CC BY
7Б01 10.24412/с1-37234-2024-1-400-411
РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
М.Г. Мурадханян, К.Б. Бабаян
Российско-Армянский (Славянский) университет Институт экономики и бизнеса (ИЭБ) [email protected], кт [email protected]
АННОТАЦИЯ
В данной статье проведено исследование влияния корпоративной культуры на различные аспекты управления человеческими ресурсами. Корпоративная культура олицетворяет ценности и нормы поведения внутри организации и пронизывает все аспекты деятельности компании. На примере опыта успешных компаний подчеркнута важность эффективного управления корпоративной культурой в контексте УЧР и ее влияния на улучшение бизнес-процессов. Результаты исследований указывают на то, что компании с позитивной и инклюзивной корпоративной культурой имеют более высокие показатели производительности и меньшую текучесть кадров. Ключевые слова: корпоративная культура, управление человеческими ресурсами, инклюзивность, практичность брендинга в системе УЧР, управление культурой.
Введение
Тема корпоративной культуры в системе УЧР сегодня имеет немаловажное значение. Данное понятие относится к общим ценностям, убеждениям, морали, предположениям, которые на практике формируют основу взаимоотношений и поведения людей в организации. Говоря иначе, последняя характеризует то, как сотрудники взаимодействуют и влияют друг на друга, какие предпринимают подходы для решения некоторых вопросов на работе. Построенная внутриорганизационная культура также формирует у сотрудников чувства ответственности и приверженности, что приводит к повышению уровня их мотивации. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят и руководство считается с их мнением, они становятся частью ценностей организации, у них появляется удовлетворение от выполненной работы, больше проявляются усердие и отдача для достижения целей организации.
Материал и практические методы
Создание корпоративной культуры представляет собой эффективный инструмент стратегического развития бизнеса, формируя уникальный имидж организации, в котором ключевую роль играют ее сотрудники. Развитая корпоративная культура в организации играет важную роль в формировании приверженности сотрудников целям и ценностям компании, а также способствует инновационной направленности, что в итоге укрепляет конкурентоспособность организации.
Концепция организационной культуры была впервые предложена в 1980-х гг. В 1982г. эксперты Бостонской консультационной группы Т. Дил и А. Кеннеди выпустили книгу «Корпоративные культуры», создав концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С этого момента началось систематическое изучение данного феномена.
Дадим несколько определений корпоративной/организационной культуры:
Наиболее общепринятый вариант, согласно автору Г. Хает: «Корпоративная культура - система ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.д., которые сложились в организации и ее подразделениях за время деятельности, и принимаемых большинством сотрудников»1.
По Л.Д. Гительману, отмечалось следующее: «Корпоративная культура - совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысл их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им»2 Автор А.Л. Борисенок дал определение организационной культуры: «Организационная культура -это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организа-
1 Хает Г.Л., Еськов О.Л. Корпоративная культура [Текст]: Учебное пособие / Киев, 2003. 403с.
2 Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению [Текст]: Учебное пособие для эконом. спец. вузов / М.: «Дело», 1999. 145с.
ции и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задаю-
„3
щих людям ориентиры их поведения и действий» .
К. Шольц рассматривал культуру с позиций поведенческого расклада: «Организационная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»4 Г.В. Ол-порт, П.Е. Вернон и К. Линдзи считают, что культура в организации состоит из маленьких культур каждого из нас.
Культура - это то, через что проявляются наши действия. Абсолютно все, что творится в организации, пронизано культурой, мы не сможем назвать ни один момент, какой-то процесс, ресурс, взаимодействие, отношение, вид, чего не охватывало бы понятие культуры, то есть культура - это та оболочка, в которую мы все погружены.
