CC BY
28
УДК 685.5
СЕРВИС КАК ДРАЙВЕР ПРОДАЖ
Лычагина Анастасия Анатольевна, Акрамова Юлия Ильгизовна
Студенты бакалавриата третьего курса Высшей школы сервиса
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
lychana1122@mail.ru
Научный руководитель:
Жаров Василий Геннадьевич
К.тех.наук, доцент Высшей школы сервиса
ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»
г. Москва, Российская Федерация
basille@mail.ru
Аннотация. В данной статье рассматривается понятие сервиса с точки зрения влияния на продажи, а вместе с ними и на компанию в целом. Даются ответы на вопросы, почему в современном мире каждой компании необходимо обратить внимание на обеспечение качественного сервиса и как качественный сервис может быть единственным конкурентным преимуществом компании, которое позволяет ей занимать лидирующее место на рынке. Также в статье произведен анализ важности формирования лояльности клиентов и ее влияния на продажи. Одним из важных вопросов, рассмотренных в статье, является путь формирования сервиса как драйвера продаж и, соответственно, создания таким образом конкурентного преимущества.
Ключевые слова: сервис, драйвер продаж, конкурентное преимущество, компания, рынок, лидирующее место, влияние, продажи.
В условиях современной конкуренции трудно представить успешную компанию, которая заботилась бы об эмоциональной лояльности потребителей больше, чем о прибыли и продажах. Среди множества факторов, которые оказывают влияние на лояльность потребителей, а вместе с тем и на продажи, сервис можно выделить как наиболее значимый и определяющий. «Сервисные услуги», «сервисное обслуживнаие», «качественный сервис», «новый сервис» - выражения, которые часто встречаются в сфере продаж b2c. Но что же такое сервис? В широком смысле, сервис - это обслуживание. Обслуживание клиентов; обслуживание техники, которое включает в себя ремонт и наладку технических средств, бытовой аппаратуры и т.д; совокупность дополнительных услуг, предоставляемых предприятиями и фирмами клиентам в процессе продажи и послепродажном обслуживании с целью максимального удовлетворения их потребностей, - всё это различные определения сервиса. Из них следует выделить главное: сервис всегда должен быть направлен на максимальное удовлетворение потребностей потребителя. А решение вопроса: «Как именно это сделать?» является основной задачей сервиса. Качественное обслуживание клиентов позволяет заслужить их лояльность. А в условиях жесткой рыночной конкуренции долгосрочное удержание позиций и процветание
компании обеспечивается во многом за счет поддержния доверительных отношений с клиентами. Как известно: «Довольный клиент расскажет о Вас одному знакомому, а недовольный - десяти». И это еще раз доказывает значительное влияние сервиса не только на продажи, но и на репутацию компании.
В современных условиях при высоком уровне конкуренции компаниям сложно удерживать позиции на рынке, если у них отсутствует качественный сервис. Ведь сейчас в каждом городе, в каждом торговом центре располагаются сотни однотипных магазинов, которым для увеличения продаж просто необходимо привлекать внимание клиентов всеми возможными способами. На деле таким магазинам необходимо доказать, что среди множества похожих, именно этот магазин, на самом деле, уникален и именно ему действительно важны Вы, как клиент, т.е. именно здесь Вам окажут качественный сервис. Когда клиент чувствует, что он Важен, что его слушают, а не пытаются продать подороже и побольше, что к нему внимательны, что с ним готовы работать, то он обязательно вернется в этот магазин снова, выбрав именно его среди сотни других. Затем он станет приходить чаще и покупать больше, что, соответственно, значительно увеличит продажи.
Таким образом, получаем, что сервис, т.е. качественное обслуживание клиентов, -это, по сути, и есть продажи. Но не все компании это понимают. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что они довольны обслуживанием, обеспечивают в среднем 65% оборота компании. Именно поэтому в условиях современного рынка можно с полной увереностью сказать, что сервис - это важнейший драйвер продаж. Но не для всех. Точнее, не все еще к этому пришли.
