечающей стратегии развития организации [1]:
• разработать миссию компании, определить ее цели и расставить приоритеты согласно миссии;
• оценить степень соответствия сложившейся культуры выбранной модели руководства;
• разработать организационные мероприятия для формирования и закрепления желаемых норм поведения;
• разработать метод выявления и пресечения негативных форм поведения и отрицательных ценностей, идущих вразрез с выработанной стратегией;
• регулярно вносить коррективы и анализировать степень успешности воздействий на организационную культуру.
Каждое из этих действий необходимо для повышения работоспособности и конкурентоспособности персонала и эффективной мотивации сотрудников, что, в свою очередь, при правильной организации работы компании, гарантирует рост производительности труда.
Каковы же основные способы и инструменты формирования
организационной культуры [Тихомирова]: во-первых, это мотивационная
27
программа - она способствует развитию таких поведенческих паттернов сотрудников, которые необходимы для практической реализации стратегии организации. Для оценки мотивационной программы развития можно использовать включенность сотрудника в рабочие процессы, качество выполненной работы и полученный результат, трудовое поведение и удовлетворенность сотрудника своей работой. Второй инструмент воздействия на организационную культуру - поведение руководителя. Этот аспект влияния является одним из наиболее важных, однако реализовать его на практике достаточно сложно, потому что руководитель должен воспринимать себя (и на деле быть) не просто начальником, но лидером, умеющим увлечь сотрудников за собой. Наиболее яркое проявление характера руководителя - реакция на поведение сотрудников в критической ситуации.
Третий инструмент воздействия на организационную культуру -работа ИЯ-отдела (кадровой службы), которому необходимо четко определить и обозначить для всех вовлеченных сторон, какому типу соискателей будет отдаваться предпочтение при приеме на работу: профессионалам с большим опытом, выпускникам вузов, не имеющим опыта работы, но обладающим большим потенциалом для карьерного роста, в том числе высокой мотивацией, и т.д. Набор навыков, знаний и личностных качеств, необходимых будущему работнику, его точно очерченный функционал - эти и другие вопросы требуют глубокой проработки кадровыми сотрудниками, без чего невозможно сформировать успешную команду.
Несомненно, обучение персонала требует отдельного внимания: в первую очередь, компании необходимо разработать и систематизировать программу обучения, которая должна включать в себя не только теоретическую часть и описание подотчетной области, но и содержать полную информацию о своде правил, принятых в компании норм и ценностей. Организация также должна продумать систему непрерывного обучения для совершенствования навыков как новых, так и давно работающих в ней сотрудников. Выразить свои приоритеты в этой области компания может посредством заявлений и слоганов. Слоганы организации могут сыграть значимую роль в мотивации персонала, взывая к эмоциям и чувствам сотрудников. Уверенность, гордость, восхищение и желание быть частью большой истории - эти чувства положительно влияют не только на атмосферу (социально-психологический климат) и производительность организации, но и на потребителей ее услуг. Вот
удачные и эффективные слоганы нескольких известных компаний: «Есть вещи, которые нельзя купить. Для всего остального есть MasterCard»; «На скорости 60 миль в час самый громкий звук в салоне - тиканье часов» (Rolls Royce); «Мы - номер два. Мы стараемся еще усерднее» (Avis). Не менее важен дизайн и содержание корпоративной символики, которая положительно сказывается на отношении сотрудника к компании, повышая лояльность и приверженность, вызывая чувство гордости за сплоченный коллектив и/или успехи организации [Шарков, Алексеев, Киселев, Потапчук].
В целях успешного развития организационной культуры необходимо постоянно отслеживать те факторы, которые оказывают на нее влияние. Отсутствие должного внимания к этим факторам может привести к потере достигнутого результата, затраченных денежных средств и человеческих ресурсов, поэтому необходимо знать основные факторы воздействия на корпоративную культуру (направленность, сила и пр.), чтобы своевременно прогнозировать, выявлять и нейтрализовать негативные последствия такого воздействия. Начинать соответствующий анализ целесообразно с выделения приоритетных факторов внешней среды, которые зависят от сферы деятельности организации, ее конкурентоспособности, конъюнктуры рынка и т.д. Затем следует определить ранг каждого фактора посредством экспертного опроса руководителей и/или сотрудников компании. Заключительный шаг -анализ зависимости культуры организации от каждого фактора, который включает в себя такие параметры, как, например, интенсивность и направление воздействия и характер влияния.
Среди факторов внешней среды, оказывающих наиболее существенное влияние на культуру организации, принято называть национальный менталитет, партнеров, конкурентов, внутреннюю и международную ситуацию (политическую, экономическую, социальную), инвесторов и акционеров. Так, менталитет, или национальная культура, оказывает особое влияние на международные организации, поскольку структура приоритетов в культуре каждой страны различна. Например, организационная культура американских компаний характеризуется агрессивностью и высокой конкурентоспособностью, шведские компании, напротив, в большей степени социально ориентированы, характерными чертами российского бизнеса считаются авторитарный стиль руководства, отличающийся отсутствием доверия к подчиненным, низкий уровень
социальных гарантий и обеспечения, неэтичные методы работы, когда «цель оправдывает средства».
