CC BY
19
Для группирования видов деятельности и определения границ ответственности используют специальные виды отображения - плавательные дорожки. Они разделяют диаграмму вертикальными линиями, соотнося каждую дорожку с одним объектом.
Итак, был описан принципиально новый подход моделирования и описания логистических систем. Этот подход основан на использовании унифицированного языка моделирования. Основное преимущество языка ИМЬ состоит в том, что он стандартизован и есть международные документы, которые четко описывают его спецификацию и методологию использования. В логистике этот язык имеет очень широкие перспективы, так как позволяет в удобной форме описать все происходящие в логистической системе виды деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Миротин Л.Б. Логистика: управление в грузовых транспортно-логистических системах: учеб. пособие / Л.Б. Миротин. М.: Юристь, 2002. 414 с.
2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В В. Репин. М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.
Трегубов Владимир Николаевич -
кандидат экономических наук,
доцент кафедры «Организация перевозок и управление на автомобильном транспорте» Саратовского государственного технического университета
Иващенко Николай Юрьевич -
аспирант кафедры
«Организация перевозок и управление на автомобильном транспорте» Саратовского государственного технического университета
Феклин Евгений Викторович -
аспирант кафедры
«Организация перевозок и управление на автомобильном транспорте» Саратовского государственного технического университета
УДК 658.3:331.1
Н.В. Казакова, Н.Н. Попова
РОЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ В РАЗВИТИИ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА РОССИЙСКИХ ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ
Рассмотрены различные подходы к понятию интеллектуального капитала, его особенности и структура. Обоснована необходимость развития человеческого капитала как важнейшей составляющей интеллектуального капитала инновационных компаний. Также рассмотрены понятия «корпоративный университет» и «учебный центр», их особенности и роль в развитии интеллектуального капитала инновационных компаний.
N.V. Kazakova, N.N. Popova
ROLE OF CORPORATES UNIVERSITYS IN DEVELOPMENT OF THE INTELLECTUAL CAPITAL OF THE RUSSIAN INNOVATIONAL COMPANIES
In article various approaches to concept of the intellectual capital, its feature and structure are considered. Necessity of development of the human capital, as the major making of the intellectual capital of the innovational companies is proved. Concepts «corporate university» and «educational centre», their features and role in development of the intellectual capital of the innovational companies also are considered here.
Современная экономическая ситуация характеризуется резким обострением конкурентной борьбы. В этих условиях инновации становятся обязательным элементом хозяйственной деятельности предприятия и являются основной движущей силой и предпосылкой его развития. Система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг, основой которой должны являться не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы: образование и профессиональная квалификация работников, марка товара, авторские права, патенты, корпоративная культура и телекоммуникационные технологии, - должна стать определяющим фактором в развитии экономики XXI века и в деятельности отдельного предприятия.
Эффективность инновационной деятельности современной организации в значительной мере зависит от работающих в ней людей, а точнее, их знаний, корпоративной культуры, коммуникационных систем, ноу-хау, патентов, то есть так называемых нематериальных активов, наличие которых обеспечивает компании конкурентные преимущества. Эти нематериальные активы, без которых организация не может сегодня существовать, называются интеллектуальным капиталом (ИК).
Определение «интеллектуального капитала», приводимое зарубежными и отечественными экономистами, носит достаточно общий характер. Одним из первых термин «интеллектуальный капитал» употребил Т. Стюарт в начале 90-х гг. По его мнению, ИК - это «все, что позволяет создавать ценности. Это коллективная умственная энергия» [7]. Э. Брукинг считает, что ИК - это термин для обозначения нематериальных активов, без которых организация не может сегодня существовать [2].
В отечественной литературе проблематика ИК и управления им пока разработана достаточно слабо. Так, В. Гойло фактически приравнивает ИК к интеллектуальной деятельности человека [3]. Но в условиях рыночной экономики далеко не всякая интеллектуальная деятельность приносит доход и повышает конкурентоспособность, а лишь та, которая удовлетворяет потребности рынка (что неоднократно подчеркивают зарубежные исследователи). Кроме того, такой подход не учитывает, что для эффективной интеллектуальной деятельности необходимы соответствующая организация труда и инфраструктурная поддержка.