Одной из серьезных проблем компаний является не желание менеджеров рассматривать обслуживание клиентов в точки зрения маркетинговой стратегии. Многие склонны считать, что сервис - это что-то вроде послепродажного обслуживания, которое относится к уже совершенной сделке, а не к будущим продажам.
Но, не смотря на это, исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. Таким образом, можно считать, что продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами - это залог успеха компании и неоспоримый рост продаж.
Журнал Electrical Contractor заметил: "В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути
совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает".
Но есть один важный момент, который заключается в том, что все затраты на улучшение обслуживания окупятся лишь при том условии, что имеющиеся и потенциальные клиенты (лиды) уже имеют представление о превосходном сервисе компании. Другими словами, качество обслуживания должно быть заметным. Если Ваши клиенты или лиды имеют представление о качестве вашего сервиса, это дает Вам огромное преимущество. Оно заключается в том, что продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может сам уверенно сказать, зная, что это правда: "Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей".
Если качественный сервис - это драйвер продаж, то, соответственно, он создает устойчивое конкурентное преимущество. Часто встречаются случаи, когда именно наличие качественного сервиса с хорошо отработанными стратегиями является единственным конкурентным преимуществом компании, долгое время удерживающим её на плаву среди множества компаний, предлагающих аналогичные продукты или услуги.
В качестве примера, представим ситуацию. Домохозяйка стоит перед длинным рядом похожих друг на друга белоснежных холодильников с приблизительно одинаковыми функциями и опциями. Все эти холодильники выполняют одну и ту же работу - охлаждают, и находятся в одном и том же ценовом сегменте. И на какой холодильник в таком случае падет ее выбор? Вероятнее всего, что на тот, фирма -производитель которого ей хорошо известна. Домохозяйка, взглянув на этот холодильник, тут же вспомнит о внимательных, дружелюбных, компетентных продавцах этой компании и об отзывчивости компании ко всем ее запросам.
Да, современная ситуация на рынке такова, что порой единственным различием между продуктами и услугами, которое способен заметить клиент, является различие в качестве сервиса. Но именно это и вызывает у потребителя эмоциональную лояльность и интерес к компании и её продуктам или услугам.
И именно это является конкурентным преимуществом компании и её драйвером продаж.
Опыт авиакомпании «Southwest airlines», четвертого по величине авиаперевозчика в США, отлично визуализирует влияние качественного сервиса на деятельность предприятия. Генеральный директор компании, Херб Келлехер, вложил в «Southwest airlines» 10 тыс. долларов на момент её основания в 1966 году. На данный момент его долю можно оценить в 200 млн. долларов. Такого успеха удалось достичь благодаря
обеспечению качественного сервиса. В результате чего название «Southwest» стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: «Культура Southwest — вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей». Сотрудники данной компании является акционерами, владеющими примерно 13% акций. 83% сотруников являются членами профсоюза, при этом в компании никогда не было забастовок, в то время как большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки. В 2001 году «Southwest airlines» заработала прибыль 511,1 млн долл. (625,2 млн в 2000 г.), что не удалось ни одной другой авиакомпании. Вспомним, что 11 сентября 2011 года в США в результате захвата террористами пассажирских лайнеров, был совершен самый крупный в истории человечества терракт, который унес жизни больше 1000-и людей. В этот день в небоскребы Всемирного торгового центра (ВТЦ) в Нью-Йорке и в здание Пентагона врезались три самолета, управляемые террористами, четвертый разбился в штате Пенсильвания. Это нанесло серьезный удар по экономике американских авиакомпаний. В это время в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд долл., Continental - 95 млн долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.
Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50-70%, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы Вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?
Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.
До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании. Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: "Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоения и самодовольства".
