CC BY
23
ЭМПИРИЧЕСКАЯ СОЦИОЛОГИЯ
УДК 323.326
А. А. Аношкин
САМОПРЕЗЕНТАЦИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ: «МЫ НЕ МЕНЕДЖЕРЫ НОВОЙ ФОРМАЦИИ»*
Статья написана на основе полевого исследования, проведенного среди предпринимателей города Перми. В статье охарактеризована модель культуры современного российского предпринимателя. Предприниматели не изучают клиентов и конкурентов, не вырабатывают стратегии, не развивают конкурентных преимуществ. Респонденты не считают, что способны превратить собственный бизнес в динамичные, инновационные компании.
The article is based on the results of a field study carried out by the author. The cultural model of the Russian entrepreneur is depicted in the article. Russian entrepreneurs do not carry out any market research, fail to work out business strategies or develop competitive advantages. Respondents doubt their ability to develop dynamical, innovation oriented businesses.
Ключевые слова: малый бизнес, конкуренция, предприниматель, предпринимательская культура.
Keywords small business, competition, businessman, enterprise culture.
Количество субъектов малого бизнеса в России вполне соответствует аналогичным показателям в развитых странах, в 2003 г. на долю малого и среднего бизнеса приходилось 94% российских предприятий, в странах ЕС аналогичный показатель - 99,8%, в США - 96% [1].
Однако сектор малого бизнеса имеет относительно небольшое значение для отечественной экономики, вклад малого бизнеса в ВВП по итогам 2007 г. колеблется в пределах 13-15%, в малом бизнесе заняты 18-20% от общего числа работников. При этом, например, в Австралии на долю малого бизнеса в ВВП приходится 50%, малые предприятия обеспечивают работой 40% населения страны, в Австрии соответствующие показатели - 57% и 48% (в производственных отраслях), в
* Исследование проведено при финансовой поддержке гранта РГНФ № 08-03-82306 а/у «Конкурентные стратегии малого бизнеса Перми как культурные модели».
© Аношкин А. А., 2009
Чехии - 53% и 65%, в Швеции - 39% и 57%, в Германии на малый бизнес приходится 60% рабочих мест, в Японии - 64%, в Испании - 70%, в Корее - 74%. В США малый бизнес обеспечивает 52% рабочих мест и 51% общего объема выручки предприятий частного сектора [2, 3].
Таким образом, в российской экономике существует примерно такое же количество малых предприятий, что и в экономиках развитых стран, однако значение малого бизнеса для экономики страны гораздо более скромное. Ситуация объясняется в литературе системными экономическими факторами: чрезмерное регулирование экономики, монополизм крупного бизнеса и государственных компаний во многих сферах, трудность доступа к финансовым средствам для малых предприятий, коррупционным и административным давлением на малый бизнес [3].
Кроме вышеперечисленных факторов на уровень развития малого бизнеса также может оказывать влияние деловая культура. Культура, сложившаяся в предпринимательской среде, формирует ценности, нормы, а также специфические институты характерные для бизнеса, культура предопределяет восприятие предпринимателями конкурентов, клиентов, ситуаций, складывающихся на рынках [4].
С целью выявления культурного контекста работы предпринимателя было проведено исследование малых предпринимателей Перми, представляющих различные отрасли: информационные технологии, финансовые услуги, торговля, строительство, производство промышленной продукции, оказание бытовых услуг, туризм, образование. Процедура исследования заключалась в проведении глубинного интервью, в ходе беседы обсуждался следующий круг вопросов, относящихся к предприятию: ситуация в отрасли, влияние конкуренции на предприятие, маркетинговая политика, кадровый менеджмент, финансовая стратегия, стратегия развития бизнеса, планы на перспективу. Для статьи использованы выдержки из нескольких интервью.
У опрошенных в рамках исследования предпринимателей существует вполне определенное представление о рыночной среде, в которой им приходится работать, в той или иной степени это представление разделяют все респонденты.
Взаимодействие между участниками региональных рынков основано на сложившихся социальных
сетях поставщиков, покупателей и посредников. Так, описывая перспективы, существующие для современных предпринимателей, респондент замечает: «Все уже распределено, вся связи установлены, начать работать, скажем, в металлургии вообще нереально, понимаете: все распределено, все идет, все работает, кто-то строит, кто-то другим занимается». Наилучшей стратегией в этом случае является капитализация существующих связей, работа со знакомыми клиентами и поставщиками, попытка поменять существующее положение представляется нереалистичной: «Вклиниваться в данную цепочку - это без вариантов. И поэтому сейчас если кто-то что-то и делит, то это на самом верху, олигархи между собой, а нам внизу - это уже практически утопия что-то менять» [5].
