CC BY
176
РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ СТРОИТЕЛЬНЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ ROLE AND PROBLEMS OF THE ECONOMIC ANALYSIS IN
STATEGICHESKOM MANAGEMENT BUILDING ENTERPRISE
Саидов Мухтар-Паша Абдулкадырович,
к.э.н., докторант каф. Вычислительной техники, ФГОУ ВПО «Дагестанский государственный технический университет»
e-mail: pashka 1602@ rambler. ru Saidov Muhtar-Pasha Abdulkadyrovich, k.e.n., докторант са£ Computing machinery, FGOU VPO "Dagestanskiy state technical university"
e-mail: pashka 1602@ rambler. ru
Аннотация. Совершенствуется методика проведения SWOT -анализа путем замены матриц возможностей и угроз на соответствующие лингвистические функции. Это позволяет получить количественные оценки влияния окружающей среды на деятельность строительного предприятия и на этой основе повысить эффективность стратегического управления им в нестабильных условиях рынка.
Ключевые слова: строительное предприятие, стратегическое
управление, SWOT -анализа, лингвистическая функция.
The Abstract. It Is Improved methods of the undertaking SWOT -an analysis by by change the matrixes of the possibilities and threats on corresponding to linguistical functions. This allows to get the quantitative estimations of the influence surrounding ambiences on activity of the building enterprise and on this base to raise efficiency of strategic management to him in sloppy condition market.
Keywords: building enterprise, strategic management, SWOT -an analysis, linguistical function.
Введение. Любое строительное предприятие находится и
функционирует в экономической окружающей среде. Каждое его эффективное действие возможно только в том случае, если среда допускает его реализацию. Внутренняя среда предприятия является источником его производительной силы. Она содержит в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а, следовательно, существовать и развиваться в ее изменяющихся условиях. Но внутренняя среда может стать и источником проблем и даже привести к разорению предприятия в том случае, если управление предприятием не обеспечивает адекватного ее условиям поведения.
Внешняя экономическая среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это приводит к ослаблению его потенциал и к другим негативным для предприятия последствиям. При этом задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия предприятия с внешней экономической средой, которое позволяло бы ему поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым давало бы ему возможность эффективно функционировать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия в экономической среде и реализовать эту стратегию, руководство должно постоянно иметь полное представление как о внутренней среде предприятия, его потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в этой среде строительным предприятием. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются на основе информации полученной при проведении мониторинга экономической среды, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые предприятие должна учитывать при определении своих целей и путей их достижения.
При этом внешняя экономическая среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения[\].
Макроокружение создает общие экономические условия
функционирования предприятия. В большинстве случаев макроокружение
не является специфическим по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями в их внутреннем потенциале. Поэтому необходимо проводить мониторинг внешней среды с учетом требований внутренней среды предприятия. Другими словами, исследование внешней среды должно носить избирательный характер и проводится с учетом текущих решаемых предприятием проблем и перспектив его развития. В общем случае анализ макроокружения сводится к изучению:
- экономической компоненты среды;
- правового регулирования;
- политической составляющей;
- социальной компоненты;
- технологической компоненты
Изучение и анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются имеющиеся во внешней среде ресурсы. Для этого проводится анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, спрос на производимую продукцию, производительность труда по отрасли, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.д. При изучении экономической компоненты необходимо обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы[2].
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает строительному предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами рынка и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно быть сконцентрировано на выяснении того, какие программы пытается провести в жизнь правительство страны, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить следующие базовые характеристики политической системы: какая
политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.
Изучение социальной компоненты макроокружения должно быть направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, роста населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.д. Значение социальной компоненты, очень важно, так как
она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятию. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные, изменения, в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Поэтому предприятие должна отслеживать возможные социальные изменения и учитывать их в своем поведении в окружающей среде.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии производства и сбыта продукции. Процесс развития НТП несет в себе огромные возможности и не менее огромные риски для строительного предприятия. Многие предприятия не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности, для их осуществления преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям в их развитии.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента[3].
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния и с ними должны быть сбалансированы потенциальные возможности предприятия. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к изменениям в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись комплексно и системно с отслеживанием не только изменений в каждой отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, следует иметь в виду то, что степень воздействия отдельных факторов окружения на различные предприятия различна. В частности,
степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные предприятия испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, строительное предприятие должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на его деятельность. Кроме этого, предприятие должна составить перечень тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями рисковых событий для предприятия. Также необходимо иметь перечень тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для предприятия. Важно при этом не только зафиксировать появления в среде негативно действующих факторов, но и по мере возможности устранить или снизить уровень их влияния.
