CC BY
64
УДК 316.77
Е. Н. Дрепа
РОЛЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ КОММУНИКАТИВНЫМИ ПРОЦЕССАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: кадровый менеджмент, управление коммуникативными процессами.
В статье раскрывается одно из современных условий эффективной, конкурентоспособной деятельности современной организации. По мнению автора, оно заключается в развитии коммуникативных процессов предприятия.
Keywords: personnel management, the management of communicative processes.
In the article one of the modern conditions of effective, competitive activity of the modern organization is revealed. In the author's opinion, it involves the development of communicative processes of the enterprise.
В современных условиях динамично изменяющейся внешней среды, усиливающейся конкурентной борьбы, обусловленной
объективными законами развития рыночной экономики в России, в условиях развития процессов информатизации общества особое значение приобретают рост информированности сотрудников предприятия. В связи с этим для успешного функционирования любой организации необходим грамотный и целостный механизм кадрового менеджмента, который имеет в своем основании ориентацию на внутренние коммуникативные процессы.
Состояние внутрифирменной системы коммуникаций в значительной степени влияет на гибкость предприятия, целостность и долгосрочную стабильность. Именно от того, как налажена система внутренних коммуникаций, зависит эффективность всей деятельности предприятия, как субъекта хозяйствующего на рынке. Поэтому на сегодняшний день, в первую очередь, отделам управления персоналом необходимо уделять пристальное внимание организационным коммуникативным процессам и осуществлять управление ими, поскольку одной из важнейших и основных функций кадровых служб является постоянное обеспечение и поддержание информационного обмена внутри компании на достаточно высоком уровне [1].
Именно специалисты данных
подразделений с целью осуществления эффективного процесса управления
коммуникациями и как следствие успешного функционирования информационного обмена, могут воспользоваться различным арсеналом методов, который включает в себя: организацию встреч руководства с рядовыми сотрудниками компании, издание корпоративного журнала (газеты, листовок), ведение внутреннего корпоративного сайта (интранета) и пр.
В качестве основного подхода в вопросах исследования внутренних коммуникативных процессов был использован интеграционный научный подход, т.е. такое направление методологии научного познания, в основе которого лежит усиление взаимосвязей и взаимодействий, углубление сотрудничества между отдельными
подсистемами и элементами системы менеджмента.
В работе данный подход позволил рассмотреть, что процесс интеграции внутри предприятия осуществляется в первую очередь с помощью коммуникаций, так как они являются связующим процессом, объединяющим в единое целое организационную деятельность.
Уровень качества труда в любой организации на сегодняшний день зависит от множества различных факторов и составляющих, но самым приоритетным и наиболее важным является эффективный кадровый менеджмент.
Кадровый менеджмент представляет собой определенную систему и технологию, включающую в себя управление кадрами (самой кадровой работой).
Концепция кадрового менеджмента представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления кадрами, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации с использованием внутренних коммуникативных процессов в конкретных условиях
функционирования организаций [2, с. 7].
На сегодняшний день вопросами кадрового менеджмента в различных организациях призваны заниматься специализированные службы управления персоналом, так называемые отделы кадров. Данные структурные подразделения осуществляют множество различных функций, которые связаны именно с кадровой работой. Одной из важнейших функций отделов кадров в современных условиях является управление, регуляция и поддержка внутренних организационных коммуникаций.
Коммуникация (лат. «commumcatю») -делать общим, связываться, общаться. В практическом плане коммуникативный процесс представляет собой процесс, включающий обмен различными идеями и информацией между двумя и более людьми. Основной целью процесса коммуникации является обеспечение понимания переданного сообщения и получение обратной связи [3, с. 194].
Управление коммуникативными
процессами организации представляет собой совокупность приемов, правил и процедур целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления в целом или на его отдельные составляющие.
На сегодняшний день существуют различные виды организационных коммуникаций и каждый вид довольно специфичен и неоднороден. Важность правильного использования
определённого вида коммуникаций позволяет определить направленность и межличностные отношения в определённой организации, а также позволяет повысить уровень эффективности коммуникаций в системе управления персоналом. Виды внутренних коммуникаций, которые будут использоваться в большей степени в деятельности организации, зависят от типа выбранной руководством предприятия организационной структуры фирмы.