Бизнес представляется локальным, привязанным к географическому положению головной компании. Предприниматели ищут рациональные оправдания собственному нежеланию вести деятельность в других регионах: «В другие регионы нет смысла идти, даже 200 километров от Перми, где находится наше предприятие, дополнительные затраты уже велики. Как в других регионах работать, я вообще не представляю себе. Еще банки спрашивают, где находится бизнес. Теперь дают кредиты, если бизнес находится в 100 км от Перми, раньше давали, если бизнес в 50 км от Перми» [6].
На сегодняшнем рынке преимущество имеют «старожилы», к которым респонденты, как правило, себя относят, компании, которые наработали связи с поставщиками, у них есть сложившаяся клиентская база, благоприятная репутация, а также хорошие финансовые возможности. Такие фирмы могут вовсе не обращать внимание на новых игроков, на конкурентов, на проблемы, связанные с поиском клиентов, продажами: «Мы не обращаем на конкурентов внимания, нам хорошо. Мы такие уже дедушки, сродни тем, кто сидит в чалмах там, знаете, и им уже фиолетово, кто там скачет и проходит мимо. Мы вот недавно разговаривали с одним, ну, тоже коллегой. Тем, кто начинает сейчас, трудно очень, потому что это надо влезть вот в это вот, это надо еще чего-то там зарекомендовать и так далее. Нам это уже не грозит. Я не скажу, что у нас очень много заказов, прямо настолько много, что мы их прямо раскидываем - забирайте. Но мы для себя понимаем, что мы хотим и живем вот в этом понимании и получаем, наверное, то, что хотим. Ну и имидж, он все-таки присутствует» [7].
В общем, на первый взгляд, кажется, что бизнес не слишком сложная задача для предпринимателя, давно ведущего свою деятельность, он наработал «клиентскую базу», имеет сложившуюся ре-
путацию, прочные связи с поставщиками. Однако все оказывается не так просто, время, когда бизнес респондента проходил этап становления, представляется как более простое: «Раньше было легко. Просто, легко, и, как сказать, в то время очень нуждались в этих услугах организации и предприятия, их всяких создавалась масса, у всех был интерес какой-то, к бизнесу был другой интерес, не как сейчас, сменилось же направление абсолютно. Ну и все хотели, конечно, вести бизнес правильно, нуждались в помощи аудиторских организаций, поэтому создали мы предприятие очень легко» [8].
Оказывается, что респондентам непросто приспособиться к меняющейся внешней среде, в частности к технологическим новшествам: «Ну и потом, знаете, в то время, когда мы начинали, не были так развиты все эти бухгалтерские программы, сейчас они развиты, у каждого она стоит, и такой потребности в аудиторах нету» [8].
Сложно приспособиться и к новым требованиям со стороны клиентов: «Сейчас достаточно много конкурентов в этом бизнесе. И заказчики стали более требовательными» [9].
Наконец, предпринимателям приходится приспосабливаться к возрастающей конкуренции: «Раньше мы были как бы единственной конторой, которая занималась переводческой деятельностью, а сейчас уже 6 таких предприятий, то есть конкуренты появились» [10].
Основной угрозой являются крупные федеральные компании, их описание является несколько зловещим, предприниматели обозначают их емким понятием «Москва»: «Москва очень, они ведь очень хорошо смотрят, вот, предприятие хорошо работает, показатели у них хорошие, надо его под себя взять, что это оно здесь в Перми? Москва ведь следит за всем, им интересны такие предприятия, которые хорошо работают, у которых все схвачено. У нас много перешли под Москву, уже очень мало таких пермских фирм осталось, все под Москвой» [8].
Также местному бизнесу угрожают конкуренты из Китая. Китайские компании, конечно, не присутствуют на рынке в таких масштабах, как «Москва», но потенциальная возможность массового прихода китайских конкурентов предпринимателями рассматривается как весьма реальная: «Хотя, конечно, далековато от нас пока находится Китай, но, насколько я себе представляю, все наши территории Дальнего Востока и Сибири они уже наводнены дешевыми китайскими товарами, не всегда хорошего качества, но действительно дешевыми. Когда эта волна докатится до нас, наверное, и нам будет непросто существовать» [11].
На государственную поддержку предприниматели не рассчитывают: «А кто поможет? Никто
не поможет. Какая помощь? Тут у нас все кричат - поддержка малого бизнеса! А какая поддержка? Я думаю, не поддержка, а ноборот как-то, все хотят вот такие мелкие магазинчики, как у меня наоборот заглушить, вот и все. Налоги растут постоянно, с каждого квадратного метра мне по сравнению с прошлым годом нужно заплатить в 4 раза больше налогов» [12].