В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов и С.Ю. Ляпина определяют ИК как «знания, обладающие потенциальной ценностью, то есть идеи» и утверждают, что «как таковой, ИК не имеет реальной ценности, пока он еще не защищен и не используется» [4]. Но в данном определении уже заложено противоречие, поскольку само понятие «капитал» означает нечто, приносящее доход.
М.А. Бендиков и Е.В. Джамай определяют ИК как сумму тех знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность [1]. Получение разного рода технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала. Это определение носит условный характер, поскольку не связано с такими категориями стоимости капитала, как цена, рента и т.д.
По мнению А.Н. Козырева, ИК - это, прежде всего, люди и знания, которыми они обладают, а также их навыки, связи и все то, что помогает эффективно использовать знания и навыки.
А.Н. Костецкий, Н.О. Старкова определяют интеллектуальные активы фирмы как совокупность всех информационно-интеллектуальных факторов развития (человеческие ресурсы, технико-технологический потенциал, патенты, лицензии, «ноу-хау» маркетингового, организационно-управленческого, финансового, юридического и иного характера, организационная (корпоративная) культура, торговая марка и репутация фирмы, партнерские отношения с поставщиками и потребителями и т.п.) [5].
Таким образом, в отечественной литературе еще не сложился единый подход к определению понятия «интеллектуальный капитал», что затрудняет практическую деятельность руководителей по управлению интеллектуальным капиталом на российских предприятиях.
Кроме того, необходимо отметить, что в литературе не определено соотношение терминов «ИК» и «интеллектуальные активы» и они часто используются как синонимы. Такой подход не совсем правомерен.
Капитал - в широком смысле - это все, что способно приносить доход, или ресурсы, созданные людьми для производства товаров и услуг [6].
Активы - это совокупность имущества и денежных средств, принадлежащих предприятию, фирме, компании (здания, сооружения, машины и оборудование, материальные запасы, банковские вклады, вложения в ценные бумаги, патенты, авторские права и др.), в которые вложены средства владельцев, хозяев [6].
Таким образом, ИК - это часть интеллектуальных активов, которая приносит доход.
Понятия «интеллектуальный капитал» и «физический капитал» имеют некоторые общие черты, так, оба они представляют некоторый запас, использование которого порождает поток ценностей, воздействующих на экономику. Оба капитала возникают в результате вложения различных ресурсов (денег, материальных средств, знаний, квалификации) для производства товаров и услуг и требуют затрат на свое поддержание. Оба капитала приносят своему владельцу доход. Оба капитала подвергаются моральному износу, причем интеллектуальный капитал даже в большей степени (и программное обеспечение, и любые знания в современном мире очень быстро устаревают). В то же время можно выделить и некоторые особенности интеллектуального капитала:
1. Если физический капитал имеет материальную природу, то есть его можно потрогать, увидеть, то ИК имеет нематериальную природу, поэтому его иногда называют неосязаемым или нематериальным активом.
2. ИК в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, наделяет своего владельца устойчивым конкурентным преимуществом.
3. ИК в отличие от физического теряет свою стоимость именно от того, что не используется.
4. Элементы интеллектуального капитала обладают определенной спецификой. ИК, сконцентрированный в умении и квалификации работников, обычно со временем увеличивается. Патенты, наоборот, достаточно быстро теряют свою ценность, если они не реализованы в продуктах или вовремя не залицензированы. Рыночный капитал также имеет свойство быстро терять свою стоимость. Потребитель по тем или иным причинам может достаточно быстро переключиться на конкурента.
5. В отличие от физического, компании не могут полностью владеть своим интеллектуальным капиталом. Знания и профессиональная квалификация сотрудников являются именно их собственностью, которую организация только использует в своей деятельности.