Компания «Southwest Airlines» - это яркий пример того, что именно качественно продуманный и реализованный сервис может стать трамплином в достижении лидерства на рынке. Ведь когда в компании начинают осознавать, что клиенты - это, в первую очередь, люди, со своими потребностями, чувствами и эмоциями, и в связи с этим начинают уделять обслуживанию не меньше внимания, чем «цифрам», это означает, что
компания создает устойчивое конкурентное преимущество и находится на пути к лидерству на рынке. Это путь, который увеличивает продажи и общее финансовое состояние компании, это путь, который приносит деньги.
По словам Эдвардза Гаминга, прославленного консультанта по вопросам управления, управление компанией только на основе «цифр» - это непременный путь к разорению, ведь цифры - не главное. Он спрашивал: "А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов — и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?" Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.
Но достичь успехов за счет обеспечения качественного сервиса можно только в том случае, когда обслуживание влияет на принятие решения о покупке, и клиенты способны заметить улучшение. Другими словами, сервис является конкурентным преимуществом лишь тогда, когда правильно считываются потребности клиентов и их ожидания от качественного сервиса. По сути, сервис - это в большей степени умение проанализировать клиента и по результатам анализа качественно «обработать», т.е. предоставить ему чуть больше, чем он ожидает. И если клиента по-настоящему приятно удивить, то его эмоциональная лояльность стремительно возрастет. А сила лояльности клиента или его «чувства одобрения» как конкурентного преимущества столь велика, что рост удовлетворенности клиентов вполне можно измерять по росту прибыли. При этом потеря одного клиента всегда будет обходиться компании дороже, чем затраты на формирование его лояльности. Ведь потерянный клиент - это недовольный клиент, а один недовольный клиент - это - 7 потенциальных.
Качественный сервис можно назвать «секретным оружием» компании, и одним из его важнейших преимуществ является лояльность клиентов. А важна она потому, что большую часть любого бизнеса составляют повторные продажи. Лояльность клиентов становится преградой, которая не позволяет конкурентам размывать клиентскую базу.
В заключении, хотелось бы еще раз обратить внимание на важность обеспечения качественного сервиса для компаний. Если у компании есть качественный сервис, который постоянно модернизируется в соответствии со скоротечно меняющимися потребностями клиентов, это значит, что у нее обязательно будет круг довольных постоянных клиентов, который непременно будет расширяться с каждым новым посещением, а это, в свою очередь, означает стремительный рост продаж. Важно помнить, что грамотная работа с клиентом означает анализ его потребностей, заключающихся не
только в совершении покупки. Анализ потребностей клиента позволит продать ему не только то, зачем он пришел, но и предложить немного больше в виде дополнительных услуг, советов, послепродажного обслуживания. Главное, суметь предложить то, что заставит клиента вернуться и сформирует его лояльность. Зачастую многим клиентам достаточно просто внимательного и вежливого отношения со стороны продавцов, официантов, администраторов и т.д. Понятия качественного сервиса у всех клиентов разные, но не поддается сомнениям тот факт, что достойное внимание к клиентам - это путь к успеху компании. И потому сервис можно считать важнейшим драйвером продаж.
Литература
1. Клюева Ю.С. Сервис как конкурентное преимущество // ВЕСТНИК НГИЭИ. 2018. №4(83). С. 124-132.
2. Краснопевцева И. В., Муравьева Д. Н. Основные направления повышения качества услуг, предоставляемых предприятиями сферы сервиса // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 12-1. С. 227.
3. Николенко П. Г., Зыкова М. Е., Кабадько Г. И. Совершенствование корпоративной культуры на предприятиях сервиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11 -2 (76-2). С. 705-720.
4. Соломон М. Высокие технологии работы с клиентами. Как превратить случайного потребителя в искреннего приверженца. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
5. Тишин П.Я. Логистическое обслуживание как инструмент влияния на эффективность бизнеса // Экономика и менеджмент. 2016. Том 10. №1. С. 169-174.
6. Юсупов А. Р. Лояльность клиентов как устойчивое конкурентное преимущество компании в сфере сервиса // Проблемы современной экономики. 2010. № 4. С. 409411.