В марте 2014 года было проведено исследования коммуникативных процессов в филиале ОАО «Сетевая компания» Нижнекамские электрические сети (далее - ОАО СК «НкЭС»). Вопросами управления персоналом в ОАО СК «НкЭС» занимается отдел управления персоналом (далее - ОУП), штатная численность которого на сегодняшний день составляет 6 человек. Одной из основных функций ОУП является управление, регуляция, а также поддержка внутренних организационных коммуникаций.
В ОАО СК «НкЭС» в информационном обмене преобладает нисходящее направление. Об этом же указали и результаты опроса. Существуют слабые связи между руководством филиала и его сотрудниками.
На характер, интенсивность протекания коммуникативных процессов в организации и на их эффективность значительное влияние оказывают две группы факторов, которые включают в себя следующие показатели:
- качество данных (информационных потоков), поступающих по корпоративным каналам коммуникаций;
- удовлетворенность сотрудников обеспечением информационных потребностей.
Именно данные факторы были оценены и проанализированы по результатам проведенного опроса сотрудников с помощью метода анкетирования. В опросе принимали участие сотрудники ОАО СК «НкЭС». В данной выборке присутствуют представители всех категорий персонала (руководители среднего звена, специалисты, служащие, рабочие).
Первым условием, при котором коммуникативные процессы могут быть эффективными, является соответствие качества информации, поступающей по корпоративным каналам коммуникации, всем необходимым требованиям.
Такие критерии качества корпоративной информации как достоверность, адресность, адекватность средств коммуникации практически полностью отвечают своим требованиям. Это
отметило большинство респондентов. Можно судить о том, что данные, которые получает персонал ОАО СК «НкЭС» являются проверенными и утвержденными, и источник сведений воспринимается как достаточно надежный. Все это в совокупности является хорошим показателем того, что сведениям, передаваемым в ходе осуществления информационного обмена в компании, можно доверять. Сообщения, передаваемые в ходе совершения коммуникативного процесса в организации, получают именно те, кому они изначально предназначались. Это еще раз подтверждает то, что организационная информация соответствует такому критерию, как «адресность». Что касается адекватности средств коммуникации, то здесь абсолютное большинство сотрудников (80%) единогласно ответили, что информация практически полностью соответствует данному требованию. Подобное распределение голосов свидетельствует, прежде всего, о том, что сотрудники компании довольны средствами, выбираемыми в их организации для осуществления коммуникаций.
Но все же на сегодняшний день в коммуникативных процессах ОАО СК «НкЭС» существует ряд недостатков, которые касаются таких показателей качества информации как понятность, доступность, своевременность, а также полнота и достаточность. Так, одинаковое количество голосов респондентов (65%) отметили, что сообщения по первым двум критериям не совсем соответствуют необходимому принципу. Такое распределение голосов свидетельствует о довольно низком качестве внутрикорпоративной информации. Качество информации снижается из-за неправильного выбора метода ее распространения. Зачастую понятность получаемых сведений снижается из-за наличия такого барьера, как неправильное кодирование информации. Важные и необходимые данные должны быть всегда доступны одновременно в разных формах, которые удобны для персонала предприятия, но, к сожалению 65% от общего числа опрошенных высказали за то, что внутрикорпоративная информация является скорее недоступной. Также важно отметить, что некоторое число респондентов считают, что качество сведений по признаку своевременности скорее не соответствует необходимому уровню, т.е. сведения участникам коммуникативного процесса предоставляются не вовремя. Более половины респондентов (55%) недовольны качеством информации, они считают ее не достаточно полной. Это говорит о том, что персонал не всегда обладает необходимым для осуществления деятельности количеством информации. Данный фактор может негативно сказаться на работе не только конкретного подразделения, но и всей организации в целом.
Таким образом, на сегодняшний день в ОАО СК «НкЭС» качество предоставляемых данных (или в целом информационных потоков) находится на уровне чуть выше среднего, если производить оценку по 10-ти балльной шкале. Об
этом свидетельствует выведенный средний показатель, который равен 57%. Это связано с тем, что такие показатели качества данных, как понятность, доступность, своевременность, а также полнота и достаточность не соответствуют необходимым требованиям.
Вторым условием, при котором коммуникативные процессы могут быть эффективными и который оказывает существенное влияние на интенсивность протекания информационного обмена, является уровень удовлетворенности сотрудников обеспечением их информационных потребностей.