Очевидно, что чем компания успешнее, тем больше у нее конкурентов. В условиях современного рынка, когда потребителю предлагается множество вариантов фактически одного и того же товара, нужно следить не только за «соседом по рынку», но и за ситуацией в целом. «Держать руку на пульсе» необходимо не только руководителю, внедряя инновации, но и сотрудникам, которые должны творчески подходить к своей работе. Как отметил Ари де Гиус, стратег компании Royal Dutch Shell, «умение учиться быстрее противника, может быть, единственное наше оружие в конкурентной борьбе, остающееся неизменным» [Котлер]. При этом важно также следить за тем, чтобы организация не участвовала в крупных скандалах, не теряла доверия общественности в целом и не пятнала свою репутацию, поскольку это плохо скажется на позициях компании на инвестиционном рынке.
Международная ситуация в российском случае ярко представлена введение санкций как со стороны западных стран, так и ответных со стороны России, что оказало немалое влияние на российский бизнес: уменьшились объемы инвестирования, выросли цены на сырье, оборудование и комплектующие [По данным...]. Внутренняя ситуация оказывает на корпоративную культуру влияние посредством гарантии определенной степени социальной защищенности всем сотрудникам. В условиях кризиса, когда растет уровень безработицы, у людей снижается общий уровень удовлетворенности и уверенность в завтрашнем дне.
Следует выделить два аспекта во внешней среде организации: прямого воздействия, или «ближнее» окружение, и косвенного воздействия, или «дальнее» окружение. «Ближнее» окружение включает в себя клиентов и потребителей, конкурентов, законодательные акты и поставщиков, поэтому непосредственно влияет на формирование культуры организации, которая находится в постоянном взаимодействии со средой прямого воздействия, пытаясь повлиять на нее в целях создания благоприятной обстановки для развития корпоративных отношений. Среда косвенного воздействия объединяет факторы, оказывающие опосредованное влияние на организационную культуру: технологии, рыночная конъюнктура, взаимоотношения с местными властями, географические и социокультурные условия ведения деятельности. Организация не может управлять факторами «дальнего» окружения, но может фиксировать их изменения и корректировать свои планы, исходя из
существующих тенденций, которые в будущем могут повлиять на «ближнее» окружение.
Сегодня исследователи, как правило, сосредоточены на оценке следующих четырех характеристик внешней среды организации: взаимосвязь факторов (сила, с которой воздействие одного фактора влияет на другой); подвижность - скорость изменения среды зависит от типа отрасли и отделов компании, например, креативный отдел более динамичен, чем бухгалтерия; сложность - компания, чей выбор осложнен количеством влияющих на нее факторов, находится в более затруднительной ситуации, чем компания, которая должна меньшее число параметров для принятия того или иного решения; неопределенность -зависимость компании от мнения экспертов осложняет процесс принятия решений.
Факторы внутренней среды обычно объединяют в три группы: материальные, нематериальные и личностные [Андреева, Бетина]. Так, характер труда отражает степень его принудительности, вынужденности и возможность присвоения результатов деятельности; условия труда - это совокупность факторов, влияющих на работоспособность и здоровье сотрудника (санитарно-гигиенические нормы, социально-экономические факторы, определяющие положение работника в социуме, режим труда и отдыха, факторы безопасности и т.д.).
Крайне важно для успешной деятельности организации и правильное использование пространства: успех во многом зависит от того, насколько верно структурировано и организовано пространство, где работают сотрудники или расставлен товар в магазине [Моргунов]. Особенностям организации пространства посвящено множество исследований, начало им положил Э. Мэйо, проведший ряд экспериментов на фабрике «Вестерн Электрикс» в США, чтобы эмпирически оценить зависимость между условиями и производительностью труда на фабрике. Сегодня такие научные дисциплины, как эргономика и инженерная психология, ищут ответы на вопрос, как создать эффективные условия труда, способствующие росту производства.
Понятие «организационный климат» пришло в социальные науки из гештальтпсихологии: климат играет определяющую роль в отношении сотрудников к организации и друг другу. Так, компания функционирует успешно только при условии эффективного руководства и лидерства. Понятия «руководитель» и «лидер» связаны и имеют общий функционал, но им свойственны и различия. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра
[Кравченко, Тюрина], различие между руководителем и лидером состоит в том, что руководитель (управляющий) возглавляет компанию в результате действий формальной организации и способствует умственному и физическому процессам, в ходе которых подчиненные выполняют официальные поручения и поставленные задачи. Лидерство же отличается тем, что оказанное на группу подчиненных влияние является действием одного лица, которое было признано в качестве управленца; данное влияние обусловлено способностью лидера вызывать у подчиненных внутреннее согласие с его решениями.
Понятия «руководитель» и «лидер» можно рассматривать и с позиций типологии власти. Так, М. Вебер разработал типологию властных отношений [Вебер], где обозначил разницу между авторитетом и властью. По Веберу, авторитет действует, не применяя силу, в отличие от власти, которая подразумевает насилие. Согласно политической системе Вебера, существует три идеальных типа легитимности: харизматическая власть отличается полным и безоговорочным подчинением лидеру и преданностью ему; традиционной власти свойственны повиновение вождю, акцент на важности обычаев и подчинении им; рационально-легитимная власть отличается обезличенными правилами доминирования тех, кто наделен узаконенной властью.
