CC BY
22
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ УСЛУГ
_ИСМАИЛОВА И.Т.
СЕТЕВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ
Предложена сетевая организационная структура управления предприятием сферы услуг с элементами самоорганизации, позволяющая эффективным образом реализовать коллективные принципы принятия управленческих решений.
ММАП/Ш 1.Т.
NETWORK ORGANIZING STRUCTURE AS FACTOR OF INCREASING TO EFFICIENCY OF THE TAKEN DECISIONS
The network organizing structure of management enterprise spheres of the services is Offered with element самоорганизации, allowing efficient image to realize the collective principles of the taking the management decisions.
Ключевые слова: предприятие сферы услуг, сетевая структура управления, коллективные принципы принятия решений.
The Keywords: enterprise of the sphere of the services, network structure of management, collective principles decision making.
Одним из основных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность предприятий сферы услуг в условиях рынка, является эффективность принятия решений как основа повышения эффективности его производственной деятельности. Это обусловлено тем, что, став объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие сферы услуг может сформировать у себя систему управления, которая обеспечивала бы ему высокую конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что в новых условиях хозяйствования у организационной системы управления предприятием появляются дополнительные функции, которые фактически не были нужны при централизованном управлении. Данные функции заключаются в следующем:
❖ в рыночной экономике предприятие само принимает хозяйственные решения;
❖ самостоятельно формирует цели и задачи своего ункционирования;
❖ разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для ее реализации средства;
❖ приобретает оборудование и сырье;
❖ решает множество структурных вопросов, в том числе и вопросы по созданию, ликвидации, слиянию или, наоборот, разделению подразделений и филиалов, вхождению в состав различных объединений;
❖ занимается реорганизацией производственной деятельности и перестройкой организационной структуры управления, а также решает самостоятельно и многие другие вопросы.
Иными словами, предприятия приобретают полную самостоятельность, требующуюся для эффективной работы в условиях рынка. Это, в свою очередь, приводит к значительному расширению возможностей управления и саморегулирования, увеличению объема и сложности решаемых менеджерами задач. При этом существенно возрастает и ответственность менеджеров за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке оказываемых предприятием услуг. Информационный ресурс (используемая для принятия решений информация и вычислительная техника) превращается в одно из основных орудий управленческой деятельности и связанных с нею нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы предприятия. Все большее значение приобретает и эффективное решение вопросов, связанных с управлением персонала, занимающего в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и, по существу, предопределяющего успех предприятия сферы услуг в достижении целей своего функционирования. В этой связи менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессиональным качествам управленческого персонала, от которого зависит эффективность принимаемых хозяйственных решений, а следовательно, и эффективность деятельности всего предприятия в целом.
Следует заметить, что на сегодняшний день вопрос оценки эффективности принимаемых управленческих решений однозначно практически не решен. Существуют различные подходы к реализации этой проблемы. Одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе ряда характеристик и показателей как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие проводят оценку на основе одного интегрального - обобщающего показателя. На наш взгляд, методика такой оценки должна быть комбинированной, т.е. сочетать и тот и другой способы оценки. Причем если одно анализируемое решение явно доминирует по всем показателям над другим, то следует ограничиться оценкой первого указанного выше типа. В случае, когда одна альтернатива лучше другой по одним показателям, а вторая лучше первой по другим показателям, следует проводить оценку альтернатив по интегральному критерию.
При этом необходимо исходить из того, что любое предприятие представляет собой целенаправленно функционирующую систему, которая состоит из множества элементов, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных подсистем. Причем качество функционирования и эффективность предприятия
зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и образуемых этими элементами подсистем. Поэтому необходимым условием эффективного управления предприятием сферы услуг, как сложным объектом, является, прежде всего, организация согласованного взаимодействия всех элементов, образующих систему. Используемые для этого на предприятии средства могут широко варьировать в зависимости от организационно -управленческой формы (под организационной формой следует понимать цельную систему взаимосвязанных структурных, культурных, пространственных и технологических компонентов системы) производства на данном предприятии и принятого, в соответствии с ней, стиля управления. Другими словами, эффективность организационной формы опосредованным образом находит свое проявление в эффективности функционирования объекта управления (предприятия сферы услуг). Это объясняется тем, что объект управления существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляющей подсистемой и субъектом управления (собственником средств производства), в результате чего создается конечный продукт деятельности всей системы (системы производства). Следовательно, эффективность системы в целом в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной формы, на которой она базируется, и вместе с тем характеризует эффективность ее функционирования в процессе производства. В этой связи для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной формы, конечной целью которой является создание и реализация на рынке оказываемых услуг, могут быть в полной мере использованы общепринятые показатели эффективности функционирования предприятия.
Для выработки мероприятий по совершенствованию организационной формы можно определять относительную эффективность. При этом следует иметь в виду, что возможность измерения эффективности организационной формы еще не означает, что ее формирование идет в требуемом направлении. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой (эталонной) организационной формы, используя специальную экономическую модель, отображающую взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей на предприятии сферы услуг. В данном случае организационная форма выступает в качестве производственной и социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.