Для того, чтобы проанализировать данный показатель респондентам предоставлялись вопросы, касающиеся: удовлетворенности сотрудников своей осведомленностью информацией, которая затрагивает трудовые аспекты; использования компьютерной информационной системы в работе; источников внутрикорпоративной информации; удовлетворенности информацией о работе, полученной от различных адресатов; удовлетворенности информацией, касающейся различных аспектов работы, удовлетворенности ситуацией с движением информации между различными субъектами и объектами управления.
Таким образом, было выявлено, что удовлетворенность сотрудников организации тем, как обеспечиваются их информационные потребности, на данный момент по 10-ти балльной шкале находится тоже на уровне чуть выше среднего. На это указывают полученные в ходе исследования результаты и выведенный средний показатель, который равен 62%. Так, у сотрудников филиала существует нехватка в информации, которая необходима им для осуществления своей профессиональной деятельности. Сюда относятся сведения, которые касаются организационных изменений, существующих вакансий и найма персонала, обучения, информации от руководителя о качестве проделанной работы, информации о критериях, по которым происходит оценка труда персонала и пр. Также существует неудовлетворенность у персонала сведениями, которые они получают при взаимодействии с непосредственными руководителями и
менеджерами компании, из информационных стендов и компьютерных систем
Анализ проведенного исследования в области внутрифирменного информационного обмена выявил ряд недостатков, которые препятствуют эффективному осуществлению коммуникативных процессов в ОАО СК «НкЭС».
С целью налаживания процесса управления общей системой коммуникаций, и как следствие улучшения взаимодействий между различными группами и сотрудниками компании, улучшения информационного обмена между рядовыми сотрудниками и руководством, а также установления эффективной обратной связи в ОАО СК «НкЭС» кадровой службе данной организации предлагается создать так называемую «матрицу информационного обмена». Основная ее задача
заключается в том, чтобы способствовать осуществлению регулярного процесса обмена необходимыми сведениями, как по нисходящему, так и по восходящему направлению. То есть данная матрица будет являться неким регулирующим инструментом, благодаря которому специалисты ОУП смогут с лёгкостью определить, с помощью какого инструмента (канала коммуникации) и каким способом эффективно осуществлять
информационный обмен [4, с. 324].
В матрице по горизонтали показаны получатели информации, т.е. те, кому передаются и направляются сведения, по вертикали - отправители информации. На матрице коммуникаций представлены три уровня информации. Первый уровень относится к руководителям высшего звена, второй уровень - к специалистам, а также руководителям среднего звена (начальники отделов), последний уровень предназначен для служащих и рабочих.
Таким образом, с помощью такой системы передачи данных возможно осуществлять процесс управления официальной информацией в ОАО СК «НкЭС».
Для того, чтобы наладить управление коммуникативными процессами по восходящей и нисходящей направленности, устранить слабые связей между руководством филиала и его рядовыми сотрудниками, улучшить качества предоставляемой информации, увеличить уровень удовлетворенности сотрудников обеспечением информационных потребностей, предлагается ОУП ОАО СК «НкЭС» составить график работы так называемого team briefings (в переводе с англ. -«брифинг команды») [5, с. 56].
Team briefings - определенная система, которая включает в себя обмен информацией между руководством компании и подчиненными. Данная система построена на принципе каскадирования. Это означает, что каждый руководитель, начиная с начальников структурных подразделений, проводит встречи со своими сотрудниками, где происходит информирование персонала об возможных организационных изменениях, внедряемых новшествах и пр.
Такие мероприятия сотрудникам ОУП необходимо закрепить внутренним документом, который включал бы в себя не только состав участников, но и даты, периодичность (например, ежемесячно), время, место проведения встреч, ответственного, ведущего протокол. Такая система информационного обмена между руководством компании и подчиненными не должна стать некой «официальной» потерей времени. Специалистам управления персоналом следует предварительно составлять повестку дня, а затем рассылать ее всем участникам мероприятия. Участники таких встреч должны ориентироваться в первую очередь на информационные потребности, которые существуют у аудитории. Один из специалистов ОУП должен осуществлять контроль проведения таких мероприятий.
