CC BY
46
Сбалансированное управление и система ключевых показателей.
Balanced management and the system of key performance indicators.
Сергей Николаевич Сахнов Кандидат экономических наук Краснодарский филиал ФГБУ «МНТК «Микрохирургии глаза» им. акад. С.Н. Федорова» Минздрава России, Россия, директор
Аннотация
В статье рассматриваются вопросы разработки сбалансированного управления и комплексных систем сбалансированных показателей, проводится анализ существующих наиболее известных концепций и моделей на основе инновационной составляющей, предполагающей расширенное воспроизводство развития той или иной экономической системы, рассматриваются ключевые показатели регионального здравоохраненияна примере Южного и Северо-Кавказского федеральных округов.
Abstract
In the article the questions of development of balanced management and complex systems of balanced indicators are examined, the analysis of existing best known concepts and models is carried out on the basis of the innovation component, intending the expanded reproduction of development inone economic system or another, the key indicators of the regional public health care on the example of the Southern and North-Caucasian Federal districts are considered.
Ключевые слова: сбалансированные показатели, менеджмент, функции, планирование, мониторинг, индикаторы, бюджетирование, эффективность, регионы.
Key words: balanced indicators, management, functions, planning, monitoring, indicators, budgeting, efficiency, regions.
Введение. Потребности населения Российской Федерации в качественной медицинской помощи требуют поиска новых подходов к внедрению стратегического менеджмента, который должен осуществляться через принятие и реализацию эффективных управленческих решений, базирующихся на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность медицинских организаций, а также оценке эффективности функционирования медицинских учреждений.
Однако, во-первых, в учреждениях здравоохранения, с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, отсутствует механизм сбалансированного управления, обеспечивающий возможность обоснования плановых характеристик, точного определения фактических значений, оперативного влияния на процесс формирования управляемых показателей.
Во-вторых, при существующей в учреждениях здравоохранения организации деятельности нет возможности целенаправленно и вовремя влиять на процесс формирования фактических затрат, так как данные о них формируются в рамках бухгалтерского учета по схеме документооборота с расчётом затрат только по результатам работы за месяц.
Возросшая централизация с дублированием полномочий, расчеты финансирования по разным методикам являются деструктивными факторами в здравоохранении. Имеющиеся в ряде учреждений эффективные модели управления и финансирования имеют определяющую роль для работоспособности экономических систем и часто спасают организации от банкротства за счет достижения большей экономической эффективности при равном финансировании, каким бы низким оно не было.
В-третьих, в системе управления медицинским учреждением отсутствует мониторинг деятельности, хотя достоверная и оперативная информация о бизнес-процессах позволяет определять конкурентную цену оказываемых медицинских услуг, проводить оперативный анализ безубыточности, обосновывать альтернативные решения для успешного проведения финансово-инвестиционной политики с учетом экономических и социальных выгод.
В-четвёртых, продолжающаяся модернизация отечественного здравоохранения свидетельствует об односторонности подходов и методов в решении существующих проблем. Не уделяется должного внимания применению современных информационных технологий, отсутствие законченной системы стандартизации в здравоохранении ограничивает возможности стратегического планирования развития отрасли, регулирования и контроля издержек на лечебно-профилактическую помощь.
В-пятых, оценка эффективности до недавнего времени по существу не использовалась в сфере здравоохранения или сводилась к простому переложению принципов оценки экономической эффективности на социальные процессы. Однако в современных условиях существенно изменяется трактовка понятия эффективности функционирования общественных систем, где принцип эффективности несводим к чисто экономическим и, тем более, рыночным критериям.
Налицо все признаки того, что комплексная оценка эффективности здравоохранения (медицинской, социальной и экономической) в ближайшей практике будет не только средством корректировки социальных последствий экономического развития, но и активным инструментом структурирования самой экономической деятельности, важнейшей предпосылкой достижения устойчивых социально-экономических эффектов.