Культура организации является, пожалуй, важнейшей частью системы управления человеческими ресурсами, мощным инструментом управления, с помощью которого руководители могут воссоздать более эффективную организацию. Несколько исследователей, включая Э. Шейна, П. Фроста, С. Сакмана, Дж. Рокича и др., внесли свой вклад в развитие этой концепции. Каждый интерпретировал данную концепцию по-разному. Так, Э. Шейн делил культуру организации на три уровня: артефакты, провозглашенные и базовые ценности. И если артефакты и провозглашаемые руководством ценности очевидны, «лежат на поверхности», но трудно интерпретируемы с точки зрения истинности, то базовые представления о ценностях - это выражения первичных составляющих, таких как восприятие, поступки, поведение, они раскрывают истинный, глубинный смысл организации и ее сотрудников на подсознательном уровне. Они показывают нам, что для нас приемлемо или принципиально недопустимо. На практике, какую относительную важность мы придаем семье, работе, возможности самовыражения и т.д. и как мы оцениваем различные аспекты жизни. Например, некоторые люди могут полагать, что семья является самым важным аспектом их жизни, и они могут делать все возможное, чтобы поддерживать и развивать семейные отношения, а другие, наоборот, могут считать работу или самовыражение более важными и уделять большее
3 БорисенокА.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры [Текст] // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики.Спб. 2006, № 24. СС. 127-132.
4 Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью [Текст] // «Проблемы теории и практики управления». М. 1995. № 3. СС.111-114.
внимание развитию своей карьеры или поиску себя в творческой деятельности. Дж.Рокич разделил ценности на «базовые» и «инструментальные». Базовые ценности - это те самые ценности, которые представляют собой высшие цели и идеалы, определяющие и формирующие идентичность направлений организации. А инструментальные ценности помогают достичь базовых ценностей и определяют конкретные действия, подходы и стратегии. Например, сотрудничество, профессионализм, адаптивность и т.д. могут быть инструментальными ценностями, которые помогают организации достичь таких базовых ценностей, как инновации или качество5.
Самым главным ценностным понятием организации является ее миссия -предназначение, смысл существования организации. В ней проявляется ее мировоззрение, философия и специфика, носящая качественный, а не количественный характер, отвечающая на вопрос: зачем существует наша организация и какими путями, какими механизмами мы достигаем наших целей?
Харрисон классифицировал т.н. «идеологии организаций». Это: ориентированные на власть - конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт; ориентированные на человека - согласованные, отвергающие контроль руководства; ориентированные на задачу - делающие акцент на компетентности, динамичные; ориентированные на роли - делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии6.
Исходя из общей идеологии и миссии организации, определяются приоритеты в отношении к работникам, на основе которых разрабатываются нормы и правила, действующие в ней (например, отношение к графику работы, правила поведения сотрудников), определяются стратегия и задачи в системе УЧР, выбираются конкретные персонал-технологии, направленные на раскрытие потенциала сотрудников, осуществляется разработка организационных мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
Существуют ряд основных процессов в системе УЧР, которые тесно связаны с корпоративной культурой.
5 Современные тенденции в изучении феномена организационной культуры: научная статья по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации» / Под редакцией Д.П. Веселовский и Л.М. Мосина, 161с.: URL:https://cyber1emnka.m/artic1e/n/sovre-mennye-tendentsii-v-izuchenii-fenomenaorganizatsionnoy-ku1tury/viewer (дата обращения: 01.12.2023).
6 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Сер.: «Классика МВА» / Пер. с англ., под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005. 198с.): илл.
• Процесс формирования кадрового состава - культурные основы помогают определиться с допустимым, приемлемым для организации квалификационным уровнем работников, их моральными и личностными качествами.
• Процесс привлечения кадров - культура помогает осуществить HR-брендинг для привлечения талантов, определить источники, внутреннюю или внешнюю кадровую политику.
• Процесс удержания и эффективного использования сотрудников -культура направлена на выявление потребностей и определение способов мотивации.
• Процесс обучения и развития - культура способствует гибкости в обучении и переобучении под запросы изменяющейся среды и т.д. и т.п.
Дэвид Гест определил четыре основные стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве развития УЧР:
• Стратегическая интеграция;
• Высокая приверженность сотрудников;
• Высокое качество;
• Гибкость.
