CC BY
32
ЭКОНОМИКА Бородкина Т.А., Гетманская Е.С.
РУКОВОДИТЕЛЬ: ЕГО ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА И ВЗАИМООТНОШЕННИЯ С ПОДЧИНЕННЫМИ
Воронежский экономико-правовой институт
Ключевые слова: руководитель, взаимодействие, подчиненные, коллектив, работа.
Аннотация: В настоящее время одной из наиболее важных задач руководителя является владение столь многими и столь разными навыками. В данной статье описываются, что именно от успешности решения задачи - разглядеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.
Key words: The head, interaction, subordinates, collective, work.
Abstract: Currently, one of the most important tasks of a Manager is to possess so many and so different skills. This article describes what is the success of solving the problem - to see in a subordinate person - depends on the work of the team.
Быть руководителем - профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов нынешнего законодательства вплоть до хитростей финансовой науки, от способов компании нынешних производств вплоть до тайников людской психологии. Но, непосредственно эта область работы управляющего, что сопряжена с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. На сколько бы не был талантлив и трудолюбив начальник, но, если его усилия не поддерживаются подчиненными - итог деятельности подразделения в целом вряд ли станет в особенности эффективным. Именно от успешности решения задачи - разглядеть в подчиненном человека - зависит работа коллектива.
Однако, одного только умения адекватно воспринимать и производить оценку иного лица с целью стандартного формирования следующих взаимоотношений очевидно мало. Быстро приобретает и усиливает свой авторитет тот, кому удается найти верный стиль общения с подчиненными.
Согласно собственным исследованиям деятельность управляющего считается управлением людьми с целью извлечения конкретного результата. Деятельность по управлению людьми подразумевает, то что управляющий хорошо знает себя, собственные возможности и способности. Он обязан хорошо понимать и своих подчиненных, их круг интересов на работе, да и в целом в жизни. Чем лучше управляющий знает своих подчиненных равно как на работе, так и за пределами её, тем больше у него возможностей с целью успеха. Однако как прийти к подобной готовности, какие пути и ресурсы её достижения и реализации? Ответ на данные вопросы предоставляет источники к осмыслению элементов данного трудноуловимого явления, называемого психологическим климатом.
Таким образом, одного только лишь понимания другого человека мало для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо ещё? В первую очередь в целом, нужна установка в компанию определенных взаимоотношений, другими словами, установка (либо нацеленность) лица на общение.
Руководителю никак не препятствует подготовиться на соответствующие взаимоотношения с подчиненными, вспоминая о том, что тем самым он показывает им подготовленность и стремление общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на подобные ответные шаги, побуждая их к обоюдности.
Иное важное условие формирования межличностных взаимоотношений может быть охарактеризовано, как наша способность к осмыслению мотивов, целей иного лица, его личности равно как целого образования.
Любые взаимоотношения, устанавливающиеся между людьми, получают определенные материализованные формы.
Немаловажно иметь в виду, что веское изложение информации повышает доверие к ней и её носителю.
Помимо потребности выдавать данные руководителю необходимо информацию получать. В случае если вы хотите вселять функционирующим у вас людям желание хорошо работать и выражать инициативу, необходимо обладать способностью внимательно слушать.
Выделяют ряд факторов неумения слушать [1; 3; 5]:
1. Отставание слова от мысли. Проблема в том, что мы думаем значительно стремительнее, чем рассказываем. Мысленно мы весьма зачастую предвосхищаем сказанное.
2. Желание предоставить собеседнику необходимый для него ответ. Вызывается это различными факторами: обстановка взаимодействия (строгие ролевые взаимоотношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).
3. Неспособность безотлагательную критику информации подчинить содержательному её обсуждению. Иными словами, вместо того, чтобы сначала выслушивать собеседника, затем, отрефлексировать услышанное, подвергнув его многостороннему анализу, а уже затем выражать какие-то опасные суждения в нынешний результат, мы приступаем с последнего этапа.
4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.
5. Испытываем антипатию к говорящему.
Некоторые руководители считают, что с вершины опыта и правительству и им таким образом все без исключения понятно и очевидно. Таким образом, неспособность выслушивать собеседника приводит к появлению непонимания в отношениях. В свою очередь непонимание предполагает собою определенное препятствие на пути последующего формирования взаимоотношений.
В первую очередь, выявим барьеры общественного характера. В их основании - крайне различный диапазон факторов (общественных, общественно-политических, церковных и т.д.), производящих недопонимание, недоверчивость, основных к блокированию межличностной динамики, а то и попросту к инциденту.