6. Физический капитал оценивается с помощью преимущественно стоимостных показателей, в то время как при оценке интеллектуального капитала используются как стоимостные, так и нестоимостные показатели.
Общего для всех представления о структуре ИК пока не сложилось. Тем не менее, некоторые общие принципы уже наработаны. Так, во всех классификациях зарубежных исследователей ИК в качестве отдельной позиции выделяется человеческий капитал. Оставшаяся часть также подразделяется на ряд позиций, причем обычно в ней выделяется составляющая, называемая рыночным (потребительским, клиентским) капиталом. Эта часть связана с положением фирмы на рынке, ее связями с клиентами и партнерами. Оставшаяся часть, которая достаточно разнородна по составу, называется структурным капиталом. На наш взгляд, ИК целесообразно разделить на человеческий, являющийся собственностью работников компании, рыночный, обеспечивающий связи компании с внешней средой, и организационный, являющийся собственностью самой компании. В рамках последнего необходимо выделить интеллектуальную собственность, как инструмент защиты различных активов, и инфраструктурный капитал, обеспечивающий работу организации (рис. 1).
Рис. 1. Структура организационных активов
Как показала хозяйственная практика последних десятилетий, наиболее важным компонентом ИК является человеческий капитал.
Под человеческим капиталом подразумевается совокупность коллективных знаний сотрудников предприятия, их творческих способностей, умения решать проблемы, лидерских качеств, предпринимательских и управленческих навыков и т.д.
На российских предприятиях, занимающихся инновационной деятельностью, проблемы эффективного управления человеческим капиталом стоят с особенной остротой. Необходимость эффективного управления человеческим капиталом инновационных предприятий обусловлена, в основном, двумя причинами:
• качество человеческого капитала на таких предприятиях предопределяет не только качество производства, но и качество продукции;
• именно в совершенствовании использования персонала имеются наибольшие возможности достижения выдающихся результатов, что в данном случае невозможно ни с помощью повышения рыночной эффективности, ни за счет рационального управления другими ресурсами.
Для активизации инновационной деятельности в организации должны быть созданы такие организационные отношения, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений они имеют ряд общих черт:
• поддержка инновационной деятельности со стороны руководства;
• содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации;
• высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций;
• использование мотивационных систем;
• применение стиля, называемого участием в управлении;
• непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.
Последнее в настоящее время имеет особую значимость, поскольку идет очень быстрое устаревание знаний, особенно профессиональных. В советское время существовала хорошо отлаженная система повышения квалификации, на которую государство тратило значительную часть бюджета. В настоящее время в государственном секторе по-прежнему существуют институты повышения квалификации, а в бизнес-секторе система обучения персонала только набирает силу. Практически каждой организации приходится решать вопрос о том, как наиболее эффективно организовать процесс обучения своих сотрудников, клиентов и партнеров. Одним из средств решения этой проблемы является дистанционное обучение.
Дистанционное обучение может оказаться более эффективным в самых различных направлениях деятельности компаний. Самый простой пример - с его помощью может быть упрощена задача по организации обучения нескольких тысяч сотрудников распределенных офисов одной компании.
Одним из основных преимуществ дистанционного образования является снижение стоимости самого обучения. Помимо этого, уменьшаются затраты, связанные с необходимостью командировок сотрудников и тренеров с целью прохождения обучения. В числе важных преимуществ можно назвать также отсутствие ограничений по числу обучающихся, возможность обучения без отрыва от работы, а также одновременное получение знаний по различным направлениям.
К отрицательным сторонам дистанционного образования обычно относят сложность подготовки учебных материалов и проблемы выработки у обучаемых практических умений и навыков, а также низкую интерактивность и большие начальные затраты.