Для того чтобы предприятие могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, необходимо создание системы мониторинга внешней среды. Данная система должна обеспечивать как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в месяц) наблюдений за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• изучение информации, имеющейся на соответствующих сайтах Интернет;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности предприятия;
• изучение мнения сотрудников предприятия
• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать предприятие и какие возможности могут открыться перед ним в будущем.
В общем случае система мониторинга и анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и предоставляет ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования деятельности предприятия и, наконец, если работа аналитиков в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами предприятия. Затем оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей управления реализацией стратегии поведения строительного предприятия в экономической среде.
Изучение непосредственного окружения предприятия направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым оно может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз его дальнейшему существованию.
Анализ потенциальных заказчиков как компоненты непосредственного окружения предприятию в первую очередь имеет своей задачей составление профиля потребителей выпускаемой им товарной продукции. Изучение заказчиков строительной продукции позволяет предприятию лучше уяснить то, какая товарная продукция в наибольшей мере будет востребована потребителями, на какой объем производства может рассчитывать
предприятие, в какой мере заказчики привержены товарной продукции именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных заказчиков, что ожидает предприятие в будущем и многое другое.
Профиль заказчика может быть составлен по следующим характеристикам[4]:
- географическое месторасположение потенциальных заказчиков;
-демографические характеристики заказчиков, такие, как возраст,
образование, сфера деятельности и т.п.;
-социально-психологические характеристики заказчиков, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
-отношение заказчиков к производимой товарной продукции, отражающее то, почему он заказывает данный вид продукции, являются ли они сами пользователем продукции, как оценивают продукцию продукт и т.п.
Изучая потребителей, строительное предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ним и их потребностям в процессе торга. Если, например, заказчик имеет ограниченную возможность в выборе производителя строительной продукции, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то производитель должен искать замену данному потребителю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе производителя. Торговая сила заказчика зависит, например, также от того, насколько существенно соотношение цены и качества заказываемой строительной продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу потребителя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потенциальных заказчиков. К числу таких факторов относятся следующее:
- соотношение степени зависимости заказчика от производителя со степенью зависимости производителя от потребителя;
- объем заказов, осуществляемых заказчиками;
- уровень информированности потенциальных заказчиков;
- наличие замещающей продукции;
- стоимость для заказчика перехода к другому производителю;
- чувствительность заказчика к цене, зависящая от общей стоимости предлагаемой ему строительной продукции, его ориентации на определенное качество, наличие определенных архитектурных требований, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о заключении подрядного договора.
Не менее важную роль для эффективной работы строительного предприятия играет выбор надежных поставщиков. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов рынка, снабжающих предприятие строительными материалами и энергетическими ресурсами и т.п., от которых зависят эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой товарной продукции. Поставщики строительных материалов и конструкций, комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить предприятие от себя в очень сильную зависимость. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы [5]:
- уровень универсальности поставщика;
- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
- степень обособленности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков стройматериалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
- стоимость поставляемых стройматериалов;
- гарантию качества поставляемых стройматериалов;
- временной график поставки стройматериалов;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок;
- форму взаиморасчетов.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те строительные предприятия, которые могут войти на рынок, а также те строительные предприятия, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду предприятию оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию предприятию на поле конкуренции.
Многие строительные предприятия не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в
конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, предприятие должна иметь достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении предприятию необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Предприятие должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой предприятию рабочей силе.
Анализ внутренней среды предприятия. Внутренняя среда предприятию представляет собой часть общей среды, которая определена границами строительного предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на работу предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов его функционирования, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми оно располагает[6].
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и работников; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; формирование и поддержание хороших отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационную структуру; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят производство строительной продукции, снабжение и ведение складского хозяйства; техническое обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Сюда входят стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товарной продукции на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на строительном предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционного климата и возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью окутывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному исследованию в процессе анализа внутренней среды предприятия. Организационная культура может способствовать тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. При этом следует иметь в виду, что слабая организационная культура снижает эффективность работы предприятия, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Таким образом, организационная культура производства требует пристального внимания и должна постоянно развиваться в соответствии с изменениями, происходящими в экономической среде. Особая важность анализа и
развития организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми на предприятии, но и оказывает сильное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешним окружением. От нее зависит, как предприятие относится к своим заказчикам, и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как исследования организационной культуры опираются в основном на мягкие показатели и не имеют явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако все же есть несколько устойчивых положений, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает предприятию. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций и презентаций, в которых предприятие представляет себя. Для предприятий с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности и значимости работающих на них людей. Такие предприятия в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то время как для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности[7].