Традиционно в большинстве организаций здравоохранения оценка эффективности их деятельности основывается преимущественно на финансовых показателях. Вместе с тем, такая ограниченная система оценки не может служить основой для принятия управленческих решений. Основываясь на данных бухгалтерского учета и отчетности, она неизбежно имеет ретроспективный характер, что значительно снижает ценность системы при принятии управленческих решений стратегического характера.
Внешняя среда, воздействуя на деятельность учреждений в сфере здравоохранения, постоянно повышает требования к качеству и сервису предоставляемой медицинской помощи, существенно влияет на построение
структуры организации, скорость протекания бизнес-процессов, стратегические приоритеты и тактические механизмы менеджмента.
Оценивая в целом степень научной проработки указанных проблем, следует отметить необходимость совершенствования организации и управления здравоохранением с использованием медицинских стандартов, сочетанием внутрифирменного менеджмента с государственным регулированием и контролем медицинской помощи.
Поэтому, актуальными являются вопросы разработки сбалансированного управления и комплексных систем сбалансированных показателей, которые, наряду с финансовыми, включали бы в себя маркетинговые и другие составляющие. Системы должны быть гибкими, индивидуальными (адекватными для определенной сферы деятельности с ее отраслевой спецификой) и отвечать стратегическим целям и задачам управления.
Сбалансированнаясистема показателей.Сбалансированное управление медицинской организацией требует применения научно обоснованных методов, позволяющих выявить бизнес-процессы, изучить объёмы и структуру себестоимости, внедрить интегрированную систему мониторинга, планирования и организации деятельности, реализовать инструменты, обеспечивающие повышение социо-медико-экономической эффективности.
В настоящее время уделяется особое внимание новым подходам к управлению медицинскими организациями, позволяющим комплексно и более всесторонне оценить деятельность лечебно-профилактических учреждений и управлять ими. Модернизация здравоохранения, принципы, заложенные в концепции развития отечественного здравоохранения до 2020 года, значительно меняют подходы к управлению отраслью и вызывают необходимость оперативного решения большого количества новых экономических и административно-хозяйственных задач на региональном уровне. Уже сегодня регионы стремятся решать задачи качества финансово-экономического планирования в отрасли, расчета объемов и формирования качественных показателей госзаданий для подведомственных учреждений.
Повышение эффективности деятельности предприятия и поиск путей ее улучшения всегда относились к актуальным проблемам управления. В настоящее время значимость проблемы возрастает, так как усиливаются конкуренция между производителями медицинских услуг, повышаются требования потребителей к качеству и цене на медицинские услуги. Сложность решения этой проблемы заключаются не только в разнообразии систем, моделей и подходов к цене эффективности использования производственных ресурсов, но и возрастающем значении уровня использования нематериальных активов в деятельности медицинской организации.
Исторически появлению сбалансированных систем способствовало прогрессивное развитие целевых методов управления, основу которых составлял целевой подход. Развитие целевых принципов относится к 80-м годам XX столетия, в качестве реакции на ограниченность «традиционных» систем управления [9].
На Западе предприятия начали использовать в практике финансового менеджмента системы взаимосвязанных показателей еще в 1920-х годах. Эти системы были строго детерминированы, то есть использовали более строгие причинно-следственные связи между целями и показателями. Но по мере того, как капитал все более инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становиться все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют сфокусироваться на краткосрочных финансовых результатах, но и потому, что они идентифицируют стоимость нематериальных активов и конкурентных преимуществ. Не могут быть оценены с использованием финансовых показателей, например, такие характеристики, как качество сервиса, повышения лояльности потребителей к организации.
Совершенно очевидно, что целевое развитие организации как социально-экономической системы является главным. Вектор целей определяется предприятием самостоятельно, исходя из выбранной стратегии. Цель, по сути, -главный мотивирующий фактор. Направление целей в большинстве случаев
строится иерархически, приобретая форму «дерева решений». В дальнейшем цепочка целей внедряется на всех структурных уровнях управления: от вышестоящей организации до конкретных бизнес-единиц предприятия. Необходимость использования набора показателей управления в бизнесе подчеркивал Питер Друкер, основатель концепции управления по целям [7].