Немаловажное значение имеет и эффективность использования интеллектуальных ресурсов. Ведь новые знания вырабатываются ведущими сотрудниками компаний, и затем большая часть их времени неэффективно расходуется на передачу знаний обучаемым. Применение системы дистанционного обучения позволит таким сотрудникам сконцентрироваться на своей непосредственной работе и выработке новых знаний.
Таким образом, основные преимущества программ корпоративного дистанционного образования - это:
• обучение сотрудников без отрыва от рабочей деятельности;
• сотни дистанционных курсов на выбор;
• полная адаптация учебных программ;
• максимально конкретные практические знания.
Полезными эффектами корпоративного обучения являются:
• рост лояльности сотрудников к своей компании;
• увеличение мотивации и повышение интереса к работе;
• повышение уверенности участников в своих силах;
• улучшение взаимодействия между подразделениями компании;
• повышение отдачи за счет появления новых смыслов в работе, стремления к совершенствованию и открытости к изменениям в компании.
А это означает: снижение затрат, рост доходов компании, увеличение производительности, улучшение отношений с клиентами, уменьшение текучести кадров, здоровый моральный дух в компании, снижение сопротивления изменениям в компании.
В связи с усилением роли корпоративного образования в последнее время все чаще начинает использоваться понятие «корпоративный университет». При крупных государственных и коммерческих холдингах открываются корпоративные школы и университеты, консалтинговые фирмы включают в портфель своих услуг помощь по созданию корпоративных университетов.
Корпоративный университет (КУ) - внутренняя организация в компании, призванная повысить квалификацию менеджмента и персонала, скорректировать внутренние коммуникации, обучить новых сотрудников.
При этом корпоративное образование никоим образом нельзя рассматривать в качестве альтернативы традиционному университетскому образованию, скорее это две составляющие непрерывного процесса обучения. Появление корпоративных университетов в конечном итоге есть не что иное, как реакция на трансформацию рынка труда, наблюдаемую в последние годы. Сейчас очень быстро изменяется номенклатура рабочих мест и постоянно повышается спрос на специалистов высокой квалификации. Корпоративные университеты действуют в интересах рынка, а их функция заключается в подготовке узких, или сертифицированных специалистов. В отличие от сторонних, независимых курсов, КУ ориентирован на определенный круг слушателей - работников компании. Это позволяет обучить их тому, чему не научат в других вузах: специфике работы именно в данной конкретной организации. Понятно, что учебная программа КУ прочно увязана с бизнес-стратегией и корпоративной культурой предприятия.
Существует два базовых подхода к созданию КУ - договоренность с уже существующим учебным заведением или консалтинговой фирмой, либо формирование самостоятельной структуры. На практике первый вариант нашел большее распространение как наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Тем более что союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Однако это и не означает также, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей. Суть корпоративного университета - в создании внутрикорпоративной системы знаний, основная же цель - преподать персоналу те дисциплины, которым не научат в других вузах. А для этого учебный процесс должен направляться компанией и в нем должны принимать участие (в качестве преподавателей-тренеров) как можно больше внутренних специалистов. Прежде всего, это внутренние ноу-хау, специфика работы именно в данной конкретной компании, и обязанность обучить этому персонал полностью ложится на специалистов компании. Вот почему консультанты настаивают на непосредственном участии высшего менеджмента в процессе обучения. Не случайно многие КУ выступают против того, чтобы во время защиты диплома присутствовали посторонние: работа может содержать много конфиденциальной информации, составляющей коммерческую тайну предприятия.
Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится к взаимному обогащению знаниями. Специалисты компании, которые будут вести курсы, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией. Разумеется, ни в первом, ни во втором случае программа обучения не ограничивается стандартными дисциплинами. Более того, специалисты-консультанты разрабатывают особую программу для каждого предприятия и для каждой группы сотрудников. Причем речь идет не только о разнице, обусловленной самой спецификой профессии, содержание программы также во многом зависит от того, каким было первое высшее образование учеников, каков их общий профессиональный уровень и т.п.