Представление об организационной культуре дает наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также содержание организационной культуры может быть получено, если ознакомиться с тем, как построена система карьерного роста на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников по служебной лестнице. В случае, если на предприятии работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается
умению хорошо трудиться в коллективе, такое предприятие имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, передовики и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники предприятия и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории развития предприятия, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что предприятие обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятию необходимо прогнозировать не только то, какие трудности могут возникнуть в его деятельности в будущем, но то, какие новые возможности могут перед ним открыться. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности содержит в себе внешняя среда в будущем. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым обойти возникающие трудности. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь ими воспользоваться. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия его успешного существования. Поэтому целью стратегического управления при анализе внутренней среды является определение сильных и слабых сторон как по отдельным составляющим его деятельности, так и по всему предприятию в целом.
Таким образом, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и
возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда предприятия. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное исследование внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее позволяет сформировать цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии поведения предприятия в экономической среде.
Сначала, с учетом текущей ситуации, в которой находится предприятие, составляются список его слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон предприятию, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид ( см. рис. 1)[8].
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
Возможности Угрозы
Возможности Угрозы
1. 1.
2. 2.
3 3
Сильные стороны Поле Поле
1. “СиВ” “СиУ”
2.
3
Слабые стороны Поле Поле
1. “СлВ” “СлУ”
2.
3
Рис. 1. Матрица SWOT анализа.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СиВ» (сила и возможности); поле «СиУ» (сила и угрозы); поле «СлВ» (слабость и возможности); поле «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СиВ», следует разрабатывать стратегию по развитию и использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Если пара находится на поле «СиУ»» то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СлУ», предприятие должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему устранить слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположную фазу. Так, неиспользованная
возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения SWOT-анализа руководству и менеджменту строительного предприятия важно вскрыть не только угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для него является учет в стратегии его поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см.рис. 2)[2].
Данная матрица строится следующим образом: столбцы помечаются степенью влияния возможностей на деятельность предприятия (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); строки определяются вероятностью того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение и предприятию, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания предприятия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.
Сильное влияние Умеренно е влияние Слабое влияние
Высокая вероятность Поле “ВС” Поле “ВУ” Поле “ВМ”
Средняя вероятность Поле “СС” Поле “СУ” Поле “СМ”
Низкая Поле “НС” Поле Поле
вероятность “НУС” “НМ”
Рис. 2. Матрица возможностей.
Аналогичная образом составляется матрица для оценки угроз. Столбцы матрицы определяются возможными последствиями для предприятия, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Строки определяются вероятностями того, что соответствующая им угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность) .
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости предприятия для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля состояние среды удается оценить относительную значимость для предприятия отдельных ее факторов.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (см. рис. 3) записываются отдельные факторы среды, для каждого из которых экспертным путем определяется:
- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 -умеренное значение, 1 - слабое значение;
- оценка его влияния на предприятие по шкале: 3 — сильное влияние, 2
— умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;
- оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.
Факторы Важность для Влияние на Направленность Степень
среды отрасли А предприятие В влияния С важности
D=A*B*C
Рис. 3. Профиль среды строительного предприятия.
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для предприятия. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более сильное влияние на предприятие и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Дальнейшее развитие SWOT-анализа можно получить путем ранжирования возможностей и угроз по степени их влияния на развитие и работу строительного предприятия. Это позволяет реализовать в стратеги управления механизмы приоритетной реализации возможностей и устранения угроз в сформированном плане поведения предприятия. Учитывая, также влияние возможностей и угроз друг на друга, (например, если выбранная альтернатива инвестиционно-строительного проекта позволяет получить максимальную прибыль, то она обычно сопровождается высокими рисками) для формирования наиболее эффективной стратегии поведения в экономической среде целесообразно совместить между собой матрицы SWOT-анализа. Это позволит определять такие возможности для реализации, которые сопровождаются минимальными угрозами, т.е. сформировать интегральную оценку влияния возможностей и угроз на эффективность работы строительного предприятия.
Для более эффективного решения рассмотренных выше задач матрицы SWOT-анализа целесообразно заменить на лингвистические функции [9], которые позволяют получить количественно взвешенные интегральные оценки влияния различных факторов экономической среды при их взаимном влиянии и взаимодействии друг с другом.