Современные сбалансированные системы, по сути, являются продолжением развития целевого подхода. Рассмотрим наиболее известные концепции и модели.
Сбалансированная система показателей - модель Мейсела. Модель Лоренца Мейсела была предложена в 1992 году [1]. Мейсел определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. В своей модели он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. По мнению Мейсела, руководство предприятия должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.
К.МакНейр, Р. Ланч, К.Кросс в 1990 году представили модель, которую назвали Пирамида эффективности [1], основная концепция которой является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными ключевыми качественными показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителей. Цели передаются вниз по организации, в то время как показатели -собираются снизу вверх.
Так на верхнем уровне руководство предприятия формулирует корпоративное видение. На втором уровне - цели подразделений и дивизионов конкретизируются к определенному рынку и финансовым показателям. Третий уровень - фактически не организационный, он состоит из ряда направлений в пределах предприятия. Эти
направления межфункциональны и проходят через несколько структурных подразделений. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующим звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и т.д. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла служат индикаторами внутренних действий предприятия.
В самой нижней части пирамиды, то есть в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно, или ежемесячно. Это есть четвертый этап.
В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.
Во Франции и ряде других стран используется система «панель управления», концепция которой в первоначальном виде была сформулирована в начале 30-х годов XX века. В настоящее время «панель управления» существует в модифицированном виде и рассматривается как инструмент управления, предназначенный для потребностей высшего управленческого звена. Ее роль -помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности предприятия и состояния внешней среды [7].
Видный французский экономист Ж.Л. Мало считает, что причиной возникновения панели управления» была неприспособленность французского бухгалтерского учета в 1930-х годах для принятия адекватных управленческих решений. Данная система была очень популярна во Франции, однако критика методов управленческого учета и контроля, развернувшаяся в начале 1990-х годов, потребовала пересмотра традиционного представления о «панели управления» и
разработки новой концепции, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять, таким образом, в совокупности «панель управления» является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы [7].
Модель Адамса и Робертса (Модель ЕР2М). Кристофер Адамс и Питер Робертс в 1993 году предложили модель, которую назвали ЕР2М. Это аббревиатура от EffectiveProgressandPerfomanceMeasurement - оценка эффективности деятельности и роста. Согласно модели ЕР2М, важно, прежде всего то, что предприятие делает в следующих четырех направлениях:
- обслуживание клиентов и рынков,
- совершенствование внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности),
- управление изменениями и стратегиями,
- собственность и свобода действий.
В соответствии с теорией стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения - нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью [6].
Модель «Стейкхолдер». Суть концепции сводится к тому, что вначале необходимо определить потребности каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить, достигнуты ли целевые показатели, то есть, удовлетворены ли интересы каждой группы «Стейкхолдеров» [4].
Набор индикаторов для каждой организации индивидуален. Причина -наличие своих ключевых компетенций, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к сравнительной оценке. Доказательство - отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов. Модель не имеет четкой структуры, не прослеживаются связи между показателями.
Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA). В периодической литературе можно увидеть достаточно большое количество публикаций, где сравнивают ССП и систему управления на основе EVA, авторами которой являются Стюарт и Стерн [5]. Но эта система финансового управления, целью которого является направление деятельности организации на прибавление стоимости компании. Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения ее составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение.
Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость, и эффективно управлять денежными потоками.
Стюарт и Стерн в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA выделяют так называемые 4М: измерение (Measurement), система управления (Managementsystem), мотивация (Motivation), стиль мышления (Mindset). Можно выделить ряд недостатков системы управления на основе показателя EVA: жесткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от
снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации; система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура; более ориентирована на долгосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Одним из подходов к формированию сбалансированных систем, которые позволяли бы управлять организацией является сбалансированная система показателей, предложенная Р. Капланом и Д.Нортоном. Задача системы состоит в переводе стратегии предприятия в комплексный набор финансовых и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей, определяющих основные параметры системы измерения и управления. Формулируя ожидаемые результаты, организация ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания работников на решение долгосрочной перспективы.