Помимо вышеописанных факторов, на организационную культуру влияют и сотрудники [Кравченко, Тюрина]. Уровень квалифицированности персонала, творческий подход к рабочему процессу, восприятие ценностей компании - все это может изменить организационную культуру в направлении, отличном от того, которого придерживается руководитель. Например, в российском обществе наблюдается серьезная проблема, заключающаяся в несоответствии существующей системы образования потребностям рынка труда [Нарбут, Федоров]. Крупные компании решают эту проблему, сотрудничая с учебными заведениями, лично формируют запрос на рабочую силу, исходя из потребностей фирмы, но это скорее исключение из правил, так как немногие компании могут себе это позволить, либо по той или иной причине не пришли к признанию важности подобного рекруитинга.
Достаточно условно можно выделить два фактора, которые определяют наибольшее воздействие организационной культуры на управление кадровым потенциалом компании: во-первых, организационная культура способствует привлечению
высококвалифицированных кадров, а если цели и ценности компании
близки или совпадают с целями и ценностями потенциального кандидата, то такой сотрудник становится ценным приобретением для организации. Во-вторых, важно обеспечить формирование такой организационной культуры, которая бы отражала воззрения коллектива и создавала комфортные условия для работы всех сотрудников, способствуя повышению производительности и конкурентоспособности компании (приоритетная стратегическая задача каждой организации). Если миссия и стратегии компании согласуются с целями, которые преследуют ее сотрудники, то это порождает эффект синергии и гарантирует слаженную работу всего кадрового состава. Если в компании сформировалась культура, которая поощряет личные достижения сотрудников, построена на уважении и гарантиях стабильности, то она способствует повышению лояльности коллектива, что, в свою очередь, влечет а собой снижение текучести кадров и создает благоприятную социально-психологическую атмосферу.
Источники
Андреева И.В., Бетина О.Б. Организационная культура. СПб.: СПбГИЭУ, 2010.
Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990.
Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. М.: Альпина паблишер, 2015.
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. М.: Академический Проект, 2005.
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
Нарбут Н.П., Федоров В.А. Субъект-объектные отношения в социальном управлении: вопросы методологии и обучения // Вестник РУДН. Серия «Социология». 2008. №2.
По данным сайта Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) // http://www.rspp.ru/library/view/104?s=.
Стеклова О.Е. Организационная культура. Ульяновск: УлГТУ, 2007.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб.: ИТМО, 2008.
Шарков Ф.И., Алексеев АН., Киселёв В.М., Потапчук В.А.
Дизайн как коммуникация //Коммуникология. 2016. Т. 4. № 3. С. 177-187.
EFFICIENCY FACTORS OF FORMATION OF ORGANIZATIONAL-TERM CULTURE OF A MODERN COMPANY
Scherbakova D.A
Peoples' Friendship University of Russia (RUDN).
Abstract: In today's society, the bankruptcy of enterprises and fluctuations in the level of unemployment have become a common phenomenon. In each specific case, there are many reasons for every organizational failure; however, among the key ones we should consider the incorrectly evaluated or ignored risks and opportunities of the personnel potential. Many organizations do realize the scale and dangers of this challenge; therefore, due to the limited resources under the protracted social-economic crisis, they focus on the estimates of their internal processes and resources to adjust their strategic development plan to the new organizational environment and to reconsider their management decisions. The particular attention in such a diagnosis should be paid to the organizational culture as one of the most influential factors in the effective human resources management. The knowledge of organizational culture allows to correctly assess the competitiveness of the organization and its stability factors, to adjust the company's development plan and to ensure the effectiveness of management decisions.
Keywords: management, personnel management, effectiveness of management, organizational culture, social-psychological climate.
For citation: Scherbakova D.A Efficiency factors of formation of organizational-term culture of a modern company. . In: Communicology: electronic scientific journal. 2019. Volume 4. No. 1.
Information about the author: Scherbakova Daria Andreevna - Master's student, Sociology Chair, RUDN University; Master's program "Sociology of Management and Social Management"; shcherbakova.dasha@gmail.com; Moscow, Miklukho-Maklaya St., 10/2.
Received: 29.02. 2019. Accepted: 23.03.2009.
References
Andreeva I. V., Betina O. B. Organizational culture. SPb.: Spbgieu, 2010.
Weber M. Selected works. M.: Progress, 1990.
Kotler F. Marketing from A to Z. M.: Alpina publisher, 2015.
Kravchenko A. I., Tyurina I. O. Sociology of management: fundamental course. M.: Academic Project, 2005.
Morgunov E. B. Models and methods of personnel management. M.: Business school "In-tel-Synthesis", 2001.
Narbut N. P., Fedorov V. A. Subject-object relations in social management: questions of methodology and training. Vestnik RUDN. Series "Sociology". 2008. No. 2.