Рассмотрим на примере японской модели управления, как вышеперечисленные стратегические цели взаимосвязаны с культурой в организации. Первое, стратегическая интеграция направлена на согласованные (интегрированные) действия и направления политики УЧР и включает в себя использование показателей работы - таких, как системы мотивации, ответственностей, привязанные к результатам труда и уровню квалификации, где руководство придает важность понятиям роста и самовыражения, где каждый из представителей - это отдельный потенциал. В японской модели зачастую необязательно иметь какие-то способности, они считают, что эти навыки можно набить во время работы. То есть они действуют по методу, сколько работаешь - столько учишься. В данной стране есть лозунг: подбираем не человека для работы, а работу для человека. Присуще такое понятие как ротация (горизонтальное передвижение). Так делается для того, чтобы приобрести больше навыков, научиться чему-то новому. Чем же хороша эта система? Тем, что работник уверен и мотивирован, что его просто так не уволят, не оставят без работы, ему гарантируют зарплату, повышение. Отсюда следует следующая стратегическая цель - высокая приверженность сотрудников. Это достигается через программы взаимодействия, участия и вовлеченности, а также создание атмосферы сотрудничества и доверия. Успех японских организаций, как объясняют У. Оучи и Р. Паскаль с А. Атос, связан с созданием теории,
утверждающей, что наилучший способ мотивировать работников - это добиться их полной приверженности ценностям организации. Этот подход, названный подходом «сердец и умов», акцентирует важность лидерства, способного вдохновлять и вовлекать сотрудников. Авторы Т. Питерс и Р. Уотер-ман, а также их последователи в 1980-х гг. продолжили идею, подчеркивая доверие к сотрудникам, креативное руководство и одержимость качеством. Т. Питерс и Н. Остин в 1985 году подвели итог, советуя руководителям доверять своим работникам, вдохновлять их сильным лидерством, демонстрировать приверженность к качеству и создавать у сотрудников ощущение собственника. На заводах Японии действует такая система: при переходе на новую работу должность специалиста аннулируется, и каждый вынужден проходить через все с нуля. Это также способствует удержанию работников и формированию у них приверженности к организации. Что же еще удерживает работников? То, что здесь заработная плата дается за выслугу лет и действует принцип сеньоритета или продвижения по старшинству, - если в отделе открылась более высокая вакансия, то, соответственно, ее предложат старшему по возрасту, т.к. считается, что он долго проработал в данной организации, больше знает и имеет больше опыта и навыков. Также очень хорошо развит институт опекунства, то есть старшие по возрасту или по должности являются опекунами более младших, часто обучают их и помогают в начинаниях.
Высокое качество в управлении человеческими ресурсами осуществляется через стимулирование достижений сотрудников, создание благоприятного психологического климата и обеспечение программ обучения для непрерывного профессионального развития. Японская система управления, как известно, не дает сбоев в качестве. Это является результатом ее продуманности и простоты. Успешный бизнесмен А. Морита, создатель "Sony", добился качества благодаря умению разбираться в людях, что позволило японцу окружить себя коллегами, приносящими максимальную пользу. Гибкость в управлении человеческими ресурсами требует функциональной гибкости и наличия адаптивной организационной структуры, способной эффективно справляться с нововведениями и изменениями внешней среды. Японская компания "Toyota" ставит акцент на работе в командах и поддерживает динамичные методы взаимодействия между сотрудниками. Концепция "Jidoka" предполагает автоматизацию с поколением сигналов о проблемах, что требует тесного сотрудничества между сотрудниками, чтобы оперативно реагировать на возможные проблемы.
В современном мире существует множество способов введения корпора-
тивной культуры, помимо оптимизации процессов; важным аспектом является привлечение нового рабочего потенциала. Человек руководит организацией на разных уровнях: низшем, среднем или высшем, но он должен привести в движение всю организацию для достижения своей цели, а это можно осуществить с помощью человеческих ресурсов и сотрудников организации. Эффективное лидерство может помочь в формировании позитивной культуры труда и вдохновить сотрудников работать над достижением целей организации, что, в свою очередь, помогает в создании сильного имиджа и брендинга. Например, компания может использовать свой бренд и ценности в качестве основы для создания культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя связанными с компанией. Компания также может использовать HR-брендинг для обучения и развития своих сотрудников в соответствии с брендом и ценностями компании. С другой стороны, корпоративная культура может быть использована для укрепления HR-брендинга.