В классической модели сбалансированная система показателей рассматривает деятельность организации по четырем критериям (перспективы): финансовому, взаимоотношениям с потребителями, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию персонала [2].
Краткосрочные цели и отражающие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями (финансовая и потребительская составляющая), а внешние оценки деятельности предприятия соотносится с внутренними (инновации и обучение). Также в системе присутствуют как объективные (финансовые) так и субъективные оценки (удовлетворенность потребителей, персонала и т.п.). В сумме по четырем составляющим для организации выделяются в соответствии со стратегией 20-25 показателей. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых стратегических карт. Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили назвать причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации [3]: квалифицированные,
мотивированные, сплоченные в одну команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные технологии, оборудование), обеспечивают системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы обеспечивают удовлетворенность потребителей, достижение конкурентных преимуществ и успех организации на рынке. Маркетинговые успехи организации служат залогом финансовых успехов. Сбалансированная система показателей в настоящее время внедрена на ряде предприятий, в том числе российских, с некоторыми изменениями и дополнениями [6]. Российские управленцы совсем недавно осознали необходимость применения стратегического подхода к управлению, но еще далеко не все его применяют. Поэтому данная концепция может лишь служить началом дальнейших исследований.
Наиболее приемлемой к российской действительности из существующих систем, моделей и подходов представляется именно система сбалансированных показателей Каплана и Нортона, позволяющая переводить конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического управления и контроля. Универсальность ССП Каплана и Нортона позволяет использовать ее в различных областях, в том числе и в здравоохранении.
Сущность сбалансированного управления заключается в трансформации стратегии развития предприятий в комплексный набор показателей для управленческих целей, определяющих основные параметры измерения и функционирования. Формулируя ожидаемые результаты, предприятие ставит цель и создает условия для ее реализации.
В классической модели сбалансированная система показателей рассматривает деятельность предприятий по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с потребителями, внутренним бизнес-процессам, обучением и развитием персонала.
Краткосрочные цели и характеризующие их показатели должны быть сбалансированы с долгосрочными целями, а внешние оценки деятельности предприятия соотносятся с внутренними. Также в системе присутствуют как
объективные показатели, так и субъективные оценки (удовлетворенность потребителей, персонала и т.п.).
Система сбалансированных показателей (balancedscorecard - BSC) является новой технологией для российского здравоохранения. В условиях бюджетно-целевого финансирования отрасли возникает необходимость учета и контроля доходов и расходов организаций, эффективного использования средств, улучшения качества медицинской помощи и медицинских услуг населению на основе методов стратегического планирования.
В связи с этим, систему сбалансированных показателей, включающую факториальные и результативные показатели деятельности во взаимосвязи их со стратегией организации, необходимо использовать в практике здравоохранения, для функционирования комплексного медико-социально-экономического механизма оценки и управления деятельностью медицинской организации.
При этом, сбалансированную систему управления (в том числе, в здравоохранении) следует рассматривать в рамках стратегической парадигмы инновационно-производственного развития, то есть, на основе инновационной составляющей, предполагающей расширенное воспроизводство развития той или иной экономической системы.
Ключевые показатели. В рамках подхода сбалансированного управления в здравоохранении выделяется система из базисных 57 показателей (используемых для изучения специфики, анализа и оценки состояния и развития отрасли в национальной или региональной экономике), которая далее конкретизируется подсистемой 10 ключевых характеристик, подлежащих мониторингу, планированию и организации деятельности с мотивацией персонала[8].
Ключевые показатели регионального здравоохранения, начиная от общего коэффициента смертности и коэффициента естественного прироста населения до инвестиций в основной капитал и валовой добавленной стоимости отрасли, на примере Южного и Северо-Кавказского федеральных округов приводятся в таблице 1.
Максимальная дифференциация изучаемых показателей регионального здравоохранения наблюдается по абсолютным характеристикам численности занятых, инвестиций и валового регионального продукта отрасли, в целом коррелирующих между собой. В ЮФО их большие параметры, как правило, имеют Краснодарский край (КК) и Ростовская область (РО), при меньших значениях республик Адыгея (РА) и Калмыкия (РК). Соответственно, в СКФО полярные различия наблюдаются между Ставропольским краем (СК) и Республикой Ингушетия (РИ).