Российские предприятия зачастую рассматривают подобные университеты не только как инструмент развития человеческого капитала, но и как средство, позволяющее повысить управленческую прозрачность (что важно для привлечения иностранного инвестора).
Корпоративные университеты в последнее время приобрели популярность в России. При этом идея внутрифирменного развития сотрудников наиболее активно обсуждается руководителями крупных компаний, поскольку создание собственного центра обучения персонала - мероприятие довольно затратное. Такие университеты существуют в компаниях «Северсталь», «Русский алюминий», «Вимм-Билль-Данн», «ВымпелКом» и некоторых других.
Каждой компании, решившей создать у себя КУ, в силу неразвитости этого рынка в России приходится идти своим путем. Отсюда значительный разброс в затратах и сроках создания КУ. Российские компании, в отличие от западных, не располагают опытом внедрения изменений и достаточной материальной и технической базой: мало кто сегодня может похвастаться внедренной и эффективно функционирующей информационной системой, связывающей воедино всю компанию.
Одна из основных проблем сегодня - поиск поставщиков контента для электронного обучения. В России есть хорошие университеты и преподаватели, но из-за отсутствия практики у преподавателей содержание программ не соответствует требованиям создателей КУ. Мало и специалистов, способных перевести существующие курсы в электронный формат для использования в СДО. В основном внимание уделяется информации, содержащейся в системе, и контролю уровня усвоения этой информации, а вот о самом обучении, которое заключается в учебном диалоге между обучающимся и обучающим, забывают.
В качестве одного из способов повлиять на рынок можно предложить сотрудничество компаний в области электронного обучения в рамках межкорпоративных альянсов. Сообща компании могли бы выработать общие стандарты или критерии, по которым корпоративные заказчики будут оценивать качество предлагаемых разработчиками решений и курсов. Это облегчило бы выбор систем и позволило бы сбить цену, расширить номенклатуру и улучшить качество электронных курсов.
КУ - это система, которая выстраивается исходя из стратегических целей компании. Кроме непосредственно обучения, здесь решаются следующие задачи:
• создание единой управленческой культуры внутри компании;
• выработка единых стандартов качества работы с клиентами;
• создание кадрового резерва;
• удержание ценных сотрудников через мотивацию развития;
• снижение риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника;
• изменение самой компании через какое-то время: она становится самообучающейся.
Для построения такой модели в организации должна быть четко налажена система
сбора информации и осуществления обратной связи. Все бизнес-процессы, в том числе и управленческие, обязаны быть прозрачными, стандартизированными, так, чтобы любое изменение быстро принималось всеми подразделениями.
Большинство российских инновационных компаний попросту не готовы к реализации этой модели обучения. Тем не менее, сотрудников необходимо обучать, причем дешевле всего это делать своими силами. Поэтому первый шаг на пути создания «самообучающейся организации» - это открытие учебного центра (УЦ). Как уверяют эксперты, при правильном подходе и наличии как минимум 100 тыс. долл. сделать это совсем не трудно. А учебный центр, изначально созданный для развития отдельных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников, по мере развития компании может вырасти в корпоративный университет.
При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие можно выделить следующие статьи затрат:
• эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников УЦ);
• аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);
• формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;
• разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;
• дополнительная мотивация персонала к обучению.
Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах, особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.
Учебные центры начинают создаваться и на предприятиях Саратова, таких как ООО «СЭПО-ЗЭМ», ОАО «Саратовский подшипниковый завод» и ОАО «Саратовстройстекло». Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала данных предприятий ежегодно определяется планом развития предприятия и потребностью в обучении различных категорий персонала с учетом образования и профессионального уровня лиц, вновь поступивших на работу. План обучения обычно формируется отделом кадров на основании заявок цехов и отделов.
Обучение персонала саратовских предприятий, в основном, проводится по категориям:
- рабочие;
- руководители и специалисты.