Некоторые известные компании уже преуспели в создании уникальных направлений, различных типов культур, которые могут служить в качестве примеров для анализа. Так, рассмотрим компанию "Google", которая придает большое внимание корпоративной культуре. Когда работник впервые поступает на работу, ему предлагают ряд заданий, иначе говоря, этапы, через которые он должен пройти. Первое задание заключается в том, что примерно полтора месяца он должен знакомиться с компанией и наблюдать за тем, чем планирует заниматься - искать себя. Например, если кто-то хочет заниматься ре-крутингом, то он берет испытательное задание уже в этой области. "Google" не работает с теми, кто зарабатывает деньги, а после разъезжает на "Rolls Royce". Кроме больших амбиций и эффективных решений для повышения сотрудника в должности, нужна еще и «личная скромность». Все, включая вышестоящие звенья, не «выпендриваются», ходят в самых базовых одеждах, иначе просто не принято. Компания составляет ожидания для каждого сотрудника по формуле «сложнее уровень - сложнее задача». Ожидается, что инженеры - это будущие лидеры, которые будут делиться опытом с другими7. В целом, они стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно и мог быть креативным, предоставляют своим сотрудникам различные привилегии - такие, как бесплатные обеды, кинотеатры и спортивные пло-
7 Шмидт Э., Розенберг Дж. [Текст] Уроки компании Google. 2020: https://www.li-velib.ru/book/1008641551 -klyuchevye-idei-knigi-uroki-kompanii-google-erik-shmidt-dzhonatan-rozenberg-smart-reading
щадки. Кроме того, компания проводит множество мероприятий для своих сотрудников - такие, как фестивали и концерты, которые помогают создать дружественную и креативную атмосферу внутри компании. Этот тип культуры поощряет эксперименты, творчество и принятие риска. Подобный пример можно наблюдать в "Netflix" - популярном стриминговом сервисе, где уделяют большое внимание прозрачному общению и найму для удержания лучших талантов, свободе и ответственности, позволяя сотрудникам иметь гибкий график работы и давая им свободу брать на себя ответственность за свои проекты. В книге «Никаких правил» "Netflix" говорится о том, что важно обеспечить открытую и свободную коммуникацию, чтобы люди не стеснялись самовыражаться, чтобы возможно было сверить все проблемы снизу до верха для внесения соответствующих корректив. Для обеспечения прямого контакта "Netflix" создает модель обратной связи «Прямой своевременный фидбэк», техника которой работает посредством "FrameWork-4A".
"FrameWork-4A" состоит из следующих компонентов:
1. Первая часть, когда даешь обратную связь
• Aim to assist - цель помощи,
• Actionable - должен быть реализуемым,
2. Вторая часть, когда получаешь обратную связь
• Appreciate - ценить то, что тебе хотят помочь,
• Accept or Decline - принять или отвергнуть8.
Также в данной компании практикуют автономность, т.к. полагают, что у них исключительно работают талантливые люди, поэтому по этой же идеологии следуют тому, что дают возможность работникам самим принимать решения. "Netflix" не ограничивает в политике и в регламентации компании, он как бы дает рекомендации - что есть норма, а что - нет, но решение все равно остается за работником. Еще стоит отметить, как они обращаются с сокращением персонала. Проводят тестирование, которое работает двухсторонне - со стороны руководителя и работника, и все легко устроено: если не за что держаться или оставлять работника, который просто делает свою работу хорошо, то, скорее всего, его уволят, т.к. "Netflix" делает большой акцент именно на талантливых людей, а не на трудоголиков. Данные примеры организационный культуры называют инновационной культурой, суть которой заключается в
8Хастингс Р., Мейер Э. Никаких правил. Уникальная культура Netflix // © 2020 by Netflix, Inc. // Пер. на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021. СС. 29-97.
поощрении сотрудников генерировать новые идеи, принимать изменения и мыслить нестандартно.