Приходится прикладывать значительные старания руководителям в отношениях с так именуемыми "трудными" служащими. Эти люди в силу свойственных им эмоциональных отличительных черт формируют в компании много трудностей. Ленивые (производят значительно менее, нежели могли бы), недоброжелательные (в отношениях с людьми ведут себя нервозно, иногда дерзко), беззащитные (таким образом стараются исключить провала, что непременно ее переносят), чувственные (очень "купаются" в собственных эмоциях), безнравственные (для своего наслаждения применяют людей и концепции, нанося им вред), занимающие защитную сделку (строят препятствия присутствие незначительном намёке в изменения), ожесточённые ("носятся" с прежними обидами), уклоняющиеся (стремительно избегают демонстрировать в демонстрация собственные процесса), бесчувственные (их никак не трогают окружающие), неуёмные (производят ошибочные либо узкие выводы), уверенные в себе (зачастую полагают себе безгрешными), напуганные (сдерживают собственные возможные способности).
В любом случае, присутствие каждой из таких категорий абсолютно достаточно, чтобы сформировать сильный коммуникативный барьер в отношениях "трудных" с управляющим.
1. Установите себя в роль иного человека. Как он либо она смотрят на мир? Что означает быть в его состоянии?
2. Подумаете над тем, что интересует другого человека. Во что он либо она посвящают собственные силы? О чём они заявляют?
3. Определите, что воздействует на поведение человека. Имеется ли силы либо условия, умеющие послужить причиной к изменениям в нём?
Одного только лишь дружелюбия и уважительности еще немного, для того чтобы, к примеру, эффективно выполнить собрание согласно трудному и необходимому вопросу, достичь, чтобы в процессе данного совещания в абсолютную мощность был задействован высокоинтеллектуальный потенциал абсолютно всех находящихся там.
Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения [2; 4; 6].
Психологи утверждают, что во многих сферах деятельности нам стало не хватать конструктивных конфликтов идей, мнений и стилей мышления.
Список литературы
1. Аникин В.И., Новиков А.И. Ситуации в управлении трудовым коллективом и тестовая оценка профессионально важных качеств дипломата. - Москва, 1990. - 54 с.
2. Забайкин Ю.В. Распределение совместителей при полной взаимозаменяемости рабочих // Kant. 2017. № 2 (23). С. 147-155.
3. Коваленко С.Г. Реформирование системы государственного управления народным хозяйством на дальнем востоке России (середина 50-70-х гг. XX в.) // Диссертация на соискание ученой степени кандидата исторических наук. - Владивосток, 2006. - 212 с.
4. Кулькова И.А., Силаенкова В.В. Особенности трудоустройства лиц в возрастном сегменте после 40 лет на российском рынке труда // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 4 (17). С. 81.
5. Просвиркина Е.Ю., Просвиркин Н.Ю. Анализ затрат на персонал в различных типах банков россии // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 3. С. 123-131.
6. Шамонина Т.П., Бурганова З.Х. Анализ моделей кадрового контроллинга // В сборнике: Выдающиеся научные достижения Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 54-57.
Брянцева Л.В., Полозова А.Н.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ПОДСИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ АПК
Воронежский государственный аграрный университет имени императора Петра I
Ключевые слова: производственная организация; сбалансированная система показателей; инструменты управления; развитие; реестр требований.
Аннотация: представлены концептуальные мнения по поводу роли сбалансированной системы показателей в системе управления развитием производственных организаций; охарактеризована значимость ССП как инструмента менеджмента.
Keywords: production organization; balanced scorecard; management tools; development; the register of requirements.
Abstract: conceptual views are presented on the role of a balanced system of indicators in the management system for the development of production organizations; the importance of the BSC as a management tool is characterized;
В настоящее время происходит теоретическое осмысление и осуществляются попытки практического использования идей модели Р. Каплана и Д. Нортона BalancedScorecard (BSC - сбалансированная система показателей) как аналитического процесса управления экономической деятельностью производственной организации, обеспечивающей возможность реализации ее стратегических планов на основе ключевых показателей эффективности деятельности. В результате систематизации информации, выборочно представленной в таблице 1, все многообразие концептуальных мнений по поводу BSC сведено нами к обобщенной картине, изложенной ниже в порядке усложнения роли сбалансированной системы показателей в анализе экономической деятельности организаций.