В этом случае для каждой матрицы SWOT-анализа, например, «Влияние возможностей на предприятие» формируется лингвистическая функция «степень важности возможностей», зависящая от двух лингвистических переменных с названиями « влияние возможностей» и
«вероятность возникновения возможностей». При этом каждая из отмеченных лингвистических переменных, будет определяться следующими значениями:
- множеством базовых (количественных) значений лингвистических переменных, соответственно, « влияние возможностей», которая изменяется от 0 до 1 и «вероятность возникновения», изменяющаяся также на интервале от 0 до 1. Данные интервалы представляют не что иное, как базовые шкалы значений рассматриваемых лингвистических переменных;
- множество словесных значений переменной или множество терминов. Данные множества для рассматриваемых лингвистических переменных будут состоять из следующих пяти терминов «очень низкая», «низкая», «средняя», «высокая» и «очень высокая». Каждому из данных терминов на основе опроса экспертов, например, для переменной «вероятность возникновения возможностей» на шкале базовых значений изменяющейся от нуля до единицы в соответствие ставится интервал численных значений терминов Рj и Рj+1;
- х - базовое или численное значение лингвистической переменной.
После определения необходимых лингвистических переменных строится
матрица качественных значений соответствующей лингвистической функции. например, для лингвистической функции с зависимой переменной Y «степень важности возможностей» и независимыми переменными XI -вероятность возникновения возможностей и х2 - степень влияния
возможностей она будет иметь, например, следующий вид (см. табл. 1).
Затем переходят от качественных значений переменных лингвистической функции к количественным их значениям. С этой целью для каждого терма используемых в функции лингвистических переменных формируются соответствующие им нечеткие множества. После этого для построенных множеств по максимумам функции принадлежности определяются наиболее вероятные для них количественные значения независимых переменных х^ х2 и зависимой переменной Y. В результате получаем таблицу соответствий следующего вида (см., например, табл. 2.).
Табл. 1. Соответствия между качественными значениями зависимой и независимой переменными в лингвистической функции.
х1-вероятность возникновения низкая средняя ... средняя
х2- влияние возможностей очень высокое низкое ... среднее
У -степень влияния возможностей высокая низкая ... среднее
Полученные таким образом данные, обрабатываются методом регрессионного анализа с использованием системы MATCAD, в результате получается аналитическая зависимость лингвистической функции следующего вида:
Y= а1х1+а2х2+ао,
где а^ 1=0,2 - коэффициенты регрессионной модели лингвистической функции, определяемые методом наименьших квадратов.
В графическом изображении полученная линейная зависимость лингвистической функции будет иметь следующий вид ( см. рис. 4).
Табл. 2. Таблица соответствий между количественными значениями зависимой и независимыми лингвистическими переменными
лингвистической функции.
х1-вероятность возникновения 0,2 0,54 ... 0,51
х2- влияние возможностей 0,92 0,12 ... 0,49
У -степень влияния возможностей 0,79 0,23 . 0,52
возможностей
Рис. 4. Графическое изображение лингвистической функции «Степень
влияния возможностей.
В полученной таким образом лингвистической функции каждый срез будет соответствовать определенному полю матрицы SWOT-анализа «Влияние возможностей на предприятие». При этом, лингвистическая функции позволяет определять количественную оценку степени влияния возможностей в соответствии с вероятностью их проявления в экономической среде. Для этого достаточно на основе опроса экспертов определить для каждой возможности пару качественных значений переменных «вероятность возникновения», например, «высокая» и «влияние возможности», например, «низкое».
Полученные таким образом интегральные количественные оценки «степени влияния возможностей» на строительное предприятие позволяют ранжировать по значимости возможности, возникающие в экономической среде в соответствии с которыми определяется порядок и условия их использования в стратегическом плане поведения строительного предприятия в изменяющихся условиях функционирования. Аналогичным
образом можно сформировать лингвистические функции и для двух других матриц SWOT-анализа. Это позволяет использовать полученные количественные оценки значимости или опасности факторов экономической среды при формировании стратегического плана поведения строительного предприятия в нестабильных условиях рынка.
Заключение. Замена в SWOT-анализе матриц на лингвистические функции позволяет количественным образом оценить влияние возможной и угроз и на этой основе повысить точность выбора стратегии поведения строительного предприятия в нестабильной окружающей среде из числа заданных альтернатив.
Список литературы:
1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М: Юнити, 1997.
2.Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - М.: Финансы и статистика, 1996.
3.Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
4. Корецкий В. И. Нормативные документы в строительстве. Договорные отношения и сметное нормирование// Экономика строительства. - 1996. -№ 10.
5. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Внешторгиздат, 1993.
6. Ручьев А. П. Организация управления деятельностью строительных предприятий в условиях рыночных отношений. - Новосибирск: НГАС, 1995.
7. Совершенствование организационных структур управления предприятия. -М.: Экономика, 1991.
8. Экономический анализ /Под ред. Краюхина Г. А. - М., 1998.
9. Мелехин В.Б., Алиев С.Н., Вердиев М.М. Лингвистические функции и особенности их применения в системах управления и принятия решений// Научно-технические ведомости СПб ГПУ. Основной выпуск. -2008. - №2 (54).