Одним из примеров организации, где культура ориентирована на результат (моноактивные культуры), является компания "Amazon". Она использует множество инструментов - таких, как аналитика и технологии, чтобы повысить производительность и оптимизировать процессы. Компания также старается создать конкурентную атмосферу внутри коллектива, чтобы стимулировать сотрудников к достижению лучших результатов. Хотя и это может быть напряженной средой для некоторых, но она может также стимулировать сотрудников к достижению своих личных интересов и развитию своих профессиональных навыков. В культуре, ориентированной на результат, основное внимание уделяется достижению измеримых результатов и выполнению поставленных задач. От сотрудников ожидают высокой целеустремленности и ответственности за свою работу. Корпоративная модель одной команды в "Amazon", в среднем, состоит из 10 человек. Есть негласное правило, где говорится: «количество человек в команде не должно превышать количество людей, которых можно накормить двумя большими пиццами». Иногда это правило не соблюдается, но в таком случае команду делят на несколько групп. Практикуют геймификацию, т.е. у корпорации есть внутренняя платформа, нечто вроде своей социальной сети с аккаунтом для каждого сотрудника. В этом аккаунте написано, в какой специальности работает человек, в каких направлениях он преуспевает и какие значки отличия он получил. Значки сотрудники получают за прохождение обучения, помощь команде в решении задачи и т.п. В "Amazon" почти не тратят время на презентации, используя их лишь по весомому поводу или для показа пользователям. Для внутренних задач компания применяет документы в разных форматах: пресс-релизы, работы над ошибками и т.д. Для написания пресс-релиза задача ставится так: «опиши это так, будто показываешь результат пользователям на пресс-конференции». Один из механизмов, придуманный Джеффом Безосом, американским предпринимателем и инженером, основателем и бывшим CEO компании "Amazon", и руководством компании, - это работа над ошибками. После любого проекта, которые стали неприбыльными или провальными, люди, которые отвечали за этот проект, создают специальный документ отчетов - Correction of Errors. Ошибкой считают даже те события, которые были незаметны
для пользователей. При любом явном промахе в Amazon заполняют все в данном документе, чтобы избежать нежелательных результатов9.
Культура с духом семейности: Компании могут принимать участие в различных мероприятиях и инициативах, чтобы показать свой интерес к своим сотрудникам и поддержать общее благополучие. Например, проводить ежегодное мероприятие "Family Day", чтобы позволить сотрудникам и их семьям провести время вместе и показать свою благодарность за их работу. "Family Day" - это ежегодное мероприятие, которое позволяет сотрудникам и их семьям собраться вместе и отпраздновать культуру и ценности компании. Мероприятие обычно проводится в одном из офисов или помещений и включает в себя целый ряд представлений и развлечений как для взрослых, так и для детей. Некоторые из мероприятий, которые обычно предлагаются, включают спортивные турниры, выступления с живой музыкой, игры и грузовики с едой. Цель - способствовать развитию чувства общности и семьи среди своих сотрудников и их близких.
Иерархическая культура характеризуется жесткими иерархическими структурами, где власть и контроль за решениями сосредоточены в руках верхнего уровня управления. В таких компаниях существует жесткое разделение между руководством и исполнителями, и сотрудники обычно не имеют возможности принимать решения самостоятельно. Культура таких компаний может быть очень формальной, с жесткими правилами и процедурами, которые не допускают отклонений. Кроме того, в иерархических культурах часто существует сильная конкуренция между сотрудниками, что может приводить к негативным последствиям - таким, как снижение мотивации и производительности. Примером иерархической культуры может служить армия, где власть и контроль за решениями сосредоточены в руках высшего командования, а рядовые солдаты не имеют возможности принимать решения самостоятельно.
Отметим, что во многих армянских компаниях до сих пор слабо понимают значение корпоративной культуры в поддержании конкурентоспособности. Однако это не касается тех компаний, которые являются филиалами или дочерними компаниями международных организаций, либо осуществляют с ними тесное сотрудничество. Можно особо подчеркнуть IT-сектор, к примеру, компании "PicsArt", "Digitain", "SoftConstruct" и др., где присутствует инно-вационная/адхократическая культура. В своей миссии они заявляют о курсе
9 Россман Д. Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса. СПб: «Питер», 2020. СС. 19-98.