Предприниматели считают бессмысленной борьбу с крупными структурами, лучший способ «победить» крупного конкурента - это «сдаться», продать бизнес либо стать региональным партнером крупной компании. Попытки выработать альтернативную конкурентную стратегию, способную эффективно противостоять модели бизнеса федеральных компаний, не наблюдается: «Хочу стать представителем Москвы, я к этому готов. Работать мы с ними сможем, а от них нужны финансовые вливания только, вот финансов нам не хватает. Так что хотелось бы представлять Москву здесь, быть региональным представителем». Заметим, респондент считает, что единственное, что он может получить от федеральных партнеров, - это финансовые ресурсы, речи о приобщении к технологиям, уникальным бизнес-процессам не идет [13].
Перспективы свои респонденты оценивают пессимистично: «Боюсь лишиться всего, что имею, и остаться одна с кредитами, если так будет продолжаться, все разоримся» [14].
В этих условиях предприниматели вырабатывают вполне определенный культурный паттерн поведения на рынке. Предприниматели не стремятся развивать бизнес, внедрять новые продукты, технологии, выходить на новые рынки. Вместо этого предприниматель консервирует бизнес в существующих рамках, стараясь избежать рисков и конкуренции.
Предприниматели стремятся развивать несколько предприятий: «У меня много бизнесов, есть сеть компьютерных клубов, кредитный потребительский кооператив, некоторые интернет-проекты, свой интернет-провайдер. В принципе, какие-то проекты постоянно появляются, какие-то отмирают. Работаем с партнерами по некоторым темам, например, вот потребительский кооператив - просто у очень хороших знакомых есть свой, очень хорошие связи просто с ними, и мы решили попробовать себя в этой сфере также». Причина заключается в том, что иметь один бизнес, по всей видимости, представляется рискованным и неоправданно сложным, легче вложить деньги в открытие какого-то нового предприятия или продукта, чем вывести существующее предприятие на новый уровень. Кроме того, расширение предприятия неизбежно привлечет к конфронтации с конкурентами, а также сделает предпринимателя более заметным для властных органов [15].
Выходить на рынки других регионов предприниматели не стремятся, утверждая, что достаточные
перспективы есть и в Пермском крае: «Да вообще у нас просто нет времени куда-то выходить, мы завалены заказами, не успеваем сделать то, что нам заказали здесь. У нас куча программ в рамках той деятельности, которую мы ведем» [16].
Будущее своих бизнесов предприниматели не планируют, перспектива зачастую видится туманной и пессимистичной: «Дела сейчас немного хуже идут, чем раньше. Требуется обновление оборудованию, а смысл какой его обновлять, если непонятная ситуация с собственностью. Мы не знаем еще - будем мы тут работать или нет. Так что плана какого-то особо нет». Бизнес-планирование предполагает применение технологий, которыми многие владельцы бизнесов не владеют. Кроме того, процедура планирования является излишней, учитывая то, что качественного развития предприятия не планируется. Планирование в некоторой степени заменяется постоянным личным контролем предпринимателя [17].
Предприниматели не занимаются изучением клиентов: «Видимо, нет, не изучаем. Как понять, изучаем ли мы его или не изучаем? Я считаю, что мы не изучаем. Скажем так, мы их изучаем, конечно, есть розничные продажи частникам, есть розничные продажи корпоративным клиентам, в таком контексте мы их изучаем, классифицируем и к каждому относимся индивидуально, по-своему. Если говорить о каждом конкретном клиенте, мы вникаем в его потребности, мы именно его изучаем, решаем его задачу. А если в целом - классификацию, статистику, проценты - ничего этого мы не делаем» [18].
Конкурентов предприниматели также, как правило, не изучают: «Цены чужие не считаем специально, ну есть некие общедоступные журналы, "Городовой", например, там пишут о ценах конкурентов, но мы не будем, скажем, повышать цены до чьего-то уровня» [17].
Несколько удивляет, что многие предприниматели в принципе не занимаются поиском клиентов: «Никак не ищу клиентов, мне самому звонят, просят какие-то материалы. Я беру время, ищу, договариваюсь, перезваниваю и получаю определенный процент от заказа». Хотя многие предприниматели отмечают наличие проблемы с недостатком заказов, проблема не решается: «Никак не решаем проблему с клиентами. Сижу и жду клиента». Считается, что клиент сам должен найти предпринимателя: «Да, потому что что-то искать - это не для нас. Вообще, мы клиентов не ищем, они сами на нас выходят, по справочникам, еще как-то» [19, 12, 16].