Для оценки влияния организационной формы управления, а следовательно, и процесса принятия управленческих решений на эффективность работы предприятия необходимо вначале оценить воздействие каждой ее составляющих, а затем, присвоив каждой из них фиксированный показатель важности, определить интегральную оценку влияния [1].
Например, для оценки такой составляющей, как культура производства, отражающей, первым делом, взаимодействие между руководством и трудовым коллективом, а также отношение всех членов трудового коллектива к эффективности производства, можно воспользоваться японским опытом, заключающимся в следующем [2]:
1. В гарантии занятости и создании обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация).
2. В постоянном присутствии руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной, и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих.
3. В гласности и корпорационных ценностях. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и рабочие пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношения и влияют на производительность. Знание и изучение различных проблем производства обычно развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. В управлении, основанном на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. В Японии это достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и с помощью системы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе с информацией определяется правильной организацией ее использования.
5. В управлении, ориентированном на качество. Здесь не столько беспокоятся о росте производительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почему такое внимание к качеству? «Иначе, - поясняют японцы, - потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы по контролю качества.
6. В поддерживании чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества продукции. Задача японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено по следующим причинам: негативные привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.
Как известно, одним из средств повышения эффективности управления на предприятии является построение эффективной организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям и условиям функционирования предприятия.
Под структурной организацией управления принято понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементарными составляющими структуры являются отдельные работники различных служб и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение общих для всех намеченных целей. Многоплановость содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в ней изменениями. Она должна учитывать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Однако принципиальное неприятие во внимание всех положительных разработок, применяемых в других организациях, обычно приводит к допущению различных ошибок.
На наш взгляд, учитывая высокую результативность различных коллективных принципов принятия решений и повышение требований к оперативности процесса принятия решений, можно эффективно использовать ра-диально - кольцевую организационную сетевую систему управления, имеющую следующую структуру (см. рис. 1).
Предложенная модель организационной системы управления является адаптивной, и она предназначена для решения сложных проблем методом «мозговой атаки» в процессе управления реализацией и оказанием различных видов услуг. Она представляет собой функционально-радиальную сетевую структуру, в которой сохраняются уровни иерархии, и все подразделения каждого уровня управления замкнуты в кольцо с помощью локальной вычислительной сети. Данная структура, в соответствии со сложившейся в среде хозяйственной ситуацией предполагает возможность образования горизонтальных информационных связей между различными функциональными подразделениями одного уровня иерархии, например «каждое с каждым», и тогда в решении стоящей проблемы участвуют все его функциональные подразделения, образуя полную сеть. Вертикальные связи в структуре оговорены заранее в соответствии с функциональным назначением ее подразделений.
Возможна также и взаимосвязь только отдельных подразделений, на которые возложены обязанности по обслуживанию решаемой на данный момент времени проблемы.
Все подразделения организационной системы управления специализированы и, в соответствии с их специализацией, им присваивается горизонтальный и вертикальный коэффициент (балл) участия в решении той или иной проблемы. При этом на каждом уровне иерархии принимается та альтернатива решения проблемы, которая набрала максимальное количество баллов, найденное путем простого суммирования горизонтальных коэффициентов участия всех подразделений, проголосовавших за одну и ту же альтернативу. Принятое решение поступает по вертикальным связям на более высокий уровень иерархии управления, где оно участвует в подсчете баллов, как альтернатива, набравшая количество баллов, равное вертикальному коэффициенту участия в решении этой проблемы соответствующего уровня иерархии управления.
Параллельно с этим по вертикальным (функциональным) связям передаются также выбранные каждым подразделением альтернативы и объяснения причин такого выбора. Результаты такого выбора анализируются вышестоящим руководителем функционального подразделения и используются им для принятия решения.
Окончательное решение принимается высшим руководством предприятия сферы услуг с учетом мнения участников «мозгового штурма», наиболее близких к нему уровней иерархии управления.
Выбор участников «мозговой атаки» осуществляется интеллектуальным диспетчером (ИД) путем коммутации соответствующих каналов связи на каждом уровне управления в соответствии с матрицей ответственности функциональных подразделений за решение той или иной проблемы. Строки указанной матрицы помечаются подразделениями системы управления, а столбцы классами проблем, которые могут возникнуть у строительного предприятия в процессе хозяйственной деятельности. Если подразделение принимает участие в решение определенного класса проблем, то на пересечении соответствующего столбца и строки ставится '1' , в противном случае ставится '0' . Таким образом, ИД подключает к решению определенной проблемы функциональное подразделение в том случае,если на соответствующей этому подразделению позиции стоит единица. При этом основной задачей, которую решает ИД, является идентификация текущей проблемы и установление ее соответствия одному из известных классов решаемых проблем. Для реализации данной задачи для ИД на основе формализации и структуризации опыта управления высококвалифицированных экспертов -менеджеров создается база знаний, в которой реализуется механизм распознавания текущих проблем.
_Литература_
1. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, №3-5, 1998.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1993.