на инновационность, командообразование, лидерство. Компании активно используют инструменты ИЯ-брендинга для привлечения талантов, постоянно поощряют их развитие, разрабатывают системы КР1 для поощрения результатов работы сотрудников и увязки их с общими результатами компании, а также изыскивают интересные методы мотивации (в частности, в компании "Р^Ай" довольно гибкие графики, задерживающимся сверхурочно полагается ужин за счет компании, светлые открытые помещения с современным дизайном, есть зоны отдыха; в компании "Digitain" также современный привлекательный дизайн помещений, используются разные способы геймификации работы, интересно организован досуг работников, есть собственные спортивные площадки и т.п.).
Выводы
В заключение, анализируя в целом концепции корпоративной культуры, стоит отметить, что ее роль в системе УЧР неоспорима.
1. Процессы формирования кадрового состава, привлечения, удержания и эффективного использования сотрудников, а также обучения и развития тесно связаны с корпоративной культурой. Культурные основы помогают не только определить требуемые квалификации и личностные качества сотрудников, но и оказывают влияние на привлечение талантов, мотивацию, обучение и готовность к изменениям.
2. Стратегические цели - такие, как стратегическая интеграция, высокая приверженность сотрудников, высокое качество и гибкость, предложенные для развития УЧР, являются вполне релевантными в контексте формирования корпоративной культуры. Эти цели подчеркивают важность создания среды, где сотрудники чувствуют себя вовлеченными, мотивированными и способными эффективно адаптироваться к меняющимся условиям.
Таким образом, внедрение и развитие корпоративной культуры в системе УЧР представляют собой стратегически обоснованный подход, направленный на достижение более высокой производительности, устойчивости и успешности организации в современной динамичной среде бизнеса.
ЛИТЕРАТУРА
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. Сер: «Классика МВА», СПб.: «Питер», 2005, 198с. илл.
2. Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры [Текст] // Научно-технический вестник информационных технологий, механики и оптики.СПб. 2006, № 24. СС. 127-132.
3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению [Текст]: Учебное пособие для эконом. спец. вузов / М.: «Дело», 1999.145с.
4. РоссманДж. Думай, как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса. СПб: «Питер», 2020. СС. 19-98.
5. Современные тенденции в изучении феномена организационной культуры: научная статья по специальности «СМИ (медиа) и массовые коммуникации»; под редакцией Д.П. Веселовский и Л.М. Мосина, 161с.: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sov-remennye-tendentsii-v-izuchenii-fenomenaorganizatsionnoy-kultury/viewer (дата обращения 01 .12.2023).
6. Хает Г.Л., Еськов О.Л. Корпоративная культура [Текст]: Учебное пособие / Киев, 2003. 403с.
7. Хастингс Р., Мейер Э. Никаких правил. Уникальная культура 2020: by Netflix, Inc.© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021. СС. 29-97.
8. Шмидт Э., Розенберг Д. [Текст] Уроки компании Google // Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг: https://readli.net/erik-shmidt-dzhonatan-rozenberg-uroki-kompanii-google-sammari/
9. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью [Текст] // «Проблемы теории и практики управления», 1995. № 3. СС. 111-114.
THE ROLE OF CORPORATE CULTURE IN HUMAN RESOURCE MANAGAMENT IN AN ORGANIZATION
M. Muradkhanyan, K. Babayan
Russian-Armenian (Slavonic) University Institute of Economics and Business (IEB)
ABSTRACT
This article analyzes the impact of corporate culture on various aspects of human resource management. Corporate culture embodies the values and norms of behavior within the organization, and it permeates all aspects of the company's activities. Based on the experience of successful companies, the importance of effective management of corporate culture in the context of HRM and its impact on improving business processes is emphasized. Research results indicate that companies with a positive and inclusive corporate culture have higher performance indicators and lower staff turnover.
Keywords: corporate culture, human resource management, inclusivity, practicality of branding in the HRM system, culture management.