С позиций относительных характеристик такой взаимосвязи не наблюдается. Удельный вес работников здравоохранения в общей численности занятых по регионам является максимальным по республикам Калмыкия и Ингушетия (9,07 и 10,33%), тогда как по Волгоградской области (ВО) и Республике Дагестан (РД), соответствующие значения составляют 6,49 и 6,56%.
Инвестиции в здравоохранении, в расчёте на работника отрасли, являются максимальными (109,7 и 188,9 тыс. руб./чел.) в Краснодарском крае и Чеченской Республике (ЧР), при минимальных по Республике Адыгея и Волгоградской области (8,6 и 16,9 тыс. руб./чел.).
Таблица 1
Ключевые характеристики здравоохранения регионов ЮФО и СКФО, 2011г.
Регионы Коэф. смертн., промилле Коэф. ест.прир. нас. на 1 тыс. нас. Коек на 10 тыс.нас. Мощность АПУ, пос на 10 тыс.нас. Насел.на 1 врача, чел. Персонал на 1 врача Забол. на 1 тыс.нас. Занят. в здравоохр. тыс.чел. Инвест., млн.руб. ВРП здрав. млн.руб.
РА 13,8 -1,2 90,5 246,7 260,6 0,36 690 13,4 115,1 3203
РК 10,1 4,5 95,8 248,8 199,8 0,43 667,9 10,3 525,5 2015
КК 13,5 -1,3 83,3 223,7 238,5 0,47 621,3 181,7 19930 54856
АО 13 1,2 106,6 283,9 142,2 0,61 739 38,9 2476 9380
ВО 13,8 -2,6 106,7 255,9 198 0,51 708,6 79,6 1348 21955
РО 14,3 -3,4 90,8 233,1 251,2 0,43 816,9 124,1 3519 32759
РД 5,8 12,9 69,4 113,9 253,5 0,48 806,1 62,8 1393 12754
РИ 4 23 47,8 133,8 292,9 0,45 943,5 7,1 265 1880
КБР 9,4 5,6 96,9 198,5 215,6 0,41 405,8 24,6 576 4441
КЧР 9,9 3,3 83,6 178,7 282,2 0,33 495,1 12 959 3125
РСО 10,9 3,7 105 236,3 134,3 0,68 685,5 22,9 559 4430
ЧР 5,3 23,7 74 200,2 327,7 0,41 571,4 25,9 4892 5179
СК 12,3 -0,5 76,4 192,2 223,6 0,48 579,2 104,3 3291 25997
Авторские расчеты по данным Росстата
Судя по доле валового регионального продукта здравоохранения в общем объёме ВРП регионов, соответствующие характеристики колеблются в ЮФО от 7% по Республике Калмыкия до 4,3% по Ростовской области, в СКФО от 7,2% по Республике Ингушетия до 3,9% по Республике Дагестан.
Анализируя общие коэффициенты смертности, видно, что большие характеристики присущи Ростовской области, Республике Адыгея и Волгоградской области, меньшие горским республикам Ингушетии и Чеченской.
В большинстве регионов ЮФО, за исключением Республики Калмыкии, наблюдаются отрицательные коэффициенты естественного прироста, тогда как в СКФО такая ситуация характерна только Ставропольскому краю, а в республиках Ингушетии и Чеченской они составляют 23 и 23,7 промилле.
С позиций заболеваемости населения среди анализируемых регионов меньшие характеристики свойственны Кабардино-Балкарской (КБР) и Карачаево-Черкесской (КЧР) республикам, а большие Ростовской области и Республике Ингушетия.
По численности коек большими параметрами, в расчёте на 10 тысяч человек, отличаются Астраханская (АО) и Волгоградская области, а также Республика Северная Осетия Алания (РСО), тогда как в Республике Ингушетия данный показатель более чем в два раза ниже.