Для повышения степени
информированности работников ОУП ОАО СК «НкЭС» предлагается разработать информационный бюллетень, который будет выпускаться один раз в месяц. Плюсом издания данной периодической публикации является то, что к распространяемым с помощью такого инструмента корпоративным данным получает доступ персонал, не работающий с компьютерной информационной системой. Основными рубриками, освещаемыми в бюллетенях, могут являться: «Новости от структурных подразделений», «Новые назначения», «Главные новости», «Для новичков», «Это интересно...» и т.д. Данная форма внутренней периодической публикации является также инструментом обратной связи, поскольку именно здесь персонал организации может задавать назревшие вопросы руководству компании в рубрике «Вопрос-ответ», и получать в следующем выпуске информационного бюллетеня ответ на свой вопрос. Вопросы следует направлять на электронную почту.
Информационный бюллетень является наиболее эффективным средством передачи и распространения необходимой информации. Именно через него к сотрудникам попадает своевременная, как правило, в сжатом виде, информация о событиях, произошедших в организации. Задача бюллетеня заключается в том, чтобы предоставить важную информацию оперативно при небольших производственных затратах.
Таким образом, разработанный
информационный бюллетень должен охватывать практически всю целевую аудиторию, которая включает в себя управляющий аппарат ОАО СК «НкЭС», начальников структурных подразделений, специалистов, служащих, рабочих и пр. А также он должен способствовать тому, чтобы обеспечивать необходимыми информационными данными всех сотрудников организации, формированию у персонала положительного отношения к управляющему аппарату, росту доверия к руководству, пониманию и позитивному восприятию сотрудниками планов развития филиала.
Следующим инструментом,
способствующим поддержанию процесса управления коммуникациями на должном уровне, а также обеспечению эффективной обратной связи в ОАО СК «НкЭС» может стать, так называемый, ящик предложений в электронной форме - раздел на внутреннем сайте компании (интранет). Такие
ящики - это есть некая система сбора предложений, куда поступают идеи, мнения, рекомендации, волнующие вопросы от сотрудников организации, имеющих в своем распоряжении компьютерную информационную систему, а также предложения по улучшению деятельности организации и оптимизации производственного процесса управляющему аппарату. Ответы на отправленные вопросы и предложения необходимо размещать в течение 14 рабочих дней в этом же разделе с целью недопущения усложнения поиска полученных ответов и потери каких-либо информационных данных [6, с. 56].
В целях роста доверительных отношений к руководству компании и поддержания эффекта действенности, т.е. функционирования обратной связи, предлагается отделу управления персоналом публиковать ответы на наиболее значимые, важные и актуальные вопросы и предложения также в рубрике ежемесячного корпоративного издания.
Таким образом, реализация и контроль кадровой службой всех выше предложенных мероприятий по налаживанию управления коммуникативными процессами в ОАО СК «НкЭС» и как следствие всей системы коммуникаций, в совокупности способствует повышению уровня работоспособности и мотивации коллектива в целом, созданию благоприятной социально-психологической обстановки, налаживанию партнерских взаимоотношений между руководством филиала и его сотрудниками, сокращению уровня текучести кадров, и как следствие обеспечивают конкурентоспособное функционирование
предприятия, как субъекта хозяйствующего на рынке.
Литература
1. М.А. Тухватуллина. Вестник Казанского технологического университета, 12, 338-341 (2013).
2. М.И. Ликстанов, Автореф. дис. канд. эконом. наук, Тюменский государственный нефтегазовый университет, Тюмень, 2012. 65 с.
3. Р.А. Зиганшин, М.В. Райская, Вестник Казанского технологического университета, 19, 192-196 (2012).
4. О.Л. Малышева, Вестник Казанского технологического университета, 19, 323-326 (2013).
5. О.В. Обласова, Справочник по управлению персоналом. Журнал российской НЯ-практики, 2, 53-57 (2013).
6. Л.Х. Никифорова, О.А. Калинина, Справочник по управлению персоналом. Журнал российской НЯ-практики, 10, 56-61 (2009).
© Е. Н. Дрепа - к.соц.н., доцент кафедры государственного и муниципального управления, социологии и менеджмента НХТИ (филиал) КНИТУ, elenadrepa@mail.ru
© E. N. Drepa - PhD in Sociology, Associate Professor of Public Administration, Sociology and Management Nizhnekamsk Institute of Chemical Technology KNRTU, elenadrepa@mail.ru.