Обучение рабочих проводится по направлениям: обучение новым и смежным профессиям, повышение, поддержание квалификации и обучение на допуск к опасным производственным объектам. Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется как через целевые курсы, так и в учебных заведениях городов. Затраты на обучение персонала обычно составляют 2,5-3% фонда оплаты труда предприятий.
Для обучения персонала назначаются преподаватели производственно-технического обучения из числа наиболее грамотных и компетентных специалистов. Все назначенные преподаватели обучают рабочих и специалистов своих структурных подразделений по тематике непосредственно своего производства. И поскольку у каждого предприятия и подразделения своя специфика, то привлекать сторонних преподавателей большинство руководителей предприятий считает нецелесообразным, а зачастую по многим вопросам производства и нет таких специалистов. Хотя иногда для обучения по определенной тематике приглашаются преподаватели со стороны: из учебных центров, вузов и других организаций и даже других городов.
Изучение опыта работы предприятий Саратова позволяет сделать вывод, что несмотря на проделанную работу по развитию систем обучения персонала, у этих систем существуют и некоторые недостатки. Это, прежде всего, отсутствие четкого взаимодействия между всеми структурами предприятий в части работы с кадрами, недостаточный уровень контроля за процессом обучения работников со стороны руководителей и неудовлетворительное посещение занятий сотрудниками в связи с проведением их в выходные дни или производственной необходимостью.
Таким образом, для проведения и совершенствования процесса обучения и развития человеческого капитала российских инновационных компаний необходимо:
1. Обучение руководителей, направленное на развитие и повышение управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникации, принятие решений); умение работать в условиях программного управления, жестких требований к срокам и качеству выполняемых работ; выработку навыков работы с коллегами; приобретение квалификации в профессиональной сфере; получение знаний в области информационных технологий, как необходимой составной части внедрения современных технологий.
2. Поддержание и повышение квалификации каждого сотрудника не менее 10 часов в год во внешних организациях или в рамках системы подготовки кадров предприятия.
3. Совершенствование процесса обучения персонала, больше внимания практическим навыкам по профессии, путем использования активных методов обучения.
4. Использование в процессе обучения индивидуальных программ как наиболее эффективной формы обучения.
5. Регулярная аттестация работников с целью оценки фактической и требуемой квалификации и определения потребностей в обучении.
Таким образом, возрастание роли интеллектуального капитала приводит к тому, что профессиональная подготовка и обучение сотрудников становятся частью корпоративной стратегии, необходимой для конкурентоспособности предприятий, поэтому компании стремятся к сохранению и развитию имеющегося человеческого капитала, а самым эффективным средством для этого является создание корпоративных университетов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бендиков М.А. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения / М.А. Бендиков, Е.В. Джамай // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4. С. 3-24.
2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Э. Брукинг; пер. с англ.; под ред. Л.Н. Ко-валик. СПб.: Питер, 2001. 288 с.
3. Гойло В. Интеллектуальный капитал / В. Гойло // Мировая экономика и международные отношения. 1998. № 11. С. 68 -77.
4. Управление инновациями: Модульная программа для менеджеров. Модуль 7 / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев, В.А. Устинов, С.Ю. Ляпина. М.: Экономика, 2000. 120 с.
5. Костецкий А.Н. Некоторые методические аспекты исследования процесса формирования интеллектуальных активов фирмы / А.Н. Костецкий, Н.О. Старкова // http: //intel-assets.h1.ru/ articles/article! 2 .htm.
6. Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 1997. 496 с.
7. Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations / T.A. Stewart. N.Y.; L., 1997. 170 с.
Казакова Нина Васильевна -
доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и управление в строительстве» Саратовского государственного технического университета
Попова Наталия Николаевна -
аспирант кафедры «Экономика и управление в строительстве» Саратовского государственного технического университета
УДК 330.342
Р.Д. Мещеряков
СТРУКТУРООБРАЗУЮЩИЕ ИНСТИТУТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ РОССИИ
Ставится проблема идентификации структурообразующих экономических институтов современной России. Анализируются их качественные