Ключевыми характеристиками конкретных учреждений здравоохранения являются социо-медико-экономические показатели, отражающие уровни расходов и доходов, занятых, численности пролеченных лиц, инвестиций, финансирования, прибыли и др.:
- операционные расходы всего, тыс. руб.;
- условно-постоянные расходы, тыс. руб.;
- условно-переменные расходы, тыс. руб.;
- численность работников, чел.;
- фонд заработной платы, тыс. руб.;
- количество пролеченных, чел.;
- доход от деятельности, тыс. руб.;
- инвестиции в основной капитал, тыс. руб.;
- финансирование учреждения, тыс. руб.;
- прибыль, тыс. руб.
Скользящий мониторинг, которым начинается и завершается система функций сбалансированного управления, включает в себя наблюдение, анализ, оценку и прогнозирование деятельности. При этом осуществляется обоснование ключевых характеристик на трёхлетний период с ежегодной корректировкой плановых параметров. Организация деятельности определяется соответствующими управленческими решениями. Мотивация и повышение квалификации персонала завершается ежегодным мониторингом, с циклическим повторением последующих функций управления.
Интегрированная система управления функционированием субъектов регионального здравоохранения, базирующаяся на системе ключевых показателей, позволяет, осуществлять мониторинг, планирование, организацию деятельности и мотивацию персонала, управлять объёмами, расходами и качеством деятельности, в итоге эффективностью производства на основе оценки медицинской, социальной и экономической составляющих (рис. 1).
Ключевые показатели
объемами управление эффективность медицинская
качеством социальная
расходами экономическая
мониторинг
планирование
организация
мотивация
Рисунок 1. Интегрированная система сбалансированного управления функционированием субъектов здравоохранения
Заключение.В рамках системы сбалансированного управления субъектами здравоохранения реализуются подсистемы управления объёмами, расходами и качеством деятельности, в конечном итоге прибыльностью организации.
Переход на одноканальное финансирование отрасли, увеличение оплаты труда в здравоохранении, переход на программный бюджет, разработка стандартов оказания медицинской помощи важные тенденции, в рамках которых работают органы управления здравоохранением, решая задачи качества финансово-экономического планирования в отрасли, расчета объемов и формирования показателей госзаданий для подведомственных учреждений.
В этой связи возрастает необходимость изыскания внутренних возможностей для повышения результативности деятельности медицинских организаций. Значимость этой проблемы возрастает, так как усиливается конкуренция между производителями медицинских услуг, повышаются требования потребителей к качеству и цене на медицинские услуги.
Сложность решения этой проблемы заключается не только в разнообразии систем, моделей и подходов к функционированию учреждений здравоохранения и оценке эффективности использования имеющихся возможностей, но и возрастающем значении нематериальных активов в деятельности медицинской организации.
В рамках сбалансированного подхода к управлению на основе ключевых показателейв здравоохранении необходимо исследование зависимостей результативных и факториальных признаков деятельности с измерением уровней безубыточности производства, проведение комплексной оценки (социальной, медицинской и экономической) эффективности в рамках мониторинга, интегрирующего в единое целое информационное
обеспечение, анализ и оценку, прогнозирование и исполнение прогнозов с целью принятия соответствующих управленческих решений.
Библиографический список.
1. Ивлев В., Попова Т. BalancedScorecard - альтернативные модели // Банки и технологии. 2002. №4.
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.
4. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // http://www.cfin.ru/management/bsc2.shtml.
5. Осипов Я.И. Финансовая стратегия компании и модель EVA // Российское предпринимательство. - 2011. - № 9 Вып. 1 (191). - c. 66-71. -http://www.creativeconomy.ru/articles/13173/
6. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. №3.
7. Редченко К. Показательное несогласие: BalancedScorecard и TableauDeDord.//http://www.cfin.ru
8. Сахнов С.Н., Шам Ю.М. Кластеризация и направления развития регионального здравоохранения. - Краснодар: издательство «Просвещение-Юг» - 2011.
9. Стратегическое управление: от программно-целевого метода к BalancedScorecard/http://www.cfin.ru/software/hyperion/hps/strategy_bsc.