Предприниматели, по всей видимости, стремятся не нарушать границы сегментов рынка, которые исторически сложились: «Мне трудно оценить степень своих знаний клиента, у нас самый массовый клиент - это таксисты. С таксистами я
работаю уже почти где-то 8 лет, больше даже, я таксистов знаю, их проблемы я знаю. Другие фирмы, скажем, работают с нефтяниками, еще другие фирмы, скажем, с администрацией, кто-то работает с охранными фирмами, ну, они тоже знают своих клиентов. Я больше работаю с таксистами. Просто такое вот разделение рынка произошло, каким-то естественным путем. Поэтому я только своих клиентов, свой сегмент знаю » [20].
Характерно, что предприниматели не занимаются развитием уникальных конкурентных преимуществ, как правило, в качестве конкурентных преимуществ все респонденты могут назвать «гибкость», «быстроту» или подобные расплывчатые понятия: «Конкурентные преимущества наши -это быстрота реакции, быстро находим ниши и разрабатываем их. Гибкость работы с клиентом опять же, стараемся крутиться по мере сил, ну и за современными тенденциями следить, не отставать». Фактически конкурентные преимущества заменяют опыт и связи: «Опыт у нас уже наработан, более 5 лет на рынке все-таки, сложилась определенная схема работы с поставщиками, потребителями» [15, 13].
Деловые связи носят личностный характер, это связи не столько с предприятием, сколько с конкретным менеджером, управленцем, директором: «Ну и потихонечку в этом бизнесе мы вращаемся, установились уже долговременные связи с директорами леспромхозов, лесозаготовителей по Пермскому краю, Свердловской области, Кировской, Тюмен-ской, Коми АССР. Своего производства у меня нет, я не ставил такой задачи, потому нужно дружить с производителями, знать всех директоров» [5].
Респонденты не считают, что способны превратить собственный бизнес в динамичную, инновационную компанию: «Мы не акулы, в общем, бизнеса, не менеджеры новой формации. Мы обычные люди, которые пришли в бизнес под влиянием обстоятельств, мы росли вместе с этой страной, мы, конечно, сейчас вписываемся в нее хорошо. Нет такой задачи обогнать Абрамовича, мы позиционируем себя как средний класс, это нас устраивает социально и финансово» [16].
Скромные показатели развития малого бизнеса в России, таким образом, объясняются не только существующими барьерами для развития малого предпринимательства, но и сложившейся предпринимательской культурой. Российский малый бизнес не готов стать основой для инновационного развития отечественной экономики.
Примечания
1. Анализ роли и места малых и средних предприятий России: статистическая справка. М.: Агентство США по международному развитию, Ресурсный центр малого предпринимательства, 2004. 66 с.
2. Д. Медведев: Доля малого бизнеса в ВВП РФ составила 13-15%: http://top.rbc.ru/economics/18/02/ 2008/142463.shtml
3. OECD Small and Medium Enterprise Outlook. Paris: OECD Publications Service, 2000. 223 p.
4. Димаджио П. Культура и хозяйство // Экономическая социология. 2004. Т. 5. № 3. С. 45-65.
5. Интервью № 1, респондент - мужчина, владелец торговой компании.
6. Интервью № 2, респондент - мужчина, владелец бизнеса в сфере энергетики.
7. Интервью № 3, респондент - женщина, владелица строительного бизнеса.
8. Интервью № 4, респондент - женщина, владелица аудиторской компании.
9. Интервью № 5, респондент - мужчина, владелец клининговой компании.
10. Интервью № 6, респондент - мужчина, владелец агентства переводов с иностранных языков.
11. Интервью № 7, респондент - женщина, владелица производственной компании.
12. Интервью № 8, респондент - мужчина, владелец магазина.
13. Интервью № 9, респондент - мужчина, владелец торговой компании.
14. Интервью № 10, респондент - женщина, владелец бизнеса в сфере автобусных перевозок.
15. Интервью № 11, респондент - мужчина, владелец торговой компании.
16. Интервью № 12, респондент - мужчина, совладелец ИТ-компании.
17. Интервью № 13, респондент - мужчина, владелец развлекательного центра.
18. Интервью № 14, респондент - мужчина, владелец торговой компании.
19. Интервью № 15, респондент - мужчина, владелец консалтинговой фирмы.
20. Интервью № 16, респондент - мужчина, владелец торговой компании.
